Yönettiğiniz veya içinde bulunduğunuz organizasyonu bir düşünün. Genelde kabul göreceği düşünülen fikirler dışında orijinal fikirler ortaya çıkabiliyor mu? Eğer çıkıyorsa, bunları ortaya atan kişiler takdir mi görüyor, yoksa onlara idare edilmeye çalışılan uyumsuzlar gözüyle mi bakılıyor? İşe yeni eleman alırken önemli kriterlerden biri “şirket kültürüne uyumlu” olması mı? Fikirlerinin peşinden giden insanlar organizasyonu huzursuz ediyor ve devre dışı kalıyorlar mı? “İlk seferinde doğru yapma” ilkesine inanılıyor mu? Bir projenin ilk aşamalarında ve küçük boyutta da olsa, hatalar kabul edilemez şeyler mi? Çalışanların fikirlerinin değerlendirildiği yer, doğrudan bağlı oldukları kişi mi? Şirket stratejileri çerçevesinde de olsa, yeni bir konuda denemeler yapmak için bir sonraki bütçe dönemini beklemek mi gerekiyor?
Eğer bu ve bunun gibi soruların cevabı genelde “evet” ise, o zaman şirkette inovasyon kültürü yerleştirmek için bir dönüşüm gerekiyor demektir.
Öncelikle herkesin aynı şekilde düşünmesi ve davranmasının beklendiği bir ortamda hemen hemen hiçkimse boynunu ileri uzatmayacaktır. Uzattığı anda olumsuz bir performans değerlendirmesi riskini alacağını bilir. Buna rağmen tarihte, şirketlerde radarların görüş alanının altından uçarak “korsan inovasyonlar” yapan ve bazen bu inovasyonlarla şirketin kaderini değiştiren örnekler de yok değil.
Robert Sutton, 2002 tarihli “İşe Yarayan Garip Fikirler” adlı kitabında liderlere inovasyonun özellikle insan boyutuna dönük, bilinene ters düşen fikirler sunuyor. Bunların bazıları şunlar:
• Şirket Kültürünü “yavaş öğrenecek” insanları işe alın.
• Rahatınızı kaçıracak insanları işe alın.
• Başarı ve başarısızlığı ödüllendirin. Eylemsizliği cezalandırın.
• İş görüşmelerini adayları değerlendirmek için değil, onlardan fikirler edinmek için kullanın.
• Geçmişi unutun, özellikle şirketinizin geçmişteki başarılarını.
Sutton, bu fikirlerin neden işe yaradığını şöyle açıklıyor. “İnsanları eski şeyleri eski yollarla görmeye zorlayan metodları kullanarak, yeni ve karlı fikirlerin mucizevi bir şekilde ortaya çıkmasını nasıl bekleyebiliriz?”
Dünyanın en inovatif şirketlerinden IDEO’nun Genel Müdürü Tom Kelley de “İnovasyonun 10 yüzü” adlı son kitabında iyi bir inovasyon proje ekibi yaratmada çok farklı niteliklerde ve davranış biçimlerinde insanları biraraya getirmenin önemine dikkat çekiyor.
8 Kasım’da katıldığım Rekabet Kongresi’nde de panelist CEO’lardan Ahmet Dördüncü ve Agah Uğur, Türkiye’deki eğitim ve aile düzeninde yaratıcılığı ketleyen davranışların olduğunu vurguluyorlardı. Atasözlerimizden bazıları bile gruba uyma ve fikrini kendine saklamayı öğütlemez mi?:
Sürüden ayrılanı kurt kapar.
Söz gümüşse sukut altındır.
Vakitsiz öten horozu keserler.
Eski köye yeni adet...
Bunların toplumsal değerlerin oluşmasına katkıda bulunduğuna şüphe yok. Ama örneğin buna benzer öğretilerin olduğu bir Japonya inovasyonda dünyanın önde gelen ülkelerinden biri. Ben de Türk insanının yaratıcılık ve inovasyon yeteneği açısından dünyanın başka ülkelerindeki insanlardan geri olmadığına inanıyorum. Türkiye’deki şirketlerin bir inovasyon kültürü yaratma çabasını göstermeleriyle gerek çalışanlar gerekse de pazardan güzel fikirler akacağını düşünüyorum. Özellikle çalışanlardan belli bir konuyla ilgili fikirlerin toplanabilmesi ve inovasyon çabasına içten bir destek vermeleri için güven unsurunun yerinde olması şart. Bu da her şirketin lider kadrosuna düşen bir görev.
Çalışanların yaratıcı düşünme ortamına kavuşacağı, yeni fikirler üzerinde işbirliği yapacağı, fikirleri ve inovasyonu gerçekleştirme gayretleriyle şirkete katkıda bulunacağı bir inovasyon kültürü yaratmada en kritik unsur şirketin en tepesinin kararlılığı ve taahhüdü. Bunun ilan edilmesinin ötesinde davranışlarda da gözlenebilmesi gerekiyor. İnovatif şirketler inovatif liderlerle gelişebilir.
Şirket Kültürü, paylaşılan inançlardan, insanların kafalarındaki neyin kabul edilebilir olduğu ile ilgili şablonlardan, ve yaşanarak öğrenilen yazılı olmayan kurallardan oluşan bir bütün. Şirket Kültürünün inovasyonu desteklememesi halinde enerjinin çoğu engelleri aşmaya gideceğinden sonuç almak zorlaşabilir. 1990’ların başında, hangi renk elbisenin giyilebileceğine dönük bile kuralları olan IBM, yeknesaklık ve kurala uyum kültürü ile, dünyadaki hızlı değişime ayak uyduramayarak neredeyse yokolma noktasına gelmiş idi. IBM müthiş bir dönüşüm sağlamayı başararak kendini yeniden yarattı. IBM gibi bir dönüşüm sağlamayı beceremeyerek yokolan şirketler de var. Zamanında fotoğrafta bir devrim yapan, fakat eski uygulamaları ve kültürünü yenileyemeyen Polaroid şirketi de bunlardan biri.
Liderlerin davranışları ve şirketi yönlendirme şekilleri gibi önemli bir konu da işe alınan insanların niteliği. İnovatif insanları çekebilen ve işe alabilen şirketlerin inovasyonda başarılı olma şansları doğal olarak yükseliyor. Bunun nedeni sadece bu kişilerin tek tek yapabilecekleri değil. Yaratıcılık birbirini tetikleyen insanların ve birbirini tetikleyen fikirlerin yer aldığı bir süreç.
Açık bir şekilde formüle edilmiş ve iyi duyurulmuş bir İnovasyon Stratejisi de şirketlerde inovasyon kültürünü oluşturmanın gereklerinden biri. Bu strateji çerçevesinde doğru ölçütlerin seçilmiş ve izleniyor olması, kişiler ve takımların da hesap verebilirliğinin sağlanmış olması gerekiyor. Çünkü ancak ölçülen ve izlenen ögeler iyileştirilebilir. İnovasyon performans ölçütlerinin yıllık değerlendirme sistemlerinin bir parçası olması ve takdir sistemleriyle evlendirilmesi de devreyi tamamlamaya yardımcı olacaktır.
İnovasyon için gerekli kaynakların sağlanmasının da çalışanların gözünde şirketin konuya verdiği önemin ve beklentilerinin somut bir ifadesi olarak kültüre katkıda bulunması beklenir.
Uzakdoğunun Yin ve Yang kavramlarında gece ve gündüz, su ve ateş gibi zıt gibi görünen fakat aslında birbirini tamamlayan unsurların birarada olması gibi inovatif bir şirket kültüründe de birbirini tamamlayan unsurların birarada yaşaması söz konusu. İnovasyonun trendleri izleme, hissetme, fikir üretme, gözlem yapma gibi faktörleri içeren ön-cephesinde belirsizliklerin yönetimi önemliyken, ilerki aşamalarında disiplin ve kontrol faktörlerinin ön plana çıkması gibi.
İnovasyon Kültürünün oturması şirketlerde belli bir zaman alacak bir süreç. İnovasyon çalışmalarına başlamak için bu kültürün tam olarak yerleşmesini beklemek, herşeyin hızlı aktığı ve dünyanın durup sizi beklemediği bir çağda zaman kaybettirebilir. Şirketlerin bir yandan inovasyon kültürü oluşturma, bir yandan da inovasyon çalışmalarına başlama zorunluluğu var. Ancak şirket liderlerinin atacağı adımlar ve davranış modelleri bu süreci önemli ölçüde hızlandırabilir.
Ali Özgenç
Algoritma Business Consulting LLC Yönetici Ortağı
ali@algoritmaconsulting.com