Capital'e abone olun.
HEDEFİMİZ İLK 5 BANKA

Hedefimiz İlk 5 Banka

Tayfun Bayazıt / Dışbank CEO'su    Dışbank, 2000 yılına kadar 100’ün altında şubesi olan, kurumsal müşteri ağırlıklı bir banka idi. Sektörde yaşanan değişimle birlikte dönüşüm sürecine gi...

Son Güncelleme: 01.02.2004

Tayfun Bayazıt / Dışbank CEO'su  
 
Dışbank, 2000 yılına kadar 100’ün altında şubesi olan, kurumsal müşteri ağırlıklı bir banka idi. Sektörde yaşanan değişimle birlikte dönüşüm sürecine girdi, orta vadeli büyüme planı hazırlandı. Dışbank’ın CEO’su Tayfun Bayazıt, oluşturulan büyük stratejinin hedefinin, ilk 5 banka arasına girmek olduğunu söylüyor. “Şu anda özel bankalar arasında özkaynak büyüklüğü açısından 7’inci bankayız” diye konuşuyor. “Finans holding” olarak konumlandıklarını, yüzde 10-15 pazar payını hedeflediklerine dikkat çekiyor ve devam ediyor: “Bunun için organik büyüme dışındaki fırsatları da gerekirse değerlendiririz.”  
 
Dışbank, son yılların en kârlı ve hızlı büyüyen bankalarından biri. Özkaynakları itibariyle Türkiye’nin 7’inci büyük bankası konumunda. 1999’a kadar kurumsal bankacılık odaklı çalışan banka, enflasyondaki düşüş beklentisinin etkisiyle bireysel ve ticari bankacılık kulvarlarına da girdi. Bankanın son yıllarda yaptığı atılımlarda da bu değişim stratejisi önemli rol oynadı. Kredi kartı cephesinde İdeal Kart’la yaptıkları çıkışı, ticari bankacılıkta Sistem D ve T Kart izledi.  
 
Yeniden yapılanma sürecinde mali olmayan iştiraklerini de bağlı olduğu holdinge devreden banka, finansal hizmetler grubu olma yolunda da önemli bir adım atmış oldu.  
Dışbank Yönetim Kurulu ve İcra Başkanı Tayfun Bayazıt, önümüzdeki yıllar için de iddialı hedefler belirlediklerini söylüyor. Orta vadeli hedeflerini ise, “Sektörün ilk beş bankası arasında yer almak” olarak açıklıyor.  
 
Bu hedefe ulaşmak için öncelikle organik büyümeyle yol almayı planladıklarını ifade ediyor. “Ancak, misyonumuzu gerçekleştirmek sadece organik büyümeyle mümkün değil. Bu nedenle rekabetçi ölçeği yakalamak için önümüze çıkan fırsatları değerlendirmeliyiz” diyen Tayfun Bayazıt, Dışbank’ı ve geleceğe ilişkin hedeflerini Capital’e anlattı:  
 
Dışbank’ta son birkaç yıldır büyük bir değişim yaşanıyor. Bu değişim yolculuğu ne zaman başladı ve bu süreçte neler yaptınız?  
 
Bu değişimle ilgili ilk düşünce 1999’un ikinci yarısında gündeme geldi. Hatırlayacağınız gibi, deprem felaketleri sonrası IMF’in de desteğini alarak enflasyonun düşürülmesine yönelik bir yol planı çizildi. Yapısal reformlar yeni bir döneme işaret ederken, bizim açımızdan ise orta vadeli hedef ve stratejilerimizi gözden geçirme ihtiyacı doğdu.  
 
O dönemde 100’ün altında şubemizden, az sayıda ve kurumsal ağırlıklı müşteri kitlesine hizmet veriyorduk. O gün için yaklaşık 2 milyar dolar bilanço, 250-300 milyon dolar seviyesinde özkaynak yapısıyla önümüzdeki dönem için konuya nasıl yaklaşmamız gerektiğine baktık. Sonuçta, sürdürülebilir kârlılığı yakalamak için müşteri sayısının artırılmasına ve bunun için yaygınlaşmaya karar verdik.  
 
Ancak, eylem, söylem kadar kolay değil. Bu orta vadeli ciddi bir hazırlığı gerektiriyor. Bu planın olmazsa olmaz unsuru da teknoloji ve insan kaynakları açısından değişim sürecini iyi planlayabilmek. Böyle bir değişimi 3-6 ay içinde yapmak mümkün değil. Biz de bunun için 5 yıllık detaylı bir plan yaptık.    
 
Bu çalışmaların başlamasından kısa bir süre sonra kriz sürecine girildi. Bu süreç değişim planınızı nasıl etkiledi? Bu çalışmalar rakamlarınıza nasıl yansıdı?  
 
Biliyorsunuz, 2000 yılı ortalarında ekonomi gerçekten çok ısındı. Kredilerde çok ciddi artışlar oldu, faizler çok hızlı düştü. Bu süreç içerisinde küresel örneklerden yola çıkarak, biz de adımlarımızı dikkatli bir şekilde atmamız gerektiğini daha da iyi anladık. Krizdeki risk yönetimi becerimiz sayesinde, bu işten özkaynağı en az hasar gören, ama değişim sürecini başlatmış bir banka olarak çıktık. Kriz, belki de bize vites küçülterek, pazar payımızı istediğimiz yere beklentilerimizden daha süratli çekmek için uygun bir ortam oluşturdu.  
 
Bugün, 2000 yılının başına göre, enflasyondan arındırılmış bazda yaklaşık iki misli bir bilanço ve üç misli özkaynağa ulaştık. Bunların yanı sıra, daha önce olmadığımız bireysel ve ticari bankacılıkta hatırı sayılır pazar payları edindik. Örneğin, kredi kartı sayısında 10 kat, cirosunda 21 kat, pazar paylarında ise 4 katlık bir artış yakaladık.  
 
Bireysel bankacılık açısından üye işyeri bağlantısı olan POS ağını kurmak son derece önemli. Orada da POS sayısında 10 kat, cirosunda 27 kat, pazar payında ise 5 katlık artışlar sağladığımız bir noktaya geldik. Ancak, bu kazanımları kat olarak ifade ederken, spekülatif artışlar olmasına rağmen, hâlâ bireysel bankacılıkta iddialı konuma gelmek için önümüzde çok uzun ve engebeli bir yol olduğunu da kabul etmemiz lazım. Dolayısıyla şimdi, ana plan çerçevesinde bazı ayarlamalarla bu kazanımlarımızı devam ettirmek azim ve kararlılığındayız.  
 
Bankacılık sektörü açısından kriz sonrasında 2003 yılı toparlanma yılı olarak kabul ediliyor. Dışbank olarak siz 2003 yılını nasıl geçirdiniz?  
 
2003 yılı, özellikle hedeflediğimiz pazar ve ürünlerde hedeflerimizin de üzerinde gösterdiğimiz bir yıl oldu. Tabii bunda makro ekonomideki gelişmelerin büyük katkısı oldu. Aslında ben 2003 yılını ikiye ayırmak istiyorum. Çünkü, nisan ayına kadar olan dönemde belirsizlikler, yeni hükümet ve Irak krizi gibi faktörler etkindi. Tüm bunlar da reel faizlerin artmasına, bono faizlerinin yüzde 75’lere kadar çıkmasına neden olmuştu. Piyasalar da oldukça endişeliydi.  
 
Ancak, nisan sonunda savaşın kısa sürede bitmesinden sonra belirsizlikler büyük ölçüde azaldı. Program tutarlı bir şekilde uygulamaya konuldu ve yapısal bir takım düzenlemelere imza atıldıktan sonra çok süratli bir düzelme yaşandı. Bu dönem içerisinde biz sadece doğru pozisyonla bankanın kârlılığı ve özkaynak güçlülüğü açısından iyi noktalara gelmekle kalmadık. Aynı zamanda, bireysel bankacılık, ticari bankacılık, dinamik girişimci ve kurumsal bankacılık kulvarlarının hepsinde pazar paylarımızı artırma ve kârlı çalışma olanağı bulduk. Dolayısıyla, 2003, koşulların elverdiği ölçüde, hedeflediğimiz noktalara gelme açısından bizim için gayet başarılı bir yıl oldu diyebilirim.  
 
Bu başarı rakamlarınıza nasıl yansıdı?  
 
Rekabetin çok yoğun olduğu dış ticaret işlemlerinde 2-3 yıl öncesinde bizim pazar payımız yüzde 2.5-3’ler civarındaydı. Bugün pazar payımız yüzde 6’ya ulaştı. Kredi kartı pazarında yıl sonu itibariyle yüzde 3.5’luk bir pazar payına, 760 bin adet karta ulaştık.  
 
İşin güzel tarafı, bu kredi kartlarının yarısından fazlasının hem bizim başka ürünlerimizi pazarlayabildiğimiz, hem de yoğun olarak bankamızla işlem yapan müşterilerden oluşuyor olması. Çünkü, bu pazarda sadece kredi kartı sayısı değil, kullanım yoğunluğu kârlılığınızı tayin ediyor.    
 
Krediler ve mevduatta nasıl bir gelişim yaşandı?  
 
O açıdan geçen yıl bizim için gayet iyi geçti diyebilirim. Hem genel anlamda büyümeyi finanse eden ana unsur olan kredi talebindeki artış, hem de bizim odaklandığımız kulvarlarda aktif pazarlama gayretimizle, özellikle nakit kredilerde ciddi bir büyüme yakaladık. Zaten zaman içerisinde bilançomuzda kredilerin payının giderek artmasını hedeflemiştik. Sadece mevduat toplayan ya da dış fonlama sağlayıp, bunu kamu borçlanma enstrümanlarıyla değerlendirip, kârlılık sağlamak istemiyoruz. Bizim için önemli olan yaygın müşteri bazında kredilerde artış yaşanması ve buna bağlı olarak kârlılık sağlamak.  
 
Kredi kartı pazarında İdeal Kart’la önemli bir çıkış yakaladınız. Burada hedeflerinize ulaştınız mı? Diğer kartlarla rekabet ne durumda?  
 
İdeal Kart’ta hedeflerimizin hayli üzerinde sonuçlar elde ettik. Bunu da sağlam bir altyapıya ilaveten organizasyonumuzun satış becerilerine bağlıyorum. Çünkü, burada gerçekten son derece rekabetçi bir piyasa var ve kabul etmek lazım ki biz bu işe çok geç girdik. Türkiye’nin 4 büyük özel bankası, bireysel bankacılıkta, özellikle de kredi kartlarında uzun zamandır var. Dolayısıyla, böyle köşe başlarının tutulduğu, rekabetin yoğun olduğu bir yerde kendinize yer bulmak gözüktüğü kadar kolay değil. Biz bunu hem şubelerimizdeki bireysel bankacılığa odaklı yapımızla hem de direkt satış teşkilatımızın son derece gayretli çabaları sonucunda başardık. Yıl sonu itibariyle de az önce bahsettiğim gibi yüzde 3,6 Pazar payı ile 760 bin kredi kartına ulaştık.  
 
Peki bundan sonra ne olacak?  
 
Kredi kartı pazarındaki iddialı hedeflerimizi koruyoruz. Ancak yakın geçmiş, bazı bankaların sistem dışına çıkması, bazı bankaların bu ürüne odaklanmamış olması gibi bir takım fırsatlar önümüze getirdi. Ama bundan sonra rekabet çok daha yoğun olacak. Dolayısıyla, en iyi hizmeti müşterisine sunabilen, en uygun koşullarda bunu gerçekleştiren ve kredi kartı ürünü ötesinde de bir takım olanaklar sağlayabilen, müşterilerinin hayatını kolaylaştıran bankalar burada daha öne çıkacaklar.  
 
Sistem D’nin bankaya katkısı ne oldu? Örneğin, müşteri sayınızda ne kadarlık bir artış yaşandı?  
 
Sistem D, bizim üzerinde gerçekten uzun düşündüğümüz ve ihtiyaçları göz önüne alarak tasarladığımız bir ürün. Bu işe ilk olarak 2001 yılının ikinci çeyreğinde başladık. Bugün 7 bini aşkın müşterimiz var. Bu ürünün asıl amacı kalıcı, bizle daha fazla iş yapan, değişik ürünlerimizi kullanan küçük ticari müşteriler edinmek.  
 
Ayrıca, hem teknolojiye hem de bankacılık sistemine çok fazla aşinalığı olmayan küçük ve orta boy işletmeleri müşterilerimiz arasına katarak, geleceğin daha büyük müşterilerinin bankacılık işlemlerinde derinleşebilmek istiyoruz. Söz konusu işletmelerin ticari alacaklarının çözümü için de T Kart ürününü geliştirdik. Burada da oldukça hızlı yol alıyoruz.  
 
Küçük ve orta boy işletmelere yönelik yeni ürünler olacak mı?  
 
Evet… Özellikle küçük ve orta boy işletmelerin bankacılığa erişimini artırmaya ve bizim müşteri bazımızı daha fazla genişletmeye yönelik olarak çalışacağız. Bu nedenle de söz konusu kesimin ihtiyaçlarını sürekli değerlendirip, hem mevcut ürünlerin özelliklerini geliştirmek hem de yeni ürünler sunmak için devamlı olarak arayış içerisinde olacağız. Sonuçta bizim nihai amacımız, müşteri sayısını artırabilmek ve müşterilerin bankayla daha fazla işlem yapmasını sağlayabilmek.  
 
Peki şu anda Dışbank’ı sektörün neresinde görüyorsunuz? Orta vadede banka olarak olmak istediğiniz nokta neresi?  
 
Bizim asıl amacımız Türkiye’nin ilk 5 büyük bankası arasında yer alacak bir perakende banka konumuna gelebilmek. Şu anda özel bankalar arasında özkaynak büyüklüğü açısından 7’inci bankayız. Özkaynak güçlülüğünün, serbest sermayenin bundan sonra da büyüme açısından son derece önemli olduğunu düşünüyoruz. İleriye yönelik planlarımızı da buna göre yapıyoruz.  
 
Tabii sektörde 2000 sonrasında çok ciddi bir konsolidasyon yaşandı. Özel banka sayısı 18’e kadar düştü. Bundan sonra büyüklük açısından mali sektörün gelişmesi arzuladığımız düzeyde olmazsa, konsolidasyon süreci bir miktar daha devam edebilir. Dolayısıyla, burada özkaynağı gücü ile büyüme azmini dengeleyerek rekabetçi ürünlerini ortaya koyabilen, verimliliği ön planda tutan bankaların başarılı olacağını düşünüyorum. Biz de bunlara dikkat ederek pazar payımızı artırmaya, büyümeye devam edeceğiz. İddialı olduğumuz kulvarlarda seçtiğimiz ürünlerle yaygınlaşmamız da devam edecek.  
 
Bugün itibariyle mali sektörün büyüklüğü 160 milyar dolar. Bunun GSMH’ye oranı ise yüzde 70’ler seviyesinde. Düşük enflasyon ortamı ve aracılık maliyetlerinin azalması, mali sektör için ciddi bir büyüme potansiyeli yaratacaktır. Önümüzdeki dönemde Türkiye’nin büyüme potansiyelinin fevkinde, belki daha fazla büyüyecek bir mali sektör, o mali sektör içerisinde de daha büyük bankalar gibi bir yapı ortaya çıkacak. Orta vadeli hedefimizin ilk 5 banka arasında yer almak olduğunu söylemiştim. Şu andaki özkaynak güçlülüğümüz bizim bu hedefi orta vadede gerçekleştirebilecek bir yapıya sahip olduğumuzu gösteriyor.  
 
Peki bu hedefe ulaşmak için nasıl bir strateji izleyeceksiniz? Sadece organik büyüme bu hedefe ulaşmak için yeterli olacak mı?  
 
Bizim ilk hedefimiz, bu yolda organik büyümeyle mümkün olduğu kadar mesafe kat etmek. Ama misyonumuzun sadece organik büyümeyle gerçekleşmesi zor gözüküyor. Çünkü, hedeflediğimiz yere gelebilmek için yüzde 10-15’ler gibi bir pazar payına ulaşmak gerekiyor ki, bu da organik büyümeyle pek olası değil. Dolayısıyla, organik büyüme dışındaki alternatifleri de zaman içerisinde gelişen koşullara göre değerlendireceğiz.  
 
Peki şu andaki yapınız içinde Dışbank’ı büyük bankalar ve yabancı bankalarla rekabet edebilir pozisyonda görüyor musunuz?  
 
Aslına rekabet açısından bir sorun yaşamıyoruz. Çünkü, yeni dönemde rekabette müşteri odaklılık, verimlilik ve özkaynak güçlülüğü öne çıkacak. Bu üç unsur son derece önemli. Şimdiye kadar göstermiş olduğumuz performansla, müşteri odaklılık ve verimlilik açısından iyi bir konumda olduğumuzu görüyorum. İnsan kaynağı ve teknolojik alt yapımız son derece iyi. Dolayısıyla, piyasadaki yabancılar, yeni gelebilecek yabancılar ya da sektörün büyükleriyle rekabet açısından bir eksiğimiz olmadığını hatta bazı avantajlarımızın olduğunu düşünüyorum.  
 
Burada kendi verimliliği, kendi oyun planı, stratejileri doğru tasarlanmış bankaların bu rekabet süreci içinde daha iyi konumlara gelebildiğini görüyorum. Çünkü, bu rekabet koşullarında kimsenin yeri garanti değil. Enflasyonun düşük olduğu ve fırsat kârlarının daha az olduğu ortamlar, etkin maliyet yapısını oluşturabilen, müşterilerinin ihtiyaçlarını en doğru anlayabilen ve orta vadeli planları olan bankalar için daha avantajlı bir ortam oluşturuyor. Bu açıdan değerlendirdiğimde bizim kriz öncesi hazırlık ve kriz sonrasında göstermiş olduğumuz performansın ileriye yönelik olarak bizi daha rekabetçi bir konuma getirebileceğini düşünüyorum.    
 
Genel olarak baktığımızda tüm bankalar müşteri odaklı çalışıyorlar, verimliliğe önem veriyorlar, özkaynaklarını güçlendiriyorlar. Siz buralarda sektörden farklı ne yapıyorsunuz? Kendinizi avantajlı görmenizin nedeni nedir?  
 
Burada özellikle risk yönetimi konusuna değinmek istiyorum. Gerçekten bu kriz öncesinden başlayarak bizim üzerinde çok ciddi insan kaynağı ve teknoloji yatırımı yaptığımız bir konu. Risk yönetimi derken, gerçekten bunun günümüz bankacılığında son derece önemli ve teknik bir know-how içerdiğini kabul etmemiz gerekiyor.  
 
Artık kredi riskini, operasyonel ve piyasa risklerini ölçmek açısından bunu sadece el yordamıyla veya birkaç yöneticinin yönetim kabiliyetleriyle ölçüp planlamak mümkün değil. Bunun çok ötesinde ciddi teknik bir alt yapı gerekiyor. Biz bu altyapıya son üç yılda çok ciddi yatırımlar yaptık. Bugün risk yönetimi teknikleri ve becerileri açısından baktığımızda ki, bu değişik derecelendirme kuruluşları raporlarında da yer alıyor, gerçekten sektörde öne çıkan bir yapımız var. Ben bunun ileriye yönelik büyüme planlarımız ve o büyüme planlarımızın gerçekçiliği açısından son derece önemli olduğunu görüyorum.  
 
Yabancı bankaların Dışbank’a ilgisi var mı? Sizin yabancı ortaklık konusunda düşünceleriniz neler?  
 
Şu andaki özkaynak, teknoloji ve insan kaynağı alt yapımız, organik büyüme çerçevesinde, kısa vadeli hedeflerimizi gerçekleştirmemiz için yeterli. Onun ötesinde bir takım fırsatlar olursa bunu değerlendiririz.  
 
Tabii orada ne gibi seçenekler olacağına bakacağız. Zaten bu zaman içinde gelişecek bir konu. Şu anda önemli olan, bizim özkaynak yapımız, risk yönetim becerimiz ve hedeflerimizle organik büyüme sürecini devam ettiriyor olmamız.  
 
Son 3 yıl için filmi geriye sarıp bakacak olursak, Vakıfbank ve Pamukbank’ın müşteri bazının ve aktif yapısının bizim için ilginç olacağını düşünüp onlarla ilgili ihale sürecinde yer aldık. Her ikisi de gerçekleşmedi. Bundan sonra önümüze nasıl fırsatlar çıkar, bu fırsatları değerlendirmek için nasıl adımlar atarız, onu zaman içinde değerlendirmemiz gerekir.  
 
Son yıllarda Dışbank’ın bir finans holdingi olma yolunda adımlar attığı görülüyor. Gelecekte Dışbank’ı finans holdingi olarak mı göreceğiz?  
 
Biz özellikle son 3-4 yıl içerisinde bu yapılanmayı gerçekleştirdik. Daha önce Türkiye’de bir çok bankada olduğu gibi, Dışbank’ın da bünyesinde sınai ve ticari bir takım iştirakler vardı. O iştirakleri holdinge devrederek Dışbank’ı bir şemsiye olarak düşündük. Altında da finansal iştirakleri topladık. Sonuçta bugün Dış Yatırım, Doğan Emeklilik, Dış Portföy Yönetimi, Ray Sigorta, Dış Leasing ve Dış Factoring, Dışbank’ın çatısı altında toplandı.  
 
Bu şirketlerin hepsi de kendi pazarlarında iddialı konumdalar. Dolayısıyla, bizim oradaki vizyonumuz, müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik yaygın finansal ürünler sunacak bir “Dışbank Finansal Hizmetler Grubu” oluşturmaktı. Onu büyük ölçüde sağladık.  
 
Örneğin, bireysel emeklilikte, sigorta ürünlerinin yüzde 70’ini Dışbank kanalıyla satma hedefimiz var. Bu son derece önemli bir esneklik sağlıyor. Bu değişik zamanlarda ortaya çıkan değişik finansal ürünleri satma becerisi açısından belirli bir sinerji oluşturuyor. Finansal hizmetler grubu olarak yapılanmamız, ileriye yönelik mali piyasalarda, daha esnek davranmamızı ve daha süratli karar almamızı sağlayacaktır.  
 
“2004 İÇİN AGRESİF HEDEFLERİMİZ VAR”  
 
HİZMET GELİRLERİ ARTACAK  
 
Öncelikle iddialı olduğumuz ürünlerin hepsinde pazar paylarımızı ve verimliliklerimizi artırma yönünde ciddi agresif hedeflerimiz var. Gelecek yıl için öngördüğümüz marjlar, geçmiş yıllarda gördüğümüz marjlardan çok daha değişik olacak. Bankacılık hizmet gelirlerimizi hem hizmetimiz hem anlayışımızla bu ücretleri gerçekten hak eder artıracağız.  
 
DAHA BÜYÜK HEDEF  
 
Bunun ötesinde marjların daralması, büyüklük hedefleri açısından da geçen yıla göre daha büyük artışlar hedeflemeye sevk etti. Bireysel ve ticari kulvarlar başta olmak üzere, kredi, mevduat ve yurtdışı fonlama olanaklarında geçen yılın üzerinde büyümeyi hedefledik. Tabii burada bankacılık sektörünün kârlı çalışıyor olması da önemli. Çünkü, maalesef sermaye piyasalarımız çok gelişmiş değil. Bu nedenle büyümeyi finanse edecek sermaye edinme açısından, ne hissedarlara ne de sermaye piyasalarına gitme olanağımız var.  
 
KARLI ÇALIŞMAK GEREK  
 
Bankacılık sektörü bu olanaklar oluşana kadar bir süre daha uluslararası normların üzerinde kârlı olmak zorunda. Bu kârlılığını da özkaynak güçlülüğü ile birleştirerek, büyüme azmini ona göre dengelemek durumunda. Biz de bu açıdan şu anda özkaynak yeterliliğimizin ciddi bir büyümeyi gerçekleştirecek olanağı bize tanıdığını hesaplıyoruz. Buna yönelik olarak da 2004 yılı için ciddi büyüme hedefleri saptadık. Yoğun rekabet koşullarında bunu gerçekleştirmek için daha da çok çalışmamız gerekiyor.  
 
“REKABET SETİ GENİŞLEDİ”  
 
Sektördeki gelişmeleri nasıl değerlendiriyorsunuz? Size göre rekabette en aktif olan bankalar hangileri?
 
 
Sektörde 18 özel banka kaldı. Bu bankalar arasında da ciddi bir rekabet var. Ayrıca, kamu bankalarıyla da rekabet halindeyiz. Özellikle TL mevduatlarda kamu bankalarının fonlama yapıları gereği çok rekabetçi olduğunu görüyoruz. Orta vadede kamu bankalarıyla ilgili yol planı da çok belli olmadığı için rekabeti kamu, özel ve yabancı bankalar olarak değerlendirmek gerekiyor.  
 
Biz daha önce, kendi kulvarımızda yani sadece dış ticaret finansmanı ve kurumsal bankacılığa odaklıyken, az sayıda rakiple bunu çok daha rahat tanımlayabiliyorduk. Şimdi çok daha geniş bir rekabet seti var. Çok daha yoğun bir rekabet var. Kendi odaklanmış olduğumuz kulvar ürünlerde çok değişik rakiplerimiz var. Biz böyle bir rekabet matriksi oluşturarak, her kulvarda her üründe “Kimlerle rekabet ediyoruz? Buna göre nasıl avantajlar oluşturabiliriz? Müşteriye nasıl daha fazla değer katabiliriz?” diye sürekli bir arayış içindeyiz. Dolayısıyla üç yıl öncesine göre rekabetin çok çetin olduğunu söyleyebilirim. Ama bu koşullar içerisinde zoru başarmak dışında bir seçeneğimiz yok.    
 
“İLK AKLA GELEN 5 MARKADAN BİRİ OLDUK”  
 
Dışbank reklamları çok ilgi çekiyor. Reklam kampanyasının geri dönüşü nasıl oldu?
 
 
BÜTÜN BANKALAR İDDİALI  
 
Perakende bankacılıkta çok yoğun bir rekabet var.  Örneğin, kredi kartı pazarında ilk 3 banka, pazarın nerdeyse yarısını almasına karşın, 18 özel bankanın nerdeyse tamamı bu alanda iddialı. Ürün sayısı aslında çok da fazla değil. Yoğun rekabet koşulları farkındalık yaratma zorunluluğunu ön plana çıkarıyor. “Bende de o hizmet var, ben de onların yaptığını yaparım” sloganı ile bu yoğun rekabet ortamında başarıyı yakalamak olası değil.    
 
FARKINDALIK STRATEJİSİ YÜRÜTTÜK  
 
Biz de uzun araştırmalardan sonra reklamlarımızı bu doğrultuda oluşturduk. Amacımız, ürün ve hizmetlerimizin ayrıcalıklarını, kurum kimliğini ile ön plana çıkarmaktı. Reklamlarımızı da bunları ön plan çıkaran, esprili  bir tonda hikaye eden bir tema etrafında oluşturduk. Merak uyandırmayı ve fark edilmeyi becerdiğimizi ilk araştırma sonuçları açık bir şekilde gösteriyor. NFO Infratest’in yaptığı reklam araştırması Dışbank’ın Türkiye’de akla ilk gelen 5 marka arasına girdiğini gösteriyordu. Demek ki doğru yoldayız.  
 
REKLAM BAŞARIYA ULAŞTI  
 
Kafalardaki geleneksel “Dışbank ve reklamları nasıl olmalı?” beklentisini  karşılamayabilir, müşterilerimizi ve bizi yakından tanıyan kitleyi biraz şaşırtabiliriz.  Galiba öyle de oldu ama itiraf etmeliyim ki, bunu biraz da arzuladık. Rakiplerimizi incitmeden farklılığımızı vurgulamak, müşteriyi içeri çekmek, ürün ve servislerimizi daha yakından tanımaları ve kullanmalarını istiyoruz.  
 
“YENİ FİNANSAL OLANAKLARI DEĞERLENDİRİRİZ”  
 
Bireysel emeklilik dışındaki iştiraklerinizle ilgili hedefleriniz neler?
 
 
Bütün iştiraklerimizin, içinde bulundukları pazarların en kârlı çalışan, özkaynak getirisi en yüksek olan ve en verimli çalışan şirketler olması gibi bir amacımız var. Bunu iştiraklerimizde büyük ölçüde gerçekleştirdiğimizi söyleyebilirim. Bunu da özellikle Dışbank Finansal Hizmetler Grubu’ndaki sinerjileri kullanarak yapmak istiyoruz.  
 
Daha başka finansal ürünler gündeme gelirse, bunları da portföyümüze eklemekten geri kalmayacağız. Dış Yatırım piyasada özkaynak kârlılığı ve saygınlığı açısından son derece iyi konumda. Orada hem kurumsal finansman hem de aracılık işlemleri konusunda iddialı hedeflerimiz var. Leasing ve faktoring şirketlerimiz özellikle geçen yıl kendi sektörleri içerisinde çok iyi yerlere geldiler. Dış Portföy şirketi yeni kuruldu ve bu konuda oldukça iddialı. Ray Sigorta çok eskiden beri sektörde varlığını kabul ettirmiş köklü bir şirketimiz. Bir de yurtdışı iştiraki olarak Dışbank Malta var. Bunların kârlılık ve pazar paylarını artırmak ve kendi sektörlerinde daha etkin konumlara gelmeleri için iddialı hedefleri var. Ayrıca, yurtiçi ve yurtdışında başka finansal olanaklar olursa onları da araştıracağız. Burada önemli olan Dışbank Finansal Hizmetler Grubu’na değer katacak şekilde bu şirketlerimizi çalıştırmamız ve yapılandırmamız…  
 
“BİREYSEL EMEKLİLİKTE ÇOK İDDİALIYIZ”  
 
Bireysel emeklilikte İdeal markasını kullanmanız nasıl bir stratejiydi?
 
 
Bu uzun araştırmalar sonrasında bu gelişti. Biz Doğan Emeklilik’i, bankasürans modeli çerçevesinde oluşturduk. Bu konuda bir danışmandan detaylı bir rapor aldık. Bu rapor sonrası bireysel emeklilik ürünlerinin önemli bir kısmını Dışbank aracılığıyla satmayı planladık.  
Burada da tanınırlığı ve bilinirliliği açısından üzerine yatırım yaptığımız İdeal markasının iyi bir sinerji sağlayacağını düşündük. Ürünün adını da İdeal Emeklilik olarak belirledik. Ürünün satılacağı yerler de Doğan Emeklilik ve Dışbank şubeleridir.  
 
Bireysel emeklilikte ulaşmak istediğiniz nokta neresi? Bir aylık süreç içinde geldiğiniz yerden memnun musunuz?  
 
Burada çok uzun soluklu bir yarış var. Biz 1 Aralık’ta bu işe başladık. Sonuçta da ciddi pazar payı hedefleri olan bir yaklaşımımız var. Özellikle bireysel bankacılık ürünlerinde ki, özellikle İdeal Kart, satışındaki hedeflerimizi tutturma açısından gösterdiğimiz başarıyı burada da yakalayacağımızı düşünüyorum. Biz tüm pazarlama ve operasyon yapılanmamızı, bütün sinerjileri kullanacak şekilde bu işi dizayn ettik.  
 
Şu anda 11 bireysel emeklilik şirketi var. Bu pazar önümüzdeki 3-5 yıl içinde özellikle enflasyondaki düşüşle birlikte süratle büyüyebilir. Baktığınız zaman gelişmekte olan ülkelerde, buna çok canlı bir örnek Brezilya’da enflasyondaki düşüşle birlikte bireysel emeklilik sisteminde 10 katlık bir artış olmuş. Böyle bir büyüme Türkiye’de de yaşanabilir. 11 şirketin de fizibilite çalışmaları gösteriyor ki burada başa baş noktasına gelmek için en az 4, belki 6-7 yıl gerekli. Dolayısıyla bu uzun soluklu yarışta, doğru pozisyonlama, doğru ürünleri müşterilere en çok bilgiyi aktaracak şekilde bir yapılanma içine gittik. Orta vadede bu yaklaşımın bu pazarda da bizi başarılı kılacağını düşünüyorum.  
 
UZUN VADELİ STRATEJİ NE İÇERİYOR?  
 
DEĞİŞİM 2000’DE BAŞLADI
 
 
O dönemde şube sayısı 100’ün altındaydı. Müşteri sayısı azdı ve kurumsal ağırlıklıydı. Bilanço büyüklüğü 2 milyar dolar, özkaynak ise 250-300 milyon dolar düzeyindeydi. Değişim, bu büyüklüklerle başladı.  
 
KAT KAT ARTIŞ  
 
2000 yılının başına göre, yaklaşık iki misli bir bilanço ve üç misli özkaynağa ulaştı. Yeni girilen bireysel ve ticari bankacılıkta ciddi pazar payı elde edildi. Örneğin, kredi kartı sayısında 10 kat, cirosunda 21 kat, pazar paylarında ise 4 katlık bir artış yakalandı.  
 
KREDİ KARTI VE DIŞ TİCARET  
 
Rekabetin çok yoğun olduğu dış ticaret işlemlerinde 2-3 yıl öncesinde pazar payı yüzde 2.5-3 idi, 2003 sonunda yüzde 6’ya ulaştı. Kredi kartı pazarında yıl sonu itibariyle yüzde 3.6’lık bir pazar payı, 760 bin adetlik kart sayısı yakalandı.  
 
SİSTEM D BAŞARISI  
 
Sistem D, Dışbank’ın üzerinde gerçekten uzun düşündüğü ve tasarladığı bir ürün. Bu işe ilk olarak 2001 yılının ikinci çeyreğinde başlandı. 2003 sonu itibariyle müşteri sayısı 7 bin düzeyine çıktı.  
 
PAZAR PAYI HEDEFİ  
 
Dışbank ilk 5 banka arasına girmeyi hedefliyor. Bunu yakalamanın yolu da yüzde 10-15 düzeyinde bir pazar payını yakalamak. Tayfun Bayazıt, “Bunu sadece organik büyümeyle gerçekleştirmek zor” diyor. Ardından da fırsatları değerlendireceklerini söylüyor.  
  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER