Capital'e abone olun.
AKBANK NEDEN 5 YAŞ GENÇLEŞTİ

Akbank Neden 5 Yaş Gençleşti

Hayri Çulhacı / Akbank Genel Müdür Yardımcısı    Türkiye’nin en köklü özel bankalarından olan Akbank, değişen rekabet koşullarına hazırlık için “Yeni Ufuklar” adlı proje başlattı. Genel ...

Son Güncelleme: 01.07.2003

Hayri Çulhacı / Akbank Genel Müdür Yardımcısı  
 
Türkiye’nin en köklü özel bankalarından olan Akbank, değişen rekabet koşullarına hazırlık için “Yeni Ufuklar” adlı proje başlattı. Genel müdür yardımcısı Hayri Çulhacı, değişim projesinin amacını, “Türkiye’nin lider bankası olmak” şeklinde açıklıyor. Bunun bir parçası olarak da gençleşmeye yöneldiklerini, çok sayıda bankadan 200’ün üzerinde orta ve üst düzey yönetici transfer ettiklerini söylüyor. Bu amaçla son 2 yılda alınan MT sayısı ise 280’e ulaşmış. Çulhacı, “Yaş ortalaması şu anda 33. Demek ki, genç bir bankayız. Bu da bize daha fazla dinamizm veriyor” diyor.  
 
Bankacılık sektörü ciddi bir değişim sürecinden geçiyor. Bu değişimin temel nedeni de hepimizin bildiği gibi, 2001 yılında başlayan ve devam eden ağır ekonomik koşullar. Hem yeni ortama uyum sağlamak hem de gerçek bankacılık yapmaya yönelik bu adımlar sektör için gerçekten önemli. Bu nedenle hemen her banka kendi içinde bir değişim sürecinde. Henüz sonuçlar tam olarak alınmamış olsa da, sektör yetkilileri gelecekten umutlu.    
 
Değişimi ilk başlatan bankalardan biri de Akbank. Türkiye’nin lider bankası olma hedefiyle 1999 yılında başlattıkları “Yeni Ufuklar” değişim projesinde neredeyse son noktaya gelindi. Bu süreçte de Akbank’ta değişmez denen, bir çok şey değişti, yenilendi.  
 
Akbank’ın değişim projesi, müşteri odaklı organizasyon, etkin kar ve performans yönetimi, hızlı ve sağlıklı kredi tahsisi ve operasyonel verimlilik üzerine kuruldu. Tüm iş süreçleri gözden geçirildi, iyileştirmeler yapılmaya başlandı.  
 
Tabii tüm bunlar yapılırken, insan kaynaklarında da ciddi bir değişim yaşandı. Akbank, geçmiş yılların aksine 200’ün üzerinde orta ve üst düzey yöneticiyi kadrosuna kattı.  
 
Bugüne kadar transferden uzak duran Akbank’ın Genel Müdür Yardımcısı Hayri Çulhacı, değişimin temelinde insanların yattığını söylüyor. Değişim projesini insanlar olmadan tamamlamanın mümkün olmadığını ifade ediyor. Çulhacı’ya göre, bankayı bugünlere getiren kurum kültürünü daha rekabetçi bir ortama taşımanın temelinde de insanlar yatıyor. İnsan kaynaklarındaki değişimin temelinde de bu düşünceler yatıyor.  
 
Hayri Çulhacı, bankanın mevcut kadrosuyla, konusunda uzman olan yeni yöneticilerinin bu hedefe ulaşmada önemli bir avantaj olacağını söylüyor.  
 
Akbank Genel Müdür Yardımcısı Hayri Çulhacı, bankadaki, özellikle de insan kaynaklarındaki değişimi Capital’e anlattı:  
 
1999 yılından bu yana Akbank bir değişim projesi yürütüyor. Neden böyle bir değişime gerek görüldü?  
 
Bankacılık sektöründeki ve ekonomideki değişim, aslında kurumları da değişmeye zorladı. Türkiye çok dinamik bir ülke. Hatta dinamizmin ötesinde, belirli iniş çıkışları ve hareketi olan bir ülke. Değişen şartlara uyum göstermek de açıkçası her kurum için zor oluyor.  
 
1980’li yıllara baktığımızda, bankacılık sektöründe çok önemli bir değişim dalgası yaşandığını görüyoruz. İkinci en önemli değişim dalgasını ise 2001 krizi ve buna bağlı olan gelişmelerde yaşadık. Gerçekten bankacılık sektörü çok hızlı değişti ve bu süreç devam ediyor. Bunun da sonuçlarını tam olarak görmüş değiliz.  
 
Bankacılık sektöründe 2-3 yıl önce 82 olan banka sayısı 54’e kadar düştü. 7 bin 800 şube vardı, 6 bin 200’e düştü. 174 bin çalışan vardı, 124 bine geriledi. Yani 50 bin bankacı işini kaybetti. Kısacası, aşırı şişmiş bir sektördük. Şimdilerde ise taşlar yavaş yavaş yerine oturuyor.  
 
“Taşlar yavaş yavaş yerine oturuyor” diyorsunuz. Bu süreçten sonra sektörde neler değişecek?  
 
Önümüzdeki dönemde ana senaryomuz faizlerin düşeceği ve düşük seviyelerini koruyacağı yönünde. Bunun gerçekleşmesi halinde gerek reel sektörde gerekse finans sektöründe yine bir değişim göreceğiz. Bütün sektörler daha rekabetçi bir ortama girecek, para kazanmak daha zorlaşacak. Ölçek ekonomileri kurmak daha önemli hale gelecek.  
 
Dolayısıyla, önümüzde değişmeye aday bir çevre faktörü var. Türkiye’de bankacılık sektörünün mevduat sahibiyle kredi kullanıcısı arasında aracılık yapamadığını artık hepimiz biliyoruz. Ancak, işler düzeldiği takdirde, yani Türkiye’de ortalama yüzde 4-5’lik bir büyüme yakalanıp, faiz oranlarının yüzde 15-16’ya gerilemesi halinde, hızla büyüyen bir reel sektör göreceğiz.  
 
Bankacılık sektörü reel sektördeki bu büyümeyi finanse edebilecek mi?  
 
Sektör, öz kaynakları itibariyle zayıf. Öz kaynaklar artmadan sektör büyüyemez. Fakat öbür taraftan da bir kredi talebi gelirse, aradaki fark, yabancı bankalar tarafından doldurulabilir. Yani Türk bankacılık sektörü, yabancı bankalarla ciddi bir şekilde rekabete hazır olmalı.  
 
Eskinin bankacılığı ile yeni bankacılık birbirinden çok farklı olacak. Değişim de burada devreye giriyor. Bankaların kendini değiştirmesi gerekiyor.  
 
Peki Akbank’taki değişim projesi şu anda ne aşamada? Bu proje hakkında biraz bilgi verir misiniz?  
 
Biz, 1999 yılından bu yana belirli ihtimaller dahilinde bu konulara yatırım yapıyoruz. Değişimi dört ana alanda değerlendirdik. Bu değişime “Yeni Ufuklar” dedik. Burada amacımız, Türkiye’nin lider bankası olmak. Çatıyı, müşteri odaklı organizasyon, etkin kar ve performans yönetimi, hızlı ve sağlıklı kredi tahsisi ve operasyonel verimlilik üzerine kurduk. Bu dört noktada harekete geçtik.  
 
Müşteri odaklı organizasyonda segmentasyon önemli. Eski sistemde her müşteri, her şubenin müşterisi olabiliyordu. Bir şube her türlü müşteriye ihtiyaç verebiliyordu. Farklı ihtiyaçları olan müşterilerimizi, şubeleri segmentlere ayırarak ihtiyaçlarına yönelik olanlara yönlendiriyoruz. Kurumsal, ticari, işletme bankacılığı, bireysel ve private banking için toplam 640 tane şubemiz olması planlanıyor.  
 
Genel müdürlükteki yapımızı da değiştirdik. Bu segmentlerin bankada bir kaptanı var. Dolayısıyla, banka içerisinde 5 ayrı banka var. Bunun müşteriye ve şubelere yansıması yavaş yavaş oluyor. Önümüzdeki bir yıl içinde daha net görülecek.  
 
Etkin kar ve performans yönetimi ile, sağlıklı kredi tahsisi konusunda önemli adımlar attık. Operasyonel verimlilikte maliyetlerimizi nasıl düşüreceğimize baktık. Çünkü, en iyi hizmeti, en düşük maliyetle verebilmek, bundan sonrası için çok önemli. Burada da en önemli hadise, alternatif dağıtım kanallarının geliştirilmesi olacak. Hedefimiz, 2005 yılında işlemlerin yüzde 25’ini şubeler, yüzde 75’ini ise alternatif dağıtım kanalları ile yapmak.  
 
Banka içindeki değişimin önemli bir bölümü de insan kaynaklarında yaşanıyor Bu neden kaynaklanıyor?  
 
Bu değişimin temelinde insanlar yatıyor. Banka olarak, uzmanlık gerektiren, bilgi gerektiren konularda yetişmiş beyinleri kendi bünyemize dahil ettik. Bugün baktığınızda, bir çok yabancı ve yerli bankadan çeşitli uzmanlık alanlarında çalışan çeşitli noktalara yerleştirdiğimizi görüyorsunuz. Bu açıdan bankanın orta ve üst düzey yönetiminde ciddi bir değişim oldu.  
 
Akbank, bugüne kadar transferden uzak duran, kendi içinde yetişen insanları yönetici kadrolarına taşıyan bir bankaydı. Ne değişti de yönetici transferlerinde bu kadar atak bir banka oldu?  
 
Banka olarak geçmişte çok fazla dışarıdan eleman alan bir banka olarak tanınmayız. Ama bankacılık çeşitli alanlarda uzmanlık gerektiren bir alan. Örneğin, risk yönetimi bilimsel bir uzmanlık ister. Teknoloji ayrı bir uzmanlık gerektirir. Private banking apayrı bir bankacılık konusudur. Fon yönetimi farklı bir bankacılık konusudur. Tüm bu konuda yetişmiş beyinlerin kuruma sağlayacağı çok büyük bir katkı vardır.    
 
Akbank’ın buradaki yaklaşımı da budur. Aslında bankayı bugünkü yapısına getiren, bankayı taşıyan mevcut kültürüdür. Ama bu kültürü daha rekabetçi bir ortamda başarılı olmak için, ileri bir noktaya götürmek gerekmektedir. Bir takım ruhu içinde biz bunu yapıyoruz. Sonuçta değişim projesini de insanlar olmadan tamamlamak mümkün değil. Yeni yöneticiler ve bankanın konusunda uzman olan mevcut kadrosu değişimin en önemli ayağını oluşturuyor.  
 
Şu ana kadar orta ve üst düzey yönetici olarak toplam kaç kişiyi kadronuza kattınız? Bu ekip daha çok hangi bölümler için alındı?  
 
Şu ana kadar 200’ün üzerinde orta ve üst düzey yeni personel alındı. Yine 2001’den bu yana 270-280 adet yönetici adayı (MT) alındı. Sonuçta tüm bu kişiler, bankanın geleceğini emanet edeceğimiz kişilerdir.  
 
Aşağı yukarı her bölüm için eleman aldık. Ancak ağırlıklı olarak kurumsal, bireysel ve private banking için orta ve üst düzey yönetici aldık.  
 
Hangi bankalardan yönetici transferi yaptınız?  
 
Çok sayıda bankadan eleman aldık. Yabancı bankalardan Citibank ağırlıklı olmak üzere Bank of America, Rabobank gibi bankalardan bazı kişileri kadromuza kattık. Yerli bankalardan Garanti Bankası, Finansbank ve TEB’den eleman aldık. Fon bünyesine giren bankalardan da Pamukbank’tan birkaç kişiyi kadromuza kattık.  
 
Kadronuza kattığınız yöneticilerde hangi özellikleri aradınız? Bu yöneticileri seçerken hangi kriterlere baktınız?  
 
Bu değişimin enerjisini ve heyecanını paylaşacak özelliklere sahip olabilmek, takım içerisinde ahenkle çalışabilmek, kısa süre içerisinde kendisini o takıma kabul ettirip, bir parçası olabilecek, tevazuya ve pozitif enerjiye sahip olmaları bizim için önemliydi. Özel olarak da mesleki bilgi, tecrübe ve eğitimlerinin olmasına baktık.  
 
Ayrıca, katma değer getirebilecek bilgi tabanlarının olması da baktığımız kriterler arasında yer aldı. Tüm bu özellikleri kendi içinde barındıran arkadaşlar, bankamız kadrosuna katıldı.  
 
Bu şartları sağlayanlar ile görüşmeler, insan kaynakları grubu tarafından ya da bazı durumlarda pozisyonlarına bağlı olarak da bizzat genel müdür tarafından yapıldı.  
 
Akbank için kurum kültürünün çok önemli olduğunu hepimiz biliyoruz. Yeni yöneticilere kurum kültürünün kazandırılması için herhangi bir çalışma yapıldı mı? Onları kurum kültürü içine dahil etmek zor oldu mu?  
 
Kurum kültürü içerisinde yaşanılarak öğrenilir. Bu nedenle tek taraflı bir iletişim burada işe yaramayabilir. Akbank’ın yeni alınan orta ve üst düzey yöneticilere mutlaka katkısı olmuştur. Onların da kurum kültürüne mutlaka katkısı olmuştur ve bu devam etmektedir. Özellikle değişim söz konusu olduğunda her zaman yeni, taze kana ihtiyaç vardır. Bunu herkesin heyecanı paylaştığı bir dinamizme dönüştürmek önemli. Bunu gerçekleştirmek, Akbank’ta gerçekten zor değil. Çünkü, bankanın kurum kültürünün en önemli özelliklerinden biri, ki bu yeni girenlerin de çok çabuk benimseyip kabul ettiği ve ellerine aldığı bir bayraktır, herkesin adil bir şekilde başarıya katkısı oranında değerlendirildiği bir ortam olmasıdır.  
 
Sonuçta başkalarıyla paylaşarak, yardımlaşarak, başkalarına değer vererek bir sinerji yaratmak bizim için önemlidir. Banka içerisinde konular kapı aralıklarında değil, açıkça konuşulur. Açıklık, şeffaflık ve samimi bir düzen vardır. Bankanın başarısını sağlayan önemli faktörlerden bir tanesi de budur. İnsanlar kim olduklarına göre değil, başarılarına göre değerlendirilir.  
 
Bu arada yeni alınan yöneticilerin yaş ortalaması bir hayli küçük. Bu bankanın yaş ortalamasını nasıl değiştirdi?  
 
Bankanın yaş ortalaması şu anda 33. Bu üst kademelerde bir parça yükselse de, 40’ın üzerine çıkmaz. Demek ki, banka genç bir banka. Bu da bize daha fazla dinamizm veriyor. Gençler daha yaratıcı oluyorlar, müşteriyi ve piyasayı yakından izleyebiliyorlar. Teknolojiye daha yatkınlar. Ama bankacılık aynı zamanda bir risk yönetimi. Risk yönetimi dediğimizde de tecrübe ve tedbir önem kazanıyor. Bu dengeyi sağlayabilecek kadrolar da banka içerisinde mevcut. Bankacılık sektöründe her zaman bu dengeyi korumak gerekiyor. Aksi takdirde, duvara çarpılabilir. Bu denge banka içerisinde çok sağlıklı bir biçimde kurulmuştur. Buna rağmen yaş ortalamamız ciddi oranda düşmüştür.  
 
“MT ALIMLAR DEVAM EDECEK”  
 
Önümüzdeki dönemde yeni alımlar olacak mı? Yetişmiş eleman mı, yoksa yönetici adayı kişileri mi kadronuza katmak istiyorsunuz?
 
 
MT alımları muhakkak devam edecek. Ancak, önümüzdeki dönemde de bankaya uzmanlık gerektiren nokta kadrolarda eleman alınacaktır. Yine bankanın belkemiği, esas insan kaynağı kendi bünyesidir. Kendi çalışanlarıdır, yeni aldığımız MT’lerdir. Bunlar Türkiye’nin en iyi okullarından bir tanesinde bankacılık mesleğini öğreniyorlar. Bu bankada yükselecekler. Eminim ki, gelecekte bir gün bu bankanın genel müdürü de MT’ler arasından çıkacaktır. Yükselecekleri en son noktayı orası görmeliler. Yeter ki burada istikrarlı bir şekilde çalışsınlar.  
 
“ÜCRETLERDEKİ FARK KAPANDI”  
 
Akbank’ın ücret konusunda elinin sıkı olduğu söyleniyor. Yeni yöneticilerin kadroya katılması ücret skalanızda bir değişikliğe neden oldu mu?
 
 
Bankacılık sektöründe eğer böyle bir düşünce varsa bile, tahmin ediyorum bu Akbank için eskiden biçilen bir elbise. Ancak, son 5 yıla baktığınızda, Akbank’taki ücret artışları sektörün hayli üzerinde olmuştur. Enflasyonun yüksek olduğu yıllarda, sektörde bir çok bankada ücret artışı olmamasına rağmen, bankamızda ücret artışları enflasyon paralelinde, bazı yıllarda enflasyonun üzerinde olmuştur.  
 
Tahmin ediyorum, böyle bir fark varsa, bu fark kapanmıştır. Hatta, şu anda Akbank’taki ortalama ücretler diğer bankalara göre biraz daha artmıştır.  Tabii ücret politikasında önemli olan, doğru insana doğru ücreti ödeyebilmektir. Bunu yapabilmek önemli. Başarılı bir ücret politikasının arkasında da bu yatar.  
 
“EĞİTİM SÜRELERİ ARTTI”  
 
İnsan kaynaklarına yatırım yapmak, eğitime de ciddi bir yatırım yapmayı beraberinde getiriyor. Eğitim çalışmalarınız konusunda bilgi verir misiniz?
 
 
Eğitime çok önem veriyoruz. Özellikle bu değişim programı için de eğitim çok önemli. Çünkü operasyonun yükünü azaltıp satışa ağırlık verdiğiniz zaman operasyondaki insanların, yatkın olanlarını satışa yönlendirmek lazım. Bu insanları atıp yerine yeni eleman almak gibi bir tercihimiz yok. Bu da iyi bir eğitim prosesi ile mümkün. Örneğin 2002 yılında eğitimde geçen mesainin toplam mesaiye oranı yüzde 3’ken, bu rakam 2003 yılında yüzde 5’e yükseldi. Bu müşteri ağırlıklı bir hazırlık sürecinin gereği olarak gerçekleşti.  
 
 
  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER