Capital'e abone olun.
DEĞİŞİMLE GELEN 12 ÖNEMLİ TREND

Değişimle Gelen 12 Önemli Trend

Şirketler dünyasında artık her şey daha hızlı değişiyor. Ekonomiyi direkt etkileyen büyüme, yönetim, strateji, inovasyon gibi pek çok süreç de bu değişimden nasibini alıyor. Yönetim trendlerinin öm...

Son Güncelleme: 01.09.2008

Şirketler dünyasında artık her şey daha hızlı değişiyor. Ekonomiyi direkt etkileyen büyüme, yönetim, strateji, inovasyon gibi pek çok süreç de bu değişimden nasibini alıyor. Yönetim trendlerinin ömrü kısalıyor. Stratejiler farklılaşıyor, büyüme modelleri çeşitlilik kazanıyor. Kısacası her dönemin konjonktürüne göre yeni koşullar ortaya çıkıyor. En önemlisi ekonominin çarklarını döndüren şirketler cephesinde bu değişeme ayak uyduramayanlar anında oyun dışı kalıyor. Diğerleri ise rekabet avantajı elde ediyor. Capital, alanında uzman kişilere yeni dönemin gerçeklerini sorarak özellikle global arenada oluşan değişime ayna tuttu. Yeni dönemde ön plana çıkan yeni iş modellerini, örnek uygulamaları ve düzenlemeleri araştırdı.

Son aylarda herkes para piyasalarındaki son durumu konuşuyor. Dünya olası bir resesyon tehlikesiyle çalkalanıp duruyor. Herkes ekonominin geleceği üzerine tahminlerde bulunuyor. Tüm bunlara paralel olarak şirketler dünyasında da büyük değişimler yaşanıyor. Özellikle ABD ve Avrupa’da şirketler, mevcut duruma göre pozisyon almak için farklı uygulamalara imza atıyor. Bu konuda düzenleyici kurumlar da farklı aksiyonlar alıyor. Bu durum ise yeni iş modelleri, örnek uygulamalar ve düzenlemelerin ön plana çıkmasına neden oluyor.

Kimi şirket bu yeni trendlerin bilincinde. Kimi ise makro çalkalanmadan dolayı henüz tüm olarak trendleri algılamış değil. Ekonomi uzmanları ise bu yeni trendlerin önemine dikkat çekiyor. Bu tür zorlu dönemlerde ayakta kalmak için mevcut değişkenlerin iyi okunmasının önemine değiniyorlar.

İşte bu nedenle Capital olarak zor dönemleri başarıyla atlatmaya yarayan ve kârlılığı artıran yeni dönem uygulamaları mercek altına aldık. Alanında uzman kişilerin görüşleriyle yeni dönemde ortaya çıkan yeni stratejileri inceledik.  12 başlıkta toplanan bu stratejiler şirketler dünyası için önemli mesajlarla dolu…

1. Stratejilerin Ömrü Kısalıyor
Uzmanların çoğu son dönemde stratejilerin ömrünün kısaldığını düşünüyor. Geçmişte çok başarılı olmuş bir strateji 5 ya da 10 yıl gibi kısa sürede geçerliliğini yitirebiliyor. Büyüme ve strateji konusunda yazdığı kitaplarla tanınan Michael Treacy de böyle düşünenlerden. Ona göre, özellikle son 10 yılda muhteşem bir stratejiyle ön plana çıkan bir şirketin, çok kısa bir süre içinde sorunlar yaşamaya başladığını görmek mümkün. Eskiden şirketlerin stratejilerinin değiştirilmesinin bile düşünülmediğini söyleyen Treacy, şu anda yaşanan hızlı değişimin stratejilerin ömrünü kısalttığını belirtiyor. “Şu anda büyüme bir anda durabiliyor. Yapılan inovasyonlar kuruyor. Önde giden pazar pozisyonları çok kolay kaybediliyor” diyen Treacy bu konuda Jim Collins’in “Good to Great” (İyiden Mükemmele) kitabında yer alan şirketleri örnek veriyor ve şöyle devam ediyor:

“Kitapta anlatılan 11 dev şirket bırakın şu anı, kitap yayına çıktığı sırada bile stratejilerinde sorunlar yaşıyordu. Benim üzerinde çalıştığım başarılı şirketlerin çoğunun stratejilerini gerekli zamanda değiştirme beceresi gösterenler arasından çıkması aslında tesadüf değil. Artık performans yönetiminin temelinde sürekli dalgalanmaların etkisini azaltıcı, yenilenen inovasyon, öğrenme ve hızlı adaptasyon stratejileri var. Bunlara dikkat edenler de rekabet avantajı sağlıyor.”

2. Gelişmekte Olanların Etkisi Artıyor
Brezilya, Çin ve Hindistan gibi gelişmekte olan ülkeler her şirketin radarında. Bu ülkelerin global rekabeti de değiştirmesi bekleniyor. Hatta uzmanlar, önümüzdeki dönemde global rekabetin gelişmekte olan ülkelere kayacağından emin. Bu görüşe göre global arenada, gelişmekte olan ülkelerden çıkan şirket sayısı artacak. Bu durum da dengelerin bozulmasına neden olacak.

London Business School’dan Prof. Donald Sull, bu konuda Cemex’i örnek gösteriyor. 20 yıl önce Meksika’da turizm, madencilik, petrokimya ve çimento alanlarında çalışan küçük bir şirket olan Cemex’in, şimdi dünyanın 4’üncü büyük çimento devi olduğunu ve 60’dan fazla ülkede 7 milyar dolarlık cirosuyla göz doldurduğunu belirtiyor.

Prof. Dull’un dikkat çektiği bir başka şirket ise Meksika’dan çıkan Modelo Group… Meksika’da küçük bir bira üreticisiyken, 4 milyar dolarlık, dünyanın 5 bira üreticisinden biri olmasının ilginçliğine değiniyor. Brezilya’dan çıkan ve bugün dünyanın en büyük soya üreticisi konumuna gelen Bunge’nin kısa zamanda gıda sektöründe devleşmesinin de böyle bir örnek olduğunu belirtiyor.

hedHindistan’da Bharti Airtel, GSM pazarında Vodafone’u geride bırakmayı başardı. Brezilya’da yerel PC üreticisi olan Group Positivo’nun pazar payı Dell ve HP’yi geçmiş durumda. Çin’de dünya devi Google ise ülkenin arama motoru olarak kabul edilen Baidu’yu geçmeyi bir türlü başaramadı.

3. Sınır Tanımayan İnovasyon Sorun
İnovasyon halen her CEO’nun gündeminde. Hatta bu konuya verilen önem her geçen gün artıyor. Ancak, kimilerine göre sınır tanımayan inovasyon, şirketlere zarar veriyor. Sürekli her fikri hayata geçirme çabası ise şirketlerin değerini olumsuz etkiliyor.

Ünlü pazarlama gurusu Al Ries da böyle düşünenlerden. Bunun geçmişte bir strateji olduğunu ama temelini kaybetmeye başladığını söylüyor. Hatta bir adım ileri giderek herkesin örnek gösterdiği Apple’ın sırf bu strateji yüzünden zarar göreceğini belirtiyor. “Şirket şu anda 4 ayrı sektörde inovasyon bazlı çalışma yapıyor: Cep telefonu, tüketici elektroniği, bilgisayar ve yazılım” diyen Ries, hepsinde inovatif olmaya çalışmanın son derece mantıksız olduğunu söylüyor ve ekliyor: “İnovasyon konusunda odağın belirlenmesi önemli. Bu odağı belirledikten sonra da inovasyon stratejisinin buna göre şekillendirilmesi ve bunun tek bir işte ya da sektörde kullanılması faydalı.”

ABD’nin önde gelen strateji gurularından Ram Charan da aynı fikirde. Şirketlerin şu anda önlerinde bir fikir yığını olduğunu söyleyen Charan, bu fikirlerden bazılarının şirkete inanılmaz fayda sağladığını, bazılarının orta derece bazılarının ise oldukça riskli olduğunu söylüyor. Bu nedenle şirketlerin ilk önce bu fikirleri bir öncelik sırasına koyması gerektiğini belirtiyor. “Bu sıralamada en altta kalan fikirleri ise hemen yok etmek gerek” diyen Charan,  şirketlerin gerekli kaynağa sahip olmadığı fikirler için boşuna yatırım yapmasının anlamsız olduğuna dikkat çekiyor.

4. Kâr Marjları Daralıyor
Son dönemde yükselen petrol fiyatlarının yakın gelecekte eski seviyelerine düşmesi beklenmiyor. Hatta uzmanların çoğu varil başı 100 dolar seviyelerinin altını görmenin bile pek mümkün olmayacağı görüşünde. Bu ve emtia fiyatlarındaki artış, kâr marjlarının daralmasına neden oluyor.

Pazarlama gurusu Al Ries, emtia ve petrol fiyatlarındaki bu artışın kısa vadede istenilen düzeyde düşmeyeceğini söylüyor. Bundan dolayı kâr marjlarındaki daralmanın tetiklenmeye devam edeceğini belirtiyor. Yine de ona göre er ya da geç bu durum düzelecek ve işler eski normal seviyesine dönecek.

Strateji ve uluslararası yönetim konularında uzman Costas Markides ise düşük kâr marjlarının önümüzdeki 1-1,5 yıl kadar etkisini sürdüreceğini düşünüyor. Bu dönemde yine de bazı şirketlerin farklı yollar izleyerek kârlılıklarını sürdürdüklerine de dikkat çekiyor.

“The Coming Collapse of the Dolar” kitabının yazarı John Rubino ise günümüzde çok sayıda sektörde kâr marjlarını daraltan 3 önemli etkeni şöyle özetliyor:

“Öncelikle enerji fiyatları artıyor ki bu da üretim ve taşıma ücretlerini tırmandırıyor. İkincisi, dünyadaki tüketiciler daha önce olmadıkları kadar borç içinde, bu da tüketim güçlerini azaltıyor, şirketlerin satışları düşürüyor. Son faktör de borçlanma ve parite açısından dolar değer kaybediyor. Amerika’ya satış yapan şirketler de daha az para kazanıyor.”

5. Yetenek Bulmak Zorlaştı
American Management Association’ın yaptırdığı "Employee Retention Strategies" (Çalışanları Elde Tutma Stratejileri) araştırması, insanların işe girerken önce şirketin ismine, sonra pozisyona, ondan sonra da yöneticisine bakarak karar verdiğini gösteriyor. Özellikle yetenekli insanlar için işe girerken daha çok organizasyonel faktörler öne çıkıyor. Ayrılma nedenleri ise genellikle yöneticiler. Yetenekli çalışanlar ise son dönemde İK uzmanlarının en önem verdiği konular arasında yer alıyor. Çünkü şirketler artık yetenekli çalışanın şirket için öneminin farkına varmış durumda.

London Business School Yönetim Profesörü Lynda Gratton da şu an şirket CEO’larının ajandalarının ilk sırasında yetenekli ve uyumlu insanlar bulmak olduğunu söylüyor. Bu durumu globalleşmenin tetiklediğini belirtiyor ve ekliyor:

“Şu anda globalleşme oldukça sıcak bir konu. Globalleşmek için ise organizasyon yapısının farklı kültürlere adapte olma yeteneğinin olması şart. Bunun için yetenekli insanlara ihtiyaç var.

Ayrıca merkezden uzakta çalışan kişilerin yeteneklerinden de şüphe duymamak gerekiyor. Bu güveni de ancak yönetim becerisi kuvvetli kişilere duymak mümkün. Şu anda yetenekli insanlara herkesin kapısı açık. En önemlisi bu kişilerin seçenekleri oldukça fazla. Bu nedenle bu kişilere ayrı paketler sunuluyor. Zaten artık şirketlerde İK uzmanlarının çoğu, yetenekli çalışanları elde tutmak için farklı seçenekler sunmak üzerine çalışmalar yapıyor.”

6. İlk Değil, Önde Olmak Önemli
Geçmişte pazarda öncü olmanın önemi büyüktü. Bu nedenle şirketlerin çoğu niş alanlara, kimsenin giriş yapmadığı pazarlara girmek için uğraşırdı. Bugün ise önemli olan pazara giren ilklerden olmak değil. Farklı ve inovatif bir yaklaşımla pazara sonradan girenler de çok başarılı olabiliyor. Hatta pazarın liderini kısa zamanda geçmeyi başarabiliyorlar.

Bu konuda çalışmaları olan Costas Markides, özellikle günümüzde radikal pazarlarda başarının sırrının öncü olmaktan geçmediğini düşünüyor. Ona göre, ilk olmak yerine, kalıcı ve yenilikçi stratejiler geliştirmek daha önemli. Markides, “Amazon, E-trade gibi şirketler hiçbir zaman ilk olmadılar. Ancak, bugün lider olarak görünüyorlar” diye konuşuyor ve devam ediyor:

“En hızlılar ya da pazara erken girenlerin aksine, sonradan girenler, ortalama müşteriye odaklanıyor ve öncülerin odaklandıklarından farklı ürün niteliklerini vurguluyorlar. Özellikle de pazarın büyümesine yardımcı olmak için düşük fiyat belirliyorlar. Bu da onlara rekabet avantajı sağlıyor. Buna easyJet de oldukça iyi bir örnek. Havayolu şirketleri uzun yıllardır vardı. İngiltere’de ise British Airways bu konuda öncüydü. Ancak easyJet farklı modeliyle aynı pazarda başarılı olmayı başardı.”

7. Merkeze Odaklanmak Geride Kaldı
Son dönemde pazarlama dünyasında yen bir trend yükselişe geçmiş durumda. Artık pazarın en önemli kısmı eskisi gibi orta gelir grubu değil. Bu nedenle önümüzdeki dönemde orta gelir grubuna hitap eden ürünlerin sayısında bir azalış bekleniyor. London Business School Pazarlama Profesörü Nirmalya Kumar da bu değişime dikkat çekiyor. Bunun segmentasyon alanında önemli bir gelişme olduğunu söylüyor. “Çoğu şirket, orta gelir grubuna yönelmeyi bırakmış durumda. Çünkü artık dünyada ekstrem bir durum var. Ya zenginler var ya da fakirler” diyen Kumar, şirketlerin mevcut ürünlerini de buna göre yeniden konumlandırmaya başladıklarına dikkat çekiyor. Hatta lüks segmentte üretim yapanların diğer ucu da düşünerek düşük gelir grubuna yönelik hizmet sunmaya başladığını belirtiyor.

Al Ries da böyle düşünenlerden. Ona göre artık şirketlerin önünde iki seçenek var: Ya pazarın en üst segmentine yönelik ürün ve hizmet sunmak ya da en altına…

“Pazarın orta kısmına odaklanma geleneksel stratejisi artık kaybeden bir strateji” diyen Ries, bu konuda otomotiv sektörünü örnek gösteriyor ve şöyle devam ediyor:

“Şu anda dünyada ilk 3’te yer alan otomotiv şirketleri Lexus, Mercedes ve BMW gibi en üst segmente hitap etmiyor. Japon ve Koreli otomotiv şirketleri gibi en alt segmente yönelik de çalışmıyorlar. Zaten bu nedenle de ilk 3 şirket para kaybediyor ve büyük sorunlarla karşı karşıya.”

8. Prıvate Label’a Karşı Yeni Stratejiler
Planet Retail’in yaptığı araştırmaya göre, private label ürünlerin perakende sektöründen aldığı pay 2010 yılında yüzde 27’ye ulaşacak. Pazarlama Gurusu Nirmalya Kumar’a göre, bu yükselişe karşı pek çok şirket farklı stratejiler uygulamaya başladı.

Örneğin, Unilever, Nestle ve P&G gibi şirketlerin çoğu ilk sıralarda yer almadıkları markalardan çıkma kararı aldı. Çünkü, 3’üncü ya da 4’üncü markalarından private label’dan dolayı para kazanmaları oldukça zorlaştı. Kumar, burada doğru stratejinin sadece kazanan markaya odaklanmak olduğunu söylüyor. İkinci olarak şirketlerin private label’ları geçmenin tek yolu olan inovasyona odaklanmaya başladıklarını belirtiyor.

“Tabii ki private label ürünler de inovatif ama dev şirketlerin markaları kadar inovatif olmaları mümkün değil” diyen Kumar, müşterinin markalı üründen beklediği değeri müşteriye vermeye devam etmesinin hayati önem taşıdığına dikkat çekiyor ve ekliyor:

“Son dönemde şirketler, perakendecilere markalı ürünlerin private label ürünleri nasıl tamamladığını göstermek için de çaba harcıyor. Çünkü günümüzde perakendeciler güçleniyor. Çoğu da markasız ürünleri raflarında bulundurmak istiyor. Bu durumun sonucunda bir başka gerçek daha ortaya çıktı: Artık pazarda seçkinin bir altı olan markanın yaşama şansı oldukça az. Seçkin markalar her zaman olacaktır ancak orta grupta kalan markalar sorun yaşayacak.”

9. Büyümede Portföy Modeli
Geçmişten bugüne büyümek isteyen şirketlerin önünde iki seçenek olduğu bilinir. Bunlardan ilki, satın alma yöntemini kullanmak. İkincisi ise şirketin kendi dinamiklerini kullanıp büyümesi yani organik büyümedir. Her dönem şirketlere uzmanlar bu yollardan birisini ön plana çıkarmaları konusunda tavsiyede bulunur. Yönetim gurusu Michael Treacy’e göre ise artık başarılı bir büyüme için “portföy yaklaşımı”nı benimsemek gerekiyor. Şu anda önde gelen şirketlerin çoğu da bu stratejiyi uyguluyor. Treacy, bu şirketlerin büyümeye giden yolda tek bir seçenekle ilerleme politikasını çoktan geride bıraktıklarını belirtiyor. Bu büyüme portföyünün içerdiği süreçleri ise şöyle özetliyor: “ Portföy büyüme modeli, sadece iki stratejiden oluşmuyor. Bu büyüme modeli, zamana ve risklere dayalı performans geliştirme önceliklerine göre şirketin pozisyon almasını gerekli kılıyor. Bu öncelikleri müşteriyi elde tutma, şirket değerini ya da pazara hakimiyeti artırarak pazardan pay kapma gibi sıralamak mümkün. Bunun dışında yeni segmentlere ya da coğrafyalara giriş, bitişik pazarlara saldırma,  yeni işlerin bulunduğu pazarlara yatırım yapma gibi farklı süreçler konusunda da sürekli tetikte olmak gerekiyor. Şu anda başarılı şirketler, satın alma stratejisini sadece bu portföy büyüme modelini desteklemek amacıyla gerçekleştiriyor.”

10. Devredilebilir Liderlik Modeli
Son dönemde dünyada pek çok dev şirket, farklı nedenlerden skandallarla çalkalanıyor. Hatta bu şirketlerin çoğunun CEO’su başarısız görüldüğü için işinden ayrılmak zorunda kalmış durumda. Pek çoğu ise aldığı inanılmaz tazminatla gündeme geldi.

Örneğin, dünyanın en büyük bankalarından Citigroup’un CEO’su Chuck Prince, işinden ayrılırken 41 milyon dolar tazminat aldı. Oysa şirket onun döneminde 14 milyar dolar zarara uğramıştı, şirketin pazar değeri ise 50 milyar dolar düşmüştü.

 BBRT Kurucu Üyesi Robin Fraser, bu tür tazminatların son dönemde oldukça sıklıkla gündeme geldiğini söylüyor. Ona göre, ödenen bu miktarlar oldukça saçma. Ama asıl problemin bu olmadığını belirten Fraser, genel olarak liderlik modelinde bir sorun yaşandığına dikkat çekiyor. Başarılı şirketlerin bu durumu anlamaya başladıklarını belirtiyor ve ekliyor:

“Şirketlerde yönetim kurulundan en alt kademedeki yöneticiye kadar ödenecek her türlü paket yıllık bazda ayarlanır. Bu nedenle de şirketin yılların kârını bir yılda kaybetmesi çalışan yöneticiden çok hisse sahibi ve müşterilerin mağdur duruma düşmesine neden olur. Çünkü, çalışanlar, aldıkları ücretleri geri ödemek zorunda değildir. Bu nedenle son dönemde şirketler ‘devredilebilir liderlik modelini’ benimsemeye başladı. Bu model genel olarak yıllık değil sürekli yenilenen planlama, sabit hedefler yerine değişken ölçü sistemleri, bütçeler içeriyor. Toyota, Aldi, Southwest Havayolları, Google, Handelsbanken gibi şirketler bu modeli benimseyerek bugün rakiplerine fark atmış durumda. Bu model sadece tepedeki birkaç yöneticiyi değil tüm çalışanları işin içine sokuyor. Bu uygulamayı kârlı büyüme yolundaki yeni liderlik modeli olarak görmek mümkün.”

11. Marka Yaşam Ömrüne Dikkat
Markalar dünyasında ise değişen çok az şey var. Markalar halen şirketlerin en değerli varlıkları arasında yer alıyor. Hatta ortalamada şirketlerin pazar değerlerinin yüzde 82’si marka değeri gibi görülmeyen varlıklardan oluşuyor. Yeni olan gelişme ise markaların yaşam ömrünün kısalmaya başlaması. Özellikle sanallaşan dünyada markaların zarar alması çok daha kolaylaşmış durumda. Marka uzmanı Peter Fisk bu nedenle markaların artık daha dikkatli davranmaya başladıklarını söylüyor. Tüketicilerin davranışlarının, trendlerin inanılmaz bir hızla değiştiğini belirtiyor. Kullanıcıların yönlendirdiği blogların, oluşturulan toplulukların markanın tüm itibarını belirlemeye başladığına dikkat çekiyor. “Bu nedenle en güçlü marka bile bir anda muhteşem gibi görünüp daha sonra yok olabilir” diyen Fisk, hızlı değişen rekabet ortamında şirketlerin markalarını nasıl özel, uygun ve geliştirici yapabileceği konusunda kafa yormaya başladığını söylüyor ve ekliyor: “Artık marka yönetimi bu nedenle çok stratejik bir hal aldı. Oldukça da aktif bir süreç olduğunu söyleyebiliriz. Artık marka tüm departmanların ilgilenmesi gereken bir konu. Çok iyi bir ticari yönetim, finansal kontrol, etkin müşteri bilgisi ve etkileyici bir vizyonla korunması gerekiyor.”

12. İnovasyonda Topluluğun Gücü
Son dönemde inovasyon konusunda ön plana çıkan yeni trend, bu konuda topluluğun gücünü kullanmak. Pek çok şirket bu yolla sadece kendi içinden değil dışarıdan da inovatif fikirleri toplamayı başarıyor. “We Are Smarter Than Me” (Biz Benden Daha Akıllıyız) kitabının yazarı Don Tapscott’a göre de kalabalıkları kaynak olarak kullanmak şirketlere rekabet avantajı sağlıyor. Tapscott; uluslararası forum, topluluk, video ve blog oluşturma sitesi MySpace’in haftada 2 milyon yeni kullanıcı kazanmasını ve şu anda 200 milyon üyesi olmasını topluluğu iyi kullanmasına bağlıyor. Günün her saniyesinde internette yaratılan blogların potansiyeline dikkat çekiyor. En önemlisi bu potansiyeli kullanan şirketlerin kısa sürede yakaladığı başarısının şaşırtıcı seviyede olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Sanal toplulukların en önemlilerinden biri Second Life’da milyonlarca kişi var. Bu kişileri bazı şirketler çok iyi kullanıyor. Artık topluluğun gücünü kullanmayanların geride kalmaktan başka şansı yok. Amerikan  şirketleri inovasyonda ve pazarlamada cemiyetleri kullanma konusunda çok daha etkin ve öncüler. IBM çalışanları ve paydaşlarıyla birkaç güne sığan bir inovasyon doğaçlaması faaliyeti yürütüyor. Dell ise özellikle tüketicilerden oluşan bir topluluğa Dell’in ne satması gerektiğini buldurmaya çalışıyor.”

Şeyma Öncel Bayıksel
soncel@capital.com.tr

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER