Capital'e abone olun.
ZİNCİRDEKİ 5 YENİ TREND

Zincirdeki 5 Yeni Trend

Şirketler önce kendilerini yeniden yapılandırdılar. Sonra, sıra işin önemli parçası olan tedarikçilere geldi. Şimdi başta büyükler olmak üzere tedarik zincirinde çok önemli operasyonlar yapılıyor. ...

Son Güncelleme: 01.02.2003

Şirketler önce kendilerini yeniden yapılandırdılar. Sonra, sıra işin önemli parçası olan tedarikçilere geldi. Şimdi başta büyükler olmak üzere tedarik zincirinde çok önemli operasyonlar yapılıyor. Bazı şirketler daha az tedarikçiyle çalışıyor, bazıları onları yeniden yapılandırıyor. Bir bölümü teknoloji altyapısı kuruyor. Hepsinin ortak hedefi “yakın” ve “verimli” çalışma ortamı sağlamak. Bütün şirketlerin uygulamalarında ise 5 önemli eğilim öne çıkıyor.  
 
Dünya devi şirketler 1980’li yıllarda kendi ana yapılarını yeniden yapılandırma konusunda iddialı adımlar atmışlardı. Şimdi ise gözlerini tedarikçilerine çevirdiler.  
Bir anlamda kendi evlerini temizleyip, düzene koydular, sıra onları besleyen arka bahçelerinde.  
 
“Odaklanmak”... Belki de 21. yüzyılın iş dünyasında en dikkat edilmesi gereken kelimelerinden biri.  Başarılı bir odaklanma stratejisinin temelinde ise outsource ettiğiniz işleri ve tedarik zincirinizi iyi yönetmek yatıyor. Artık çevremizde aynı tip ürün yapan binlerce şirket var. Pazar adeta ürün yağmuruna tutuluyor. Bu şartlar altında da şirketler en az maliyetle en yüksek kaliteyi üreterek öne çıkmaya çalışıyor. Yarış hızlı, kaliteli ve ucuz girdiyi temin etme aşamasında yani tedarik zincirinde şekillenmeye başlıyor.  
 
Kimi tedarikçi sayısını azalttı, kimi artırdı. Bazı şirketler ise ilişkilerini yeniden düzenledi. Zaten aileden biri sayılan büyük tedarikçilere ise artık “daha sıcak” davranılıyor.  
 
Özellikle DHL ve Unilever gibi uluslararası şirketlerde gözlenen “tedarik zincirlerini” yeniden yapılandırma eğilimi yerel şirketlere de yansıyor. Sadece bu şirketlerde değil, beyaz eşyadan, perakendeye; otomotivden, gıdaya, bütün sektörlerin önde gelen şirketlerinde özgün uygulamalar var. Yeniden yapılanan ve örnek model peşindeki şirketler için yararlı olacak bu uygulamalar, 5 ana eğilimin olduğunu da ortaya koyuyor…  
 
1) YENİDEN YAPILANMA İHTİYACI    
 
Zincir yönetimi konusunda en önemli eğilim, yeniden yapılanma ihtiyacı. Çeşitli sektörlerden yöneticilerin görüşleri de bu ihtiyacı destekliyor. Özellikle gıda ve tarım gibi sektörlerde küçük işletmelerle çalışıldığı için yeni bir yönetim anlayışına olan gereksinim had safhada.  
 
Örneğin, 20 bin civarında tedarikçi ile çalıştıklarını belirten Sütaş Genel Müdürü Muharrem Yılmaz,  “Türkiye’nin hayvancılık politikasını tekrar gözden geçirmesi gerekiyor. Türkiye’de tarım işletmecilik bazında yapılmıyor. Bu yüzden tarıma dayalı gıda sektöründe de böyle etkin bir zincir bir yönetiminden pek söz edilemiyor” diyor.  
 
Bahçıvan Gıda Genel Müdürü Erdal Bahçıvan ise gıda sektöründeki eğilimi doğruluyor. Ona göre, gıda sektöründeki şirketler, kendileri organize olamayan tedarikçilerin bu açığını kapatmak zorunda kalıyorlar. Bahçıvan, “Tedarikçi sayımız yıllardan beri 50 ile 70 arasında değişiyor. En büyük sorun kaynağın organize olmaması. Şirketler çalıştıkları tedarikçileri de organize etmeye çalışıyor” diyor.  
 
Hyatt Regency Oteli Satın Alma Müdürü Bekir Sasa, tedarikçi sayılarının sürekli artması ile birlikte yeni bir yönetim sistemini devreye sokmanın gerektiğini vurguluyor: “Tedarikçi firma sayımızın artması bize bir çok yarar sağlıyor. Yeni firmalar buldukça fiyatlar düşüyor, yeni fiyat karşılaştırmaları yapabiliyoruz. Ayrıca yeniler eski firmaların alternatifi olabiliyor. Ama yeni firmalarla uyum içinde çalışmak için iyi bir sisteme ihtiyaç duyuluyor”.  
 
2)DAHA AZ TEDARİKÇİ    
 
Tedarikçi sayısının azaltılması eğilimi özellikle üretim sektöründe dikkati çekici. Sayı azalınca, ilişkiler yakınlaşıyor, uyum artıyor. Bu şirketlerde bilgi paylaşımına olanak sağlayan ortak sistemler kuruldu. Ancak, Arçelik, Aksa, Beko ve Çarşı’nın yaptığı gibi, öncesinde tedarikçi sayıları azaltıldı.  
 
Fazla sayıda tedarikçi ile çalışmanın satın alma maliyeti, ürün geliştirme, planlama, kaynak israfı, tedarikçi performanslarını izleme gibi konularda maliyet ve sorun oluşturduğu kabul ediliyor.    
 
Az sayıda tedarikçi ile çalışan şirketlerin esneklikten daha fazla yararlandığını belirten İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Füsun Ülengin, “Böylece, tedarikçi ile şirket arasında daha yakın bir ilişki kuruluyor. Tedarikçi şirketler de kendilerini çalıştıkları şirkete göre esnetebiliyorlar. Daha esnek bir ortamda ne isteniliyorsa o temin ediliyor” diyor.  
 
2000 yılında tedarikçi portföyünde 4 bin ile 5 bin arasında firma bulunan Aksa, bu sayıyı 2002’de bin 328’e düşürdü. Aksa’yı bu sürece ise 1996 yılında başlatılan “Toplam kalite” uygulamaları getirdi. Bir Aksa yöneticisi şu bilgileri veriyor: “Sistemimize kayıtlı firmalar içerisinde gerçekten kaç tanesiyle yoğun ve sürekli çalıştığımız incelendi. Çünkü, kayıtlı 3 bin adet firma vardı. Bunların büyük bir kısmı ile de yıllardır çalışılmıyordu. Bu nedenle ‘onaylı tedarikçi firma’ listemizi tekrar oluşturduk. Bu özellikle maliyetlerin azaltılmasında etkili oldu”.  
 
Arçelik Satınalma Direktörü Zülfikar Bekar da daha az tedarikçiyle çalıştıklarına dikkat çekiyor ve yararlarını şöyle anlatıyor: “Artık çok fazla tedarikçi ile çalışmak cazip değil. Önemli olan, yardımcı malzemeleri en uygun fiyatta, en uygun zamanda ve hepsinden önemlisi istediğiniz kalitede temin edecek firmalar ile çalışmaktır. Arçelik yardımcı malzeme alacağı şirketleri belli periyotlarda denetliyor. Çalıştığımız firmaların kalitesine önem veriyoruz. Bu da zaman alıyor.”  
 
3) YENİ DEPARTMANLAR DEVREYE GİRDİ  
 
Birkaç yıl öncesine kadar şirketlerde her türlü dış alım işini satın alma departmanı üstlenirdi. Hammaddeden kırtasiye malzemelerine kadar her türlü malzeme bu departman vasıtasıyla temin edilmeye çalışılırdı. Ancak, iş hacimlerinin büyümesi, gelişen teknoloji ile tedarik yönetimi elektronik ortama taşındı. Satın alma departmanları da farklılaşmaya başladı. Bazı şirketlerde bu departmanların sorumluluğu arttı ve yeni uzmanlarla desteklendi. Kimi şirketler ise lojistik gibi yeni birimler oluşturma yoluna gitti.  
 
Tedarik zinciri yönetiminde bilgi teknolojileri altyapısı kullandıklarını belirten Gima Genel Müdürü Dengiz Pınar şöyle konuşuyor: “Tedarik zincirimiz artık genel müdürlükte bulunan satın alma departmanı tarafından merkezi olarak yönetiliyor. Tedarikçi sayımızda yıllara göre büyük bir değişim olmadı. BT ile ilgili gelişmeleri çalışmalarımıza dahil etmeye çalışıyoruz” diyor.  
 
Uludağ Erbak Lojistik Müdürü Yalçın Çiftçi, yeni oluşturulan lojistik departmanın satın alma işiyle birlikte depolama ve sevkıyatla da ilgilendiğini belirterek şöyle konuşuyor: “Çalışma sistemimizi SAP’ye geçirdik. Faturalama, finansman ve muhasebe modüllerini de kullandığımız için daha az sayıda insanla çalışıyoruz. Satın alma sistemimizi de buna göre tekrar organize ettik. Bu da asgari stokla çalışmamızı sağlıyor. İki üç yıl önce yaklaşık 70 civarında tedarikçi ile çalışırken şimdi bu sayı 150-200’e çıktı. Burada ürün gamımızın çeşitlenmesi etkili oldu.”  
 
4) ORTAKLIK ANLAYIŞI BENİMSENDİ  
 
Perakende ve hizmet gibi müşteriye birebir satış yapan sektörler, daha fazla seçenek sunabilmek için çok sayıda tedarikçi ile çalışıyor. Onlar için zincir yönetiminde anahtar yöntem, “iş ortaklığı” yaklaşımını benimsemek ve böylece yüzlerce tedarikçiden kopmamak.  
Örneğin, Çarşı Mağazaları tedarikçi sayısı 2001 yılında 600’lerden 515’e düşürüldü.  
Tedarikçi sayısının artmasıyla, müşterilere sunulacak ürün kalitesinin kontrolü ve müşteri beklentisinin yerine getirilmesinde zorluk çekildiği için bu sayının sınırlandırılması yoluna gidildi.  
 
Çarşı Mağazaları’nın pazarlamadan sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Aytuğ İğneli, “Tedarikçilerle ilişkilerimizi ‘alım-satım bağlantısı’ olarak değil, ortak bir gelecek üzerine kurulu stratejik bir işbirliği olarak değerlendiriyoruz” diyor.  
 
Bu işbirliği ile öncelikle müşteri tatmininin üst düzeye çıkarılması amaçlanıyor. Ancak, temel hedefler arasında aynı zamanda ana şirket ve tedarikçinin de kazançlı çıkması da var. Aytuğ İğneli bu konuda şunları söylüyor:  
 
“ ‘Çok ürün çok tedarikçi’ ilkesi yerine, ‘yeterli ürün güçlü tedarikçi’ prensibiyle çalışmayı tercih ediyoruz. Ayrıca, veri tabanı ile gerçekleştirilen Otomotik Bilgi Alışverişi (EDI) Projesi, Çarşı ile tedarikçilerini elektronik ortamda doğrudan buluşturdu. Bu proje sayesinde operasyonlar basitleşti ve hız kazandı.”.  
 
5) ORTAK TEKNOLOJİ KULLANIMI ARTTI  
 
Teknolojik gelişmeler şirketlerin iş yapış biçimlerinin her aşamasına yansıdı. Özellikle tedarik zinciri yönetimi, teknolojinin çok yoğun olarak kullanıldığı bir alan olarak karşımıza çıkmaya başladı. Birçok şirket tedarik zinciri yönetimi ile ilgili en son teknolojiyi bünyesine almak istiyor. Unilever ve Arçelik gibi büyük şirketler, bu alanda öncü uygulamalar başlattı.  
Ancak, zaman zaman çalışılan tedarikçi şirketlerle aynı teknolojik altyapıyı kullanmamak sorun yaşanmasına neden olabiliyor. Bu nedenle, büyük şirketler ortak bir teknolojik altyapı kurarak zincirlerini elektronik ortamda yönetmeye başladı.  
 
Tedarik zincirlerini elektronik ortamda kısmen yönetebildiklerini belirten Arçelik Satınalma Direktörü Zülfikar Bekar şöyle devam ediyor:  
 
*Tedarik zinciri yönetimiyle ilgili bir çok yazılım var. Tabi ki biz de bunlardan yararlanıyoruz.  
 
* Ancak, çalıştığınız şirketlerinde aynı teknolojik altyapıya sahip olması gerekiyor. Burada da sorunlar ortaya çıkabiliyor.  
 
* Siz son teknoloji ile bu sistemi kullanıyorsunuz ama çalıştığınız şirketlerin böyle bir altyapısı olmuyor.  
 
* O zaman sizdeki altyapının ne kadar teknolojik olduğunu önemi azalıyor. Arçelik’te tedarik zincirinin başını satın alma direktörlüğü çekiyor.  
 
* Ambalajdan ödeme şekline kadar her şey burada belirleniyor. Bütün fabrikalarımızda üretim planlama ile ilgili çalışan arkadaşlarımızda bu zincirin birer üyesi. Onlar siparişin bildirilmesi ve teslim alınmasında etkin rol oynuyor.  
 
“TEDARİKÇİYLE ARADA GÜVEN OLUŞTURDUK”  
 
Vahap Çoymak/Toyota Satış Ve Pazarlama Müdürü  
 
TEDARİKÇİYE KAR GARANTİSİ
Biz 1993 yılında sistemimizi karşılıklı hakkaniyet prensipleri üzerine kurmaya karar verdik. Bugüne kadar da bu prensiplere sadık kaldık. Hakkaniyet prensibinin arkasında bizim yan sanayicimizle maliyet analizi yaparak her zaman belirli bir miktarda kar etmelerini sağlayacağımız sözünü vermiş olmamız var. 9 yıldır sözümüzün arkasında olduk.  
 
ŞEFFAF MALİYET ANALİZİ Maliyet analizini bir defa açık olarak yaptığınız taktirde, her üç ayda bir yapılan fiyat revizyonlarını gerçekleştirmek kolaylaşıyor. Bilgisayar ortamında bulunan dataları belirlenen faktörlerle revize ettiğinizde, yeni fiyatları belirleyecek bilgi elinizin altında oluyor. Çoğu durumda da yan sanayiciden teklif gelmeden fiyatları belirleyebiliyoruz.  
 
GÜVENE DAYALI İLİŞKİ Tabi ki bu bizimle yan sanayi arasında oluşan güvenin sayesinde  oluştu. Başta verilmiş olan diğer bir karar da ödemelerin her zaman zamanında yapılmasıydı. Bu geçen 9 yıl boyunca ödemelerdeki düzenlilik, yan sanayicimizle aramızda büyük bir yakınlık oluşmasını sağladı. Bunun tedarik zinciri yönetiminde büyük bir avantaj olduğunu düşünüyoruz.”  
 
UNILEVER, BAŞARISINI ENTEGRASYONA BORÇLU  
 
Prof.Dr. Füsun Ülengin/İtü İşletme Fakültesi
 
 
Özellikle uluslararası şirketler tedarik zinciri yönetimindeki başarıları ile dikkat çekiyor. Unilever ve DHL gibi şirketlerin tedarik zinciri yönetiminde ön plana çıktığını belirten İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Füsun Ülengin şu saptamaları yapıyor:  
 
AZ TEDARİKÇİ Artık şirketler daha az tedarikçi ile çalışıyor. Özellikle yurtdışındaki şirketlerde bunu gözlemlemek mümkün. Türkiye’de de şirketler bu doğrultuda tedarikçi sayılarını azaltmaya başladı.  
 
YAKIN İLİŞKİ Artık tedarikçi ile şirket arasında daha yakın bir ilişki kuruluyor. Az sayıda tedarikçi ile çalışıldığı için, malın kalitesi, teslim tarihi, maliyeti gibi çok önemli konularda daha az, hatta neredeyse sorun yaşanmıyor. Tedarikçi şirketlerde kendilerini çalıştıkları şirkete göre esnetebiliyorlar. Daha esnek bir ortamda ne isteniliyorsa, o temin ediliyor. Unilever’in bu konuda başarası olukça dikkat çekici.  
 
ORTAK TEKNOLOJİ Burada da entegrasyonun önemi ortaya çıkıyor. Tümüyle global olarak çalışılıyor. Aynı anda bütün sistemi görebilme olanağı sağlayan bir yazılım ve sistem kullanılıyor. Zaten tedarik zinciri yönetiminin manuel yapılması mümkün değil.  
 
ENTEGRE ÇALIŞMA Özellikle üretim programlarıyla entegre sistemlerin kullanılması şirkete fayda sağlıyor. Çünkü, üretim neye ihtiyacı olduğunu direkt sisteme giriyor. Hangi tedarikçiden, hangi malın, ne kadar sürede, hangi fiyattan alınabileceği karşısına çıkıyor. Hatta malın tesliminde kullanılacak ulaşım yolu bile belirtiliyor. Bu sistemler artık çok önemli.  
 
NAKİT AKIŞINDA YÜZDE 30 İYİLEŞME SAĞLANABİLİR  
 
Pazarın hemen her sektörde globalleştiği bir dünyada, artık şirketlerin rekabetteki en önemli silahı, tedarik zincir yönetimlerinin verimli çalışması. Türkiye’de ise tedarik zincirinin önemi yavaş yavaş kavranmaya başlandı. TNT Cargotech Lojistik Murahhas Azası Yaşar Büyükçetin, tedarik zincirini verimli çalışması halinde, toplam maliyetlerin yüzde 7-10’si oranında tasarruf sağladığını belirterek şöyle devam ediyor:  
 
*Daha da önemlisi, nakit akışınızda yüzde 30’ların üzerinde iyileştirme gerçekleştirebiliyor.  
 
*Tedarikçi, üretici ve tüketici çevrimi ne kadar iyi çalışırsa, bundan herkes fayda görecektir. Bu, Türkiye ekonomisi ve şirketler için çok önemli.  
 
* Birçok sektörde faaliyet gösteren şirketlerin büyük bir kısmı ürünlerinin yarıdan fazlasını ayın son haftasında, hatta son haftanın son iki, üç gününde sevk ediyorlar. Yaratılan verimsizliğin finansal boyutu inanılmaz.  
 
* Bunun hiç kimseye faydası olmadığı gibi, tedarik zinciri, tedarikçiden tüketiciye kadar zarara sokuluyor. Bir tarafta ekonomik problemlerden söz ediyoruz, diğer tarafta şirketler ellerindeki en önemli güç olan tedarik zincirini ve onun yönetimine önem vermeyerek ciddi zarar ediyor ve ettiriyorlar.  
 
* Burada tedarikçilerin üretim ve servis şirketleri ile eşgüdümlü çalışmaları ve karşılıklı fayda sağlanacak şekilde günlük hatta saatlik iletişim kurmaları gerekiyor.”  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Şirketler önce kendilerini yeniden yapılandırdılar. Sonra, sıra işin önemli parçası olan tedarikçilere geldi. Şimdi başta büyükler olmak üzere tedarik zincirinde çok önemli operasyonlar yapılıyor. Bazı şirketler daha az tedarikçiyle çalışıyor, bazıları onları yeniden yapılandırıyor. Bir bölümü teknoloji altyapısı kuruyor. Hepsinin ortak hedefi “yakın” ve “verimli” çalışma ortamı sağlamak. Bütün şirketlerin uygulamalarında ise 5 önemli eğilim öne çıkıyor.  
 
Dünya devi şirketler 1980’li yıllarda kendi ana yapılarını yeniden yapılandırma konusunda iddialı adımlar atmışlardı. Şimdi ise gözlerini tedarikçilerine çevirdiler.  
Bir anlamda kendi evlerini temizleyip, düzene koydular, sıra onları besleyen arka bahçelerinde.  
 
“Odaklanmak”... Belki de 21. yüzyılın iş dünyasında en dikkat edilmesi gereken kelimelerinden biri.  Başarılı bir odaklanma stratejisinin temelinde ise outsource ettiğiniz işleri ve tedarik zincirinizi iyi yönetmek yatıyor. Artık çevremizde aynı tip ürün yapan binlerce şirket var. Pazar adeta ürün yağmuruna tutuluyor. Bu şartlar altında da şirketler en az maliyetle en yüksek kaliteyi üreterek öne çıkmaya çalışıyor. Yarış hızlı, kaliteli ve ucuz girdiyi temin etme aşamasında yani tedarik zincirinde şekillenmeye başlıyor.  
 
Kimi tedarikçi sayısını azalttı, kimi artırdı. Bazı şirketler ise ilişkilerini yeniden düzenledi. Zaten aileden biri sayılan büyük tedarikçilere ise artık “daha sıcak” davranılıyor.  
 
Özellikle DHL ve Unilever gibi uluslararası şirketlerde gözlenen “tedarik zincirlerini” yeniden yapılandırma eğilimi yerel şirketlere de yansıyor. Sadece bu şirketlerde değil, beyaz eşyadan, perakendeye; otomotivden, gıdaya, bütün sektörlerin önde gelen şirketlerinde özgün uygulamalar var. Yeniden yapılanan ve örnek model peşindeki şirketler için yararlı olacak bu uygulamalar, 5 ana eğilimin olduğunu da ortaya koyuyor…  
 
1) YENİDEN YAPILANMA İHTİYACI    
 
Zincir yönetimi konusunda en önemli eğilim, yeniden yapılanma ihtiyacı. Çeşitli sektörlerden yöneticilerin görüşleri de bu ihtiyacı destekliyor. Özellikle gıda ve tarım gibi sektörlerde küçük işletmelerle çalışıldığı için yeni bir yönetim anlayışına olan gereksinim had safhada.  
 
Örneğin, 20 bin civarında tedarikçi ile çalıştıklarını belirten Sütaş Genel Müdürü Muharrem Yılmaz,  “Türkiye’nin hayvancılık politikasını tekrar gözden geçirmesi gerekiyor. Türkiye’de tarım işletmecilik bazında yapılmıyor. Bu yüzden tarıma dayalı gıda sektöründe de böyle etkin bir zincir bir yönetiminden pek söz edilemiyor” diyor.  
 
Bahçıvan Gıda Genel Müdürü Erdal Bahçıvan ise gıda sektöründeki eğilimi doğruluyor. Ona göre, gıda sektöründeki şirketler, kendileri organize olamayan tedarikçilerin bu açığını kapatmak zorunda kalıyorlar. Bahçıvan, “Tedarikçi sayımız yıllardan beri 50 ile 70 arasında değişiyor. En büyük sorun kaynağın organize olmaması. Şirketler çalıştıkları tedarikçileri de organize etmeye çalışıyor” diyor.  
 
Hyatt Regency Oteli Satın Alma Müdürü Bekir Sasa, tedarikçi sayılarının sürekli artması ile birlikte yeni bir yönetim sistemini devreye sokmanın gerektiğini vurguluyor: “Tedarikçi firma sayımızın artması bize bir çok yarar sağlıyor. Yeni firmalar buldukça fiyatlar düşüyor, yeni fiyat karşılaştırmaları yapabiliyoruz. Ayrıca yeniler eski firmaların alternatifi olabiliyor. Ama yeni firmalarla uyum içinde çalışmak için iyi bir sisteme ihtiyaç duyuluyor”.  
 
2)DAHA AZ TEDARİKÇİ    
 
Tedarikçi sayısının azaltılması eğilimi özellikle üretim sektöründe dikkati çekici. Sayı azalınca, ilişkiler yakınlaşıyor, uyum artıyor. Bu şirketlerde bilgi paylaşımına olanak sağlayan ortak sistemler kuruldu. Ancak, Arçelik, Aksa, Beko ve Çarşı’nın yaptığı gibi, öncesinde tedarikçi sayıları azaltıldı.  
 
Fazla sayıda tedarikçi ile çalışmanın satın alma maliyeti, ürün geliştirme, planlama, kaynak israfı, tedarikçi performanslarını izleme gibi konularda maliyet ve sorun oluşturduğu kabul ediliyor.    
 
Az sayıda tedarikçi ile çalışan şirketlerin esneklikten daha fazla yararlandığını belirten İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Füsun Ülengin, “Böylece, tedarikçi ile şirket arasında daha yakın bir ilişki kuruluyor. Tedarikçi şirketler de kendilerini çalıştıkları şirkete göre esnetebiliyorlar. Daha esnek bir ortamda ne isteniliyorsa o temin ediliyor” diyor.  
 
2000 yılında tedarikçi portföyünde 4 bin ile 5 bin arasında firma bulunan Aksa, bu sayıyı 2002’de bin 328’e düşürdü. Aksa’yı bu sürece ise 1996 yılında başlatılan “Toplam kalite” uygulamaları getirdi. Bir Aksa yöneticisi şu bilgileri veriyor: “Sistemimize kayıtlı firmalar içerisinde gerçekten kaç tanesiyle yoğun ve sürekli çalıştığımız incelendi. Çünkü, kayıtlı 3 bin adet firma vardı. Bunların büyük bir kısmı ile de yıllardır çalışılmıyordu. Bu nedenle ‘onaylı tedarikçi firma’ listemizi tekrar oluşturduk. Bu özellikle maliyetlerin azaltılmasında etkili oldu”.  
 
Arçelik Satınalma Direktörü Zülfikar Bekar da daha az tedarikçiyle çalıştıklarına dikkat çekiyor ve yararlarını şöyle anlatıyor: “Artık çok fazla tedarikçi ile çalışmak cazip değil. Önemli olan, yardımcı malzemeleri en uygun fiyatta, en uygun zamanda ve hepsinden önemlisi istediğiniz kalitede temin edecek firmalar ile çalışmaktır. Arçelik yardımcı malzeme alacağı şirketleri belli periyotlarda denetliyor. Çalıştığımız firmaların kalitesine önem veriyoruz. Bu da zaman alıyor.”  
 
3) YENİ DEPARTMANLAR DEVREYE GİRDİ  
 
Birkaç yıl öncesine kadar şirketlerde her türlü dış alım işini satın alma departmanı üstlenirdi. Hammaddeden kırtasiye malzemelerine kadar her türlü malzeme bu departman vasıtasıyla temin edilmeye çalışılırdı. Ancak, iş hacimlerinin büyümesi, gelişen teknoloji ile tedarik yönetimi elektronik ortama taşındı. Satın alma departmanları da farklılaşmaya başladı. Bazı şirketlerde bu departmanların sorumluluğu arttı ve yeni uzmanlarla desteklendi. Kimi şirketler ise lojistik gibi yeni birimler oluşturma yoluna gitti.  
 
Tedarik zinciri yönetiminde bilgi teknolojileri altyapısı kullandıklarını belirten Gima Genel Müdürü Dengiz Pınar şöyle konuşuyor: “Tedarik zincirimiz artık genel müdürlükte bulunan satın alma departmanı tarafından merkezi olarak yönetiliyor. Tedarikçi sayımızda yıllara göre büyük bir değişim olmadı. BT ile ilgili gelişmeleri çalışmalarımıza dahil etmeye çalışıyoruz” diyor.  
 
Uludağ Erbak Lojistik Müdürü Yalçın Çiftçi, yeni oluşturulan lojistik departmanın satın alma işiyle birlikte depolama ve sevkıyatla da ilgilendiğini belirterek şöyle konuşuyor: “Çalışma sistemimizi SAP’ye geçirdik. Faturalama, finansman ve muhasebe modüllerini de kullandığımız için daha az sayıda insanla çalışıyoruz. Satın alma sistemimizi de buna göre tekrar organize ettik. Bu da asgari stokla çalışmamızı sağlıyor. İki üç yıl önce yaklaşık 70 civarında tedarikçi ile çalışırken şimdi bu sayı 150-200’e çıktı. Burada ürün gamımızın çeşitlenmesi etkili oldu.”  
 
4) ORTAKLIK ANLAYIŞI BENİMSENDİ  
 
Perakende ve hizmet gibi müşteriye birebir satış yapan sektörler, daha fazla seçenek sunabilmek için çok sayıda tedarikçi ile çalışıyor. Onlar için zincir yönetiminde anahtar yöntem, “iş ortaklığı” yaklaşımını benimsemek ve böylece yüzlerce tedarikçiden kopmamak.  
Örneğin, Çarşı Mağazaları tedarikçi sayısı 2001 yılında 600’lerden 515’e düşürüldü.  
Tedarikçi sayısının artmasıyla, müşterilere sunulacak ürün kalitesinin kontrolü ve müşteri beklentisinin yerine getirilmesinde zorluk çekildiği için bu sayının sınırlandırılması yoluna gidildi.  
 
Çarşı Mağazaları’nın pazarlamadan sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Aytuğ İğneli, “Tedarikçilerle ilişkilerimizi ‘alım-satım bağlantısı’ olarak değil, ortak bir gelecek üzerine kurulu stratejik bir işbirliği olarak değerlendiriyoruz” diyor.  
 
Bu işbirliği ile öncelikle müşteri tatmininin üst düzeye çıkarılması amaçlanıyor. Ancak, temel hedefler arasında aynı zamanda ana şirket ve tedarikçinin de kazançlı çıkması da var. Aytuğ İğneli bu konuda şunları söylüyor:  
 
“ ‘Çok ürün çok tedarikçi’ ilkesi yerine, ‘yeterli ürün güçlü tedarikçi’ prensibiyle çalışmayı tercih ediyoruz. Ayrıca, veri tabanı ile gerçekleştirilen Otomotik Bilgi Alışverişi (EDI) Projesi, Çarşı ile tedarikçilerini elektronik ortamda doğrudan buluşturdu. Bu proje sayesinde operasyonlar basitleşti ve hız kazandı.”.  
 
5) ORTAK TEKNOLOJİ KULLANIMI ARTTI  
 
Teknolojik gelişmeler şirketlerin iş yapış biçimlerinin her aşamasına yansıdı. Özellikle tedarik zinciri yönetimi, teknolojinin çok yoğun olarak kullanıldığı bir alan olarak karşımıza çıkmaya başladı. Birçok şirket tedarik zinciri yönetimi ile ilgili en son teknolojiyi bünyesine almak istiyor. Unilever ve Arçelik gibi büyük şirketler, bu alanda öncü uygulamalar başlattı.  
 
Ancak, zaman zaman çalışılan tedarikçi şirketlerle aynı teknolojik altyapıyı kullanmamak sorun yaşanmasına neden olabiliyor. Bu nedenle, büyük şirketler ortak bir teknolojik altyapı kurarak zincirlerini elektronik ortamda yönetmeye başladı.  
 
Tedarik zincirlerini elektronik ortamda kısmen yönetebildiklerini belirten Arçelik Satınalma Direktörü Zülfikar Bekar şöyle devam ediyor:  
 
* Tedarik zinciri yönetimiyle ilgili bir çok yazılım var. Tabi ki biz de bunlardan yararlanıyoruz.  
 
* Ancak, çalıştığınız şirketlerinde aynı teknolojik altyapıya sahip olması gerekiyor. Burada da sorunlar ortaya çıkabiliyor.  
 
* Siz son teknoloji ile bu sistemi kullanıyorsunuz ama çalıştığınız şirketlerin böyle bir altyapısı olmuyor.  
 
* O zaman sizdeki altyapının ne kadar teknolojik olduğunu önemi azalıyor. Arçelik’te tedarik zincirinin başını satın alma direktörlüğü çekiyor.  
 
* Ambalajdan ödeme şekline kadar her şey burada belirleniyor. Bütün fabrikalarımızda üretim planlama ile ilgili çalışan arkadaşlarımızda bu zincirin birer üyesi. Onlar siparişin bildirilmesi ve teslim alınmasında etkin rol oynuyor.  
 
“TEDARİKÇİYLE ARADA GÜVEN OLUŞTURDUK”  
 
Vahap Çoymak/Toyota Satış Ve Pazarlama Müdürü  
 
TEDARİKÇİYE KAR GARANTİSİ
Biz 1993 yılında sistemimizi karşılıklı hakkaniyet prensipleri üzerine kurmaya karar verdik. Bugüne kadar da bu prensiplere sadık kaldık. Hakkaniyet prensibinin arkasında bizim yan sanayicimizle maliyet analizi yaparak her zaman belirli bir miktarda kar etmelerini sağlayacağımız sözünü vermiş olmamız var. 9 yıldır sözümüzün arkasında olduk.  
 
ŞEFFAF MALİYET ANALİZİ Maliyet analizini bir defa açık olarak yaptığınız taktirde, her üç ayda bir yapılan fiyat revizyonlarını gerçekleştirmek kolaylaşıyor. Bilgisayar ortamında bulunan dataları belirlenen faktörlerle revize ettiğinizde, yeni fiyatları belirleyecek bilgi elinizin altında oluyor. Çoğu durumda da yan sanayiciden teklif gelmeden fiyatları belirleyebiliyoruz.  
 
GÜVENE DAYALI İLİŞKİ Tabi ki bu bizimle yan sanayi arasında oluşan güvenin sayesinde  oluştu. Başta verilmiş olan diğer bir karar da ödemelerin her zaman zamanında yapılmasıydı. Bu geçen 9 yıl boyunca ödemelerdeki düzenlilik, yan sanayicimizle aramızda büyük bir yakınlık oluşmasını sağladı. Bunun tedarik zinciri yönetiminde büyük bir avantaj olduğunu düşünüyoruz.”  
 
UNILEVER, BAŞARISINI ENTEGRASYONA BORÇLU  
 
Prof.Dr. Füsun Ülengin/İtü İşletme Fakültesi
 
 
Özellikle uluslararası şirketler tedarik zinciri yönetimindeki başarıları ile dikkat çekiyor. Unilever ve DHL gibi şirketlerin tedarik zinciri yönetiminde ön plana çıktığını belirten İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Füsun Ülengin şu saptamaları yapıyor:  
 
AZ TEDARİKÇİ Artık şirketler daha az tedarikçi ile çalışıyor. Özellikle yurtdışındaki şirketlerde bunu gözlemlemek mümkün. Türkiye’de de şirketler bu doğrultuda tedarikçi sayılarını azaltmaya başladı.  
 
YAKIN İLİŞKİ Artık tedarikçi ile şirket arasında daha yakın bir ilişki kuruluyor. Az sayıda tedarikçi ile çalışıldığı için, malın kalitesi, teslim tarihi, maliyeti gibi çok önemli konularda daha az, hatta neredeyse sorun yaşanmıyor. Tedarikçi şirketlerde kendilerini çalıştıkları şirkete göre esnetebiliyorlar. Daha esnek bir ortamda ne isteniliyorsa, o temin ediliyor. Unilever’in bu konuda başarası olukça dikkat çekici.  
 
ORTAK TEKNOLOJİ Burada da entegrasyonun önemi ortaya çıkıyor. Tümüyle global olarak çalışılıyor. Aynı anda bütün sistemi görebilme olanağı sağlayan bir yazılım ve sistem kullanılıyor. Zaten tedarik zinciri yönetiminin manuel yapılması mümkün değil.  
 
ENTEGRE ÇALIŞMA Özellikle üretim programlarıyla entegre sistemlerin kullanılması şirkete fayda sağlıyor. Çünkü, üretim neye ihtiyacı olduğunu direkt sisteme giriyor. Hangi tedarikçiden, hangi malın, ne kadar sürede, hangi fiyattan alınabileceği karşısına çıkıyor. Hatta malın tesliminde kullanılacak ulaşım yolu bile belirtiliyor. Bu sistemler artık çok önemli.  
 
NAKİT AKIŞINDA YÜZDE 30 İYİLEŞME SAĞLANABİLİR  
 
Pazarın hemen her sektörde globalleştiği bir dünyada, artık şirketlerin rekabetteki en önemli silahı, tedarik zincir yönetimlerinin verimli çalışması. Türkiye’de ise tedarik zincirinin önemi yavaş yavaş kavranmaya başlandı. TNT Cargotech Lojistik Murahhas Azası Yaşar Büyükçetin, tedarik zincirini verimli çalışması halinde, toplam maliyetlerin yüzde 7-10’si oranında tasarruf sağladığını belirterek şöyle devam ediyor:  
 
*Daha da önemlisi, nakit akışınızda yüzde 30’ların üzerinde iyileştirme gerçekleştirebiliyor.  
 
*Tedarikçi, üretici ve tüketici çevrimi ne kadar iyi çalışırsa, bundan herkes fayda görecektir. Bu, Türkiye ekonomisi ve şirketler için çok önemli.  
 
* Birçok sektörde faaliyet gösteren şirketlerin büyük bir kısmı ürünlerinin yarıdan fazlasını ayın son haftasında, hatta son haftanın son iki, üç gününde sevk ediyorlar. Yaratılan verimsizliğin finansal boyutu inanılmaz.  
 
* Bunun hiç kimseye faydası olmadığı gibi, tedarik zinciri, tedarikçiden tüketiciye kadar zarara sokuluyor. Bir tarafta ekonomik problemlerden söz ediyoruz, diğer tarafta şirketler ellerindeki en önemli güç olan tedarik zincirini ve onun yönetimine önem vermeyerek ciddi zarar ediyor ve ettiriyorlar.  
 
* Burada tedarikçilerin üretim ve servis şirketleri ile eşgüdümlü çalışmaları ve karşılıklı fayda sağlanacak şekilde günlük hatta saatlik iletişim kurmaları gerekiyor.”  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER