Capital'e abone olun.
TEK BİR KİMLİĞE SIKIŞIP KALMAYIN

Tek Bir Kimliğe Sıkışıp Kalmayın

John Kimberly / Pensilvanya Üniversitesi Profesörü    John Kimberly, Pensilvanya Üniversitesi profesörlerinden… Kurumsal kimlik konusundaki çalışmalarıyla tanınıyor. Çok sayıda şirketin ...

Son Güncelleme: 01.06.2003

John Kimberly / Pensilvanya Üniversitesi Profesörü  
 
John Kimberly, Pensilvanya Üniversitesi profesörlerinden… Kurumsal kimlik konusundaki çalışmalarıyla tanınıyor. Çok sayıda şirketin “kimlik tuzağına” düşerek battığına dikkat çekiyor. Bu kapsamda tek bir kimliğe sıkışık kalmanın önemli bir sorun olduğunu söylüyor. Kimberly, “Şirketler rekabet üstünlüğü sağlamak adına tek bir kimliğe odaklanıp kalıyor. Bu nedenle de değişen koşulları kaçırabiliyorlar. Bu durum da performansı geliştirmelerini engelliyor” diyor. Polaroid’deki sıkıntının da bundan kaynaklandığını ekliyor.  
 
Pensilvanya Üniversitesi Profesörü John Kimberly, kurumsal kimlik konusunda yaptığı çalışmalarla öne çıkmış bir isim. Kimberly, çoğu şirketin kimlik tuzağını görmediği için battığına inanıyor. Rekabetçi ortamda ayakta kalmak için atılan her adımın kimlik unsuru düşünülmeden geliştirildiğini düşünüyor.  
 
Kimberly’nin şirket birleşmeleri konusunda da ilginç yorumları var. “HP- Compaq, Chase Manhattan-Jp Morgan gibi büyük şirket birleşmelerinin doğru konumlandırılmadığına inanıyorum” diyen Kimberly, “Başarılı bir birleşme için yeni şirketin kimliğinin özgün olması gerekir” şeklinde konuşuyor.  Bunun için her iki tarafın liderinin eşit şekilde çaba harcaması gerektiğini söylüyor ve devam ediyor: “Baskın tarafın hangisi olacağına dair kavgalar, kimlik açısından olumsuz etki yaratabiliyor”.    
 
John Kimberly’nin kurumsal kimlik oluşturma konusunda sorularımıza verdiği yanıtlar şöyle:  
 
Şirketler için kurumsal kimliğin anlamı nedir?  
 
Firmalar kimliklerini oluştururken hem şirket içindeki hem de şirket dışındaki insanlar için kim olduklarını, ne ifade ettiklerini iyi tarif etmek zorundalar. Şirket içi derken çalışan kişileri kastediyorum. Firma çalışanlarının kimlik hakkında bilgili olmaması, şirketin dışarıdan da doğru algılanmaması sonucunu doğurabilir. Sonuçta “Biz kimiz?” sorusunun net yanıtı, şirketin kurumsal kimliğinin ne olduğunu anlatıyor.  
 
Bunun yanında şirket dışından firmayla ilgili kişilerin de firmayı tanımlayabilmesi gerekiyor. Kısaca firmanın kimliği şirketin ruhunu yansıtır diyebiliriz.    
 
Dışarıdaki kişiler derken hangi kitleden bahsediyorsunuz?  
 
Firmanın rakipleri, müşterileri, regülatörler ve kurumsal paydaşlardan söz ediyorum. Bu kişilerin firmanın hangi değerler üstüne kurulu olduğunu anlaması gerekiyor.  
 
Firmaların kimlik oluştururken karşılaşabileceği zorluklar neler olabilir?  
 
Şirketler için en büyük sorunun tek bir kimliğe sıkışıp kalmak olduğunu düşünüyorum. Bunu pek çok firmada görüyoruz. Şirketler rekabet üstünlüğü sağlamak adına tek bir kimliğe odaklanıp kalıyor. Bu nedenle de değişen koşulları kaçırabiliyorlar. Bu durum da performansı geliştirmelerini engelliyor.  
 
Bu duruma örnek teşkil eden şirketler var mı?  
 
En iyi örnek bence Polaroid. Bilindiği gibi, Polaroid anında fotoğraf veren kameralarıyla piyasada önemli bir yer edinmişti. Şirketin kimliği de bu özelliği ile algılanıyordu. Dijital teknolojinin gelişimiyle birlikte anında ve elektronik ortamda saklanmak üzere fotoğraflar çekilmeye başlandı. Bu dönemde Polaroid, yeni teknolojiye kendini adapte etmekte zorlandı. Bunun en önemli nedeni ise şirket yöneticilerinin eski teknolojiye ve onun yarattığı psikolojiye olan güvenleriydi.  
 
Geçmiş dönemde usta bir yatırım olarak nitelendirilecek atılım, zaman içerisinde önemini kaybetmeye başladı. “Biz kimiz” sorusunun yanıtını değiştirmekte geç kaldılar. Filmle çalışan ve anında fotoğraf çıkartan ürünleriyle anılmaya devam ettiler. Yeni teknolojinin sunduğu üründe ise filme gerek yoktu. Bunun yanında daha kaliteli fotoğraf elde etmek mümkündü.  
Polaroid bu noktada dijital fotoğraf makinesi sunan bir firma kimliğine geçemedi. Bu değişimin yapılması için ise başta bu alanda bir kültürün oturmuş olması gerekiyordu. Oysa şirket eskiden ne yaptığıyla o kadar ilgiliydi ki gerekli değişiklikleri yapmak için son derece geç kaldı.  
 
Çoğunlukla kimlik konusunda zamanlamanın öneminden bahsediyorsunuz. Şirketlerin kimlik değiştirme sürecini etkin yapabilmesi nasıl mümkün? Bunun için doğru zaman nedir?  
 
Firmanın eğer başı dertteyse, o zaman kimlik değişimine gitmesi gerekebilir. Genellikle bu durumda ilk önce stratejik bazı değişiklikler yapılır. Daha sonra firmanın performansını artırmak için kimlik yenilemesine gidilir. Bu çeşit kimlik değişimleri, duruma karşı tepki şeklinde oluşur. Sonuçta şirketin performansını kötü etkileyen her durum firmalarda tepkiyle karşılanır.  
 
Herhangi bir dış zorlama olmadan, tamamen firmanın kendi inisiyatifi ile gerçekleştirdiği kimlik değişimleri de vardır. Bu durumla genellikle yeni bir CEO işe başladığında karşılaşıyoruz. Örneğin HP böyle bir süreç yaşadı. Carly Fiorina HP’nin CEO’su olduğunda önemli bir kimlik değişimi yaşandı. Şirket içe dönük mühendislik anlayışından sıyrıldı ve dış dünya ile iletişime daha çok önem vermeye başladı. Fiorina’nın bu değişikliğe gitmesinin en önemli nedeni, bu yönde beklentilerin olmasıydı. Sonuçta, şirket içinde çalışanlar lider değişimi olduğunda, yeni bir sistemin de beraber geleceğine inanırlar. Bu durum yeni CEO’ya kimlik değiştirmek için önemli bir fırsat tanır. HP’de önceden lider konumunda olan kişilerin bunu aynı kolaylıkta yapma şansı yoktu.  
 
Sizce dış faktörlerin kimlik değişimindeki rolü nedir?  
 
Şirketlerin kimlik değiştirirken paydaşlarını ve dış faktörleri göz önünde bulundurması gerekiyor. Paydaşlarına değişimin nedenini iyi anlatmaları şart. Bu sayede kişilerin değişim üstünde fikir yürütmeleri mümkün hale geliyor. Yönetim kurulunun ve yöneticilerin bu sürecin içinde önemli bir yeri var. Onların destekleri oldukça önemli.  
 
Public Broadcasting Servis (PBS) yaptığı strateji değişimini izleyicilerine yani paydaşlarına anlatmakta zorlandı. Rekabet ortamı hızla değiştiğinde veya şirketler stratejilerinde radikal değişiklik yapmaya karar verdiklerinde kimliklerini yenileme gereği ortaya çıkar. Örneğin, PBS (Public Broadcasting Servis) kaliteli yayınlar yapan, programları reklamlarla bölmeyen bir kanaldı. Bu nedenle, yetişkin izleyiciler ile özdeşleşmişti. PBS’in genç izleyicileri çekmeye yönelik girişimleri bazı soru işaretleri ile birlikte kimlik yenileme ihtiyacını da gündeme getirdi.  
 
Müşteri tarafından düşünürsek, sizce müşterilerin firmanın kimlik değiştirmesini zorlayıcı bir etkileri var mı?  
 
Kesinlikle var. Günümüzde birçok kimlik değişiminin pazar içinde müşterilerin şirkete verdiği olumsuz tepki sonucunda yapıldığını görüyoruz. Polaroid’de olan da buydu zaten. Şirket film tabanlı fotoğrafçılıktan dijitale geçerken müşteri kaybettiğini anladı. Bu anlayışı içsel olarak kullanmayı başaramadığı için de böyle bir süreç yaşadı. Müşterilerin isteklerine verimli yanıt veremedi. Bu nedenle de iflas etti.  
 
Kimlik değişimi noktasında da müşterileri iyi analiz etmek gerekiyor. Kimlik değiştirmeden önce müşteri portföyünü çok iyi bilmek ve onların isteklerini göz önünde bulundurmak şart. Böylece başarılı bir kimlik değişimi gerçekleşebilir.  
 
Şirket içindeki yöneticilerin kimlik oluşturmadaki rolü nedir?  
 
Bazı durumlarda kimlik değiştirme fikri yöneticilerden gelebiliyor. Sağlıklı bir kimlik değiştirmenin zaten yöneticilerin katılımı olmadan yapılması imkansız. Bu noktada yine Polaroid örneğini vermek istiyorum. Şirket, kimlik değişimine giderken yöneticileri bu işin içine katmadı. Bu nedenle yöneticiler eski iş yapış biçimleriyle düşündüler. Eski kimliklerine göre davrandılar ve kararlar aldılar. Bu da kimlik tuzaklarından bir tanesi. Orta düzeyde yöneticiler geçmiş kimliğin önemli bir parçası olduğu için, iyi şekilde tetiklenmeleri gerekir.  
 
Sizce kurumsal kimlik değişiminde kimliğe modern ve değişik bir yön vermek mi önemli? Bu değişimde önemli olan noktalar neler?  
 
Kimlik değişimi mutlaka modern ve değişik bir yapılanmayla yapılır demek yanlış olur. Kimlik bir çeşit zarftır. Bu zarfın içinde hem stratejik hem de operasyonel değişim vardır. Bu süreçleri de kimliği yenilemeden tamamlamak mümkün. Ben pek çok durumda firmaların kimliklerini değiştirmelerinin gerekli olmadığını düşünüyorum. Ancak kimlik şirket için bir zorluğa dönüşürse, o zaman değişim gerekli bir hal alıyor. Verdiğim örneklerde olduğu gibi, eğer şirket kimliği pazarda ilerlemeyi engelliyorsa o zaman kimliği değiştirmekten başka bir yol kalmıyor.  
 
Şirketin yetkililerinin kimliğin önlerinde bir engel olduğunu anlamaları nasıl mümkün peki?  
 
Çoğu zaman kimlik bir başlıktır. Bu başlık şirketi içsel olarak bir arada tutar. Kim olduğuna dair önemli bir cevaptır. Ayrıca firma dışında olan kişiler için de firmanın ne olduğuna dair sinyaller veren bir yapısı vardır. Şirketin öncelikleri ve değerleri bu kimlik sayesinde anlaşılır. Bunlar da firma için çok önemlidir.  
 
Bir firmanın kimliliğinin tehlike sinyalleri verdiğini anlaması ancak kendi içinde bir kimlik yönetimi varsa mümkün. Bu durum şirkete yardımcı olur. Bunun yanında şirket içinde bir kimlik denetimi yapılmalıdır. Çok karmaşık gibi gözüken bu sistem aslında basit bir süreç içerir. Şirket içi ve dışı partnerlerden toplanan bilgilerin sağlıklı bir şekilde analiz edilmesiyle bu süreç işlerlik kazanır. Bu kişilerin firma hakkındaki düşünceleri, performansı hakkındaki kaygıları oldukça önemlidir. Kimlik denetimini her firmanın yılda bir yapması gerektiği inancındayım. Yine de sadece denetleme yapmak da her şeyi anlamak için tek yol değil.  
 
Bunun yanında bir sürü faktöre daha dikkat edilmeli. Bu bilgiler kıdemli yöneticilere oldukça yararlı olur. Böylece yöneticiler ne zaman bir değişiklik yapmaları gerektiğini zamanında anlamış olur.  
 
Günümüzde bu değişime ihtiyaç duyan fakat henüz anlamamış firmalar var mı?  
 
Buna biraz tartışmalı bir örnek verebilirim. Yine de bunun ilginç bir örnek olduğunu düşünüyorum. Bence Apple kendi kimliğine sıkışmış bir firma örneği. Bunu da anlamamış durumda. Yaşamına devam etmesi için kimliğini yenilemesi gerekiyor. Apple, John Sculley’i işe aldığında şirkette büyük değişimlerin gerekli olduğunu görüyordu. Fakat Sculley, Apple’da 2,5 yıl çalıştıktan sonra ayrıldı. Yerine ise Apple’ın eski CEO’su Steve Jobs geldi.  
 
Sonuçta eski kimliğe geri dönüldü. Boşuna bir zaman kaybı yaşandı. Bence Apple kendi kimliğine sıkışmış durumda. Yönetim kurulundaki kişiler bir değişiklik gerektiğini hala anlamadılar. Bu nedenle de şirketin uzun dönemde hayatta kalıp kalmayacağı tamamen soru işareti. Bence şirketin pazardan aldığı yanıtlar şu anda oldukça belirsiz.  
 
Bir başka örnek de Xerox. Teknolojik alanda yaptığı belirli anlaşmalara rağmen hala bu şirketin dijital platformda önemli bir yer alamadığını düşünüyorum. AT&T ise, hala uzun mesafeli kariyer kimliğinden kurtulmuş değil.  
 
BİRLEŞMELERDEN TEK BİR KİMLİK ÇIKMASI ZOR  
 
Şirket evlilikleri ve birleşmeler konusundaki düşünceleriniz neler? Bu birleşmeler sizce şirketlerin kimliğini nasıl etkiliyor?
 
 
Bütün yeni birleşmelerde en büyük sorun ortaya çıkan yeni yapılanmanın kimliğinin ne olacağı. Örneğin, Daimler Chrysler bileşmesine bakın. Anlaşmanın yapılacağı ilk zamanlarda insanlar hangi firmanın yetkililerinin daha ön planda olacağını bilmiyordu. En önemli soru ise bu iki şirketin hangisinin daha baskın bir konumda olacağıydı. Bu birleşmelerde yaşanan tipik bir durum. Yine de başarılı birleşme örnekleri de var. Aventis’de birleşmenin sonucunda yeni ve özgün bir kimlik oluşturulabildi. Eski kimlikler ise tamamen rafa kaldırıldı.  Sonuçta birleşmelerde her iki şirketin bütün enerjisini yeni bir kimlik oluşturmak için harcaması gerekiyor. Birleşmelerin geçmişine bakıldığında bu konuda pek çok sorun yaşandığı görülüyor. Oysa Aventis’de yapıldığı gibi, yeni bir kimlik oluşturmak için çaba harcanmalı.  
Bu durum ise eminim ki kimin güçlü olacağına dair boş tartışmalardan daha iyi sonuç verecektir.  
 
Bu konuda son zamanlarda yapılmış başarısız bulduğunuz örnekler hangileri?  
 
Chase Manhattan JP Morgan ya da HP Compaq birleşmelerinin  sonucunda ortak bir kimlik oluşturmak adına bir başarı elde edilmediğine inanıyorum. Bütün bu birleşmelerde şirketlerin hangi tarafın daha baskın olacağına dair savaştıklarını düşünüyorum. Bu nedenle de çok fazla enerji ve zaman harcanıyor. Yine de bu birleşmelerin başarısız olduğunu söylemek yanlış olur. Ben sadece kimlik oluşumu için çok fazla zaman harcandığını düşünüyorum. Bunun yerine asıl kimliğin ne olacağı ve bunun yapılandırılması üzerine çalışılmalı.  
 
KURUMSAL KİMLİĞİ DEĞİŞTİRMEK RİSKLİ BİR İŞTİR  
 
Polaroid gibi firmalar kimlik tuzaklarından kendilerini nasıl koruyabilirler? Bu tuzaklardan kaçmanın bir yolu var mı?
 
 
Bu aslında bütün firmalar için sorulması gereken en önemli soruların başında geliyor. Günümüzde pek çok firma gerektiği zamanda kimliğini yenileyebiliyor. Aslında bu firmalar kimlik değiştirmenin nasıl yapılacağına dair önemli ip uçları veriyor. Örneğin Aventis bunu başarabilmiş bir firma. Aventis; Fransız Rhone-Poulenc (RP) ile Alman Hoechst’in birleşmesiyle oluşmuş bir şirket. Bu iki firmanın CEO’su bence kurumsal kimlik konusunda oldukça bilinçli davrandılar. Birlikte çok ciddi bir değişimin içine girdiler. Değişimi gerçekleştirmeye şirketlerin içinden başladılar. Sonuçta kimlik çalışan kişilerle bağlantılıdır. Bu nedenle yeni bir kimlik oluştururken personeli bilinçlendirmek, gerekirse değiştirmek gerekir. Böylece kimlik transformasyonu daha kolay yapılabilir.  
 
Bu iki lider birleşmeyi başarılı bir şekilde gerçekleştirirken gerekli entegrasyonu da yerine getirebildi. Aventis bu değişimi çoğunlukla personelini yenileyerek yaptı. Aynı personelle bu değişime gitmek eski kimliğin yenilenmesi sonucunu doğurabilirdi. Sonuçta kimlik değiştirmek oldukça riskli bir iştir.  
 
Bu riski minimuma indirmenin yolu nedir?  
 
Eğer firma, kimliğini değiştirirken çok hızlı hareket ederse o zaman kimliğin oturması mümkün olmaz. Bu nedenle şirketin değişimi yavaş ve emin adımlarla gerçekleştirmesi gerekiyor. Bu değişimin hemen sonuç vermesini beklemek de hatalı olabilir. Beklemek istemeyen firmalar hızlı değişimler gerçekleştirir. Ford, bu yanlışa düşerek büyük bir bedel ödedi mesela. Jack Nasser yönetimindeki Ford, kendisini üretim firmasından, hizmet firmasına çevirmek için uğraştı fakat bunu başaramadı. Aslında uygulamaya çalıştığı model pek çok kişi tarafından başarılı olarak nitelendirildi. Fakat her şeyi bir anda değiştirmeye çalışması modeli bozan en önemli faktördü. Bu durum çalışanları da sonunda bunalttı. Bu nedenle otoritede boşluklar oluştu. Kimse üretim şirketinin bir nakliye hizmet firmasına dönüştürülmesinin nasıl bir süreç içerdiğini anlamadı. Bu nedenle de parçalara ayrıldılar.  
 
KİMLİĞİN MİLLİYETİ OLMAZ  
 
Şirketler yeni bir kimlik oluştururken karşılarına çıkan en önemli sorunlar neler?
 
 
Bu konuda Moulinex örneğini gösterebilirim. Şirketin istihdam politikası oldukça ilginçti. Moulinex’in kurucusu bütün çalışanları Fransa’dan buluyordu. Başka bir deyişle bu şirketin kimliği de Fransız milliyetiyle anılmaya başlandı. Moulinex kendisini bir Fransız firması olarak düşünüyordu. Bu nedenle bütün çalışanlarının da Fransız olması gerektiği inancındaydılar.  
 
Firma o kadar bu kimliğe takılı kalmıştı ki ekonomik gereklilikleri bile yerine getirmemeye başladı. Mesela, firmaya kâr getirebilecek dış üreticilerle çalışma konusunda oldukça isteksizlerdi. Sonuçta, Moulinex’i “küçük ev aletleri” markası olarak yeniden tanımlamakta başarısız oldular. Bu örnek gösteriyor ki, önemsiz gibi gözükebilen bir durum şirketin değişmesinin önündeki en önemli engel olabiliyor.  
 
Şirketin oturmuş stratejisi ve operasyonları da engel teşkil etmiyor mu?  
 
Şirketler zaten genellikle ilk önce operasyonlarında bir değişime giderler. Eğer bu performansta bir artışa neden olmazsa o zaman stratejilerine bakmaya başlarlar. Bu durum kısmen kimlik değiştirmekten daha çabuk sonuç verir. Yeni bir bilgi akış sistemi oturtulur ya da maliyet kısıcı önlemler alınır. Şirket içinde sinerji yaratılmaya çalışılır. Bu değişimler başarılı olmazsa o zaman kimlik değişimine gidilir. Nissan’ın CEO’su Carlos Ghosn firmanın finansal gücünü artırmak için, yeniden yapılanmaya gittiği zaman “firmamı kaybetmeden işimi koruyacağım” demişti.  Yaptığı değişikliğin operasyonel ve stratejik tabanlı olacağını, kendilerini rakiplerinden ayırt eden kimliklerine dokunmayacaklarını söylemişti. Bu durum Marks&Spencer’da da yaşandı. Şirket yetkilileri belirli bir dönem kendi köklerinden kopmuş bir kimlik içinde yer aldılar. Fakat bu başarısız durumdan çok çabuk döndüler. Stratejilerini ve operasyonlarını eski kimliklerine göre yeniden yapılandırdılar. Bu iki örnekte de kimliğe dokunmadan stratejik ve operasyonel değişiklikler yapıldığını gördük. Bence oldukça da başarılı oldular.  
 
  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER