STEVE COOK, 2007 yılının bir günü, 5 saatlik Powerpoint sunumunun ortasında kendisinin yeni bir Steve Jobs olmadığının farkına varmıştı. Bu algılama, başlangıçta bir hayal kırıklığı yaratmıştı. Çünkü Cook da tıpkı diğer pek çok girişimci gibi ortaklarıyla birlikte kurduğu şirketin, Apple gibi tasarım odaklı, inovasyonlarla dolu ve fantastik sunumlarıyla tüketicileri her an şaşkına çeviren bir şirket olmasını istiyordu. Oysa bu türden bir başarı için şirketin zirvesinde olağanüstü güçlü bir vizyonere gerek vardı. Bu makale, bir yazılım geliştirme şirketi olan Intuit'te Cook ve meslektaşlarının, Steve Jobs modeline nasıl bir alternatif geliştirdikleri hakkındadır: Yani Intuit'in nasıl tasarım motorlu bir şirket haline geldiğiyle ilgilidir. Ne kadar küçük veya sıradan olursa olsun herhangi bir şirket, eğer gerçekten istiyorsa aynı köklü dönüşümü gerçekleştirebilir.

Bu fikrin doğuşu
Intuit'in dönüşümü muhtemelen meşhur Net Promoter Score'u (NPS-Net Destekleyicisi Puanı) kullanmasıyla 2004 yılında başlamıştı. Bain & Company'den Fred Reichheld tarafından geliştirilen NPS, temel olarak müşterilere sorulan tek bir soruya dayanır: 0'dan (asla) 10'a (kesinlikle) kadar değişen bir puan cetvelinde, bu ürünü veya hizmeti arkadaşlarınıza veya meslektaşlarınıza tavsiye etme olasılığınız kaçtır? Burada 0 ile 6 arasında puan verenler "desteklemeyenler", 7 ile 8 arasında kalanlar "pasifler" ve 9 ile 10 puan verenler ise "destekleyenler" olarak kabul ediliyor. Bir şirketin Net Destekleyicisi Puanı ise destekleyenlerin yüzdesinden desteklemeyenlerin yüzdesinin çıkarılmasıyla hesaplanıyor. Intuit, ilk birkaç yıl içinde bir dizi pazarlama girişimi sayesinde NPS'in ciddi oranda arttığına şahit olmuştu. Ancak 2007 yılına gelindiğinde NPS artışı durmuştu. Nedenini görmek hiç de zor değildi. Intuit, her ne kadar destelemeyenlerin yüzdesini bir hayli düşürmüş olsa da destekleyenler tarafında çok az ilerleme kaydetmişti. Bilhassa yeni ürünlerinin tavsiye edilme oranları hayal kırıklığı yaratacak seviyelerdeydi.
Intuit'in derhal müşterilerini nasıl heyecanlandırabileceğinin yolunu bulması gerekiyordu. Procter&Gamble'ın direktörler kurulu üyesi olan Cook, o zamanlar P&G'nin tasarım inovasyonu ve stratejisinden sorumlu başkan yardımcısı olan Claudia Kotchka'ya danışmaya gitmişti. Konuşmalarının ardından Cook ile o dönem Intuit'in CEO'su olan Steve Bennett, şirketin 300 üst düzey yöneticisiyle şirket dışında yapılacak iki günlük bir etkinlikte, inovasyonda tasarımın rolüne odaklanmaya karar vermişlerdi. Cook, kendisinin Zevk Verici Tasarım (D4D) dediği ve Intuit'in yeniden icat etme sürecini tasarım odaklı bir hale getiren bir etkinlik olan bir günlük bir program düzenlemişti. Günün en önemli olayı, Cook'un tasarım şaheserlerini gözler önüne serdiği ve bunların Intuit müşterilerini nasıl baştan çıkarabileceğini anlattığı 5 saatlik bir Powerpoint sunumuydu.Yöneticiler ise kendilerinden beklendiği üzere onu büyük bir dikkatle dinlemiş ve sunum bitiminde alkışlarıyla takdirlerini belli etmişlerdi; sonuçta Cook, bir şirket kurucusuydu. Ancak o aldığı tepkiden hayal kırıklığına uğramıştı. Sunulan fikirlere gösterilen ilgiye rağmen salonda çok az enerji vardı. Oysa ana etkinlik sıradan kalmasına rağmen ardından gelen hiç de öyle geçmemişti. Cook, bir ara Stanford'da Alex Kazaks isimli genç bir doçentle tanışmış ve onu bir saatlik bir sunum yapması için bu etkinliğe davet etmişti. Kazaks da tıpkı Cook gibi bir Powerpoint sunumu ile başlamış, ancak bu sadece 10 dakika sürmüş ve geri kalan zamanını katılımcı alıştırmalarına ayırmıştı. Yöneticiler bu süreçte, tasarım meydan okumaları, prototip yaratma, geribesleme alma, yeniden yapma ve rafine etme üzerinde kafa yormuşlardı. Grup resmen mest olmuştu. Bu sunumun ardından Cook, gayri resmi ortamlarda katılımcılardan gün boyunca süren oturumdan akıllarında nelerin kaldığını anlatmalarını istemişti. Verilen cevapların 3'te 2'si katılımcı alıştırmalar demişti. Bu tepki Cook'u düşünmeye zorlamıştı: Kendisi yeni bir Steve Jobs olmayabilirdi, ancak belki de bu şirketin zaten öyle birine ihtiyacı yoktu. Acaba birkaç araç, biraz koçluk ve uygulamayla bu şirketin temel kaynakları onun inovasyon ve müşteri tatmininde başarıyı yakalamasını sağlayabilir miydi?