Capital'e abone olun.
Capital'e bağlan>>
Şirket İçi Hareketle Kariyer Yönetimi

Şirket İçi Hareketle Kariyer Yönetimi

Uygulama aslında yeni sayılmaz. Araştırmalar dünyanın büyük ve global şirketlerinin yüzde 80’inin bu yöntemden faydalandığını gösteriyor. “Internal mobility”, yani çalışanların kurum içinde yatay v...

Güncelleme: 01.07.2005

Uygulama aslında yeni sayılmaz. Araştırmalar dünyanın büyük ve global şirketlerinin yüzde 80’inin bu yöntemden faydalandığını gösteriyor. “Internal mobility”, yani çalışanların kurum içinde yatay ve dikey olarak hareket ettirilmesi birçok şirketin İK politikasının önemli bir parçası. Bu yöntemde çalışanlar  farklı departmanlar, farklı ülkeler arasında hareket ediyor… Terfilerde şirket çalışanlarına öncelik veriliyor. Şirket içindeki yeni iş olanakları önce içeride duyuruluyor. Bu yaklaşım, hem çalışanların motivasyonunu yüksek tutuyor hem de içerideki yeteneklerin geliştirilmesini destekliyor.

Oyak Renault “internal mobility” (şirket içi hareketlilik) uygulamalarını 1996 yılından bu yana kullanıyor. Bu uygulama, terfilerde başarılı şirket çalışanlarına öncelik tanınmasını ve departmanlar arası kariyer geçişleri için fırsatlar yaratılmasını kapsıyor. Şirketin stratejik insan kaynakları politikası doğrultusunda çalışanlarla her yıl bireysel görüşmeler yapılıyor. Bu görüşmelerde bir önceki yılın değerlendirilmesi gerçekleştiriliyor ve bir sonraki yılın hedefleri belirleniyor.

Oyak Renault Genel Müdürü Alain Gabillet, “Bu görüşmeler sırasında çalışanın performansını artırması ya da mesleki ve kişisel gelişimini sağlaması için gereken eğitimler, onlarla birlikte belirleniyor ve programlanıyor. Onların görev değişikliği istekleri dikkate alınıyor” diyor.

Bu örnek çalışma sonucunda, 2004 yılında, Oyak Renault’da 281 çalışanın direktörlükler içi, 21 çalışanın ise direktörlükler arası hareketliliği gerçekleştirildi. Hepsi bu kadar da değil. Oyak Renault’da yurtdışı görevlerde de “internal mobility” uygulaması var. Gabillet, son yıllarda Oyak Renault’dan 28 kişinin yurtdışına çalışmaya gittiğini, bunlardan 9’unun Renault kadrosuna geçerek kariyerlerini yurtdışında sürdürmeye başladıklarına dikkat çekiyor.

Turkcell’de ise çalışanların her yıl yüzde 10-15’i şirket içi hareketlilik yaşıyor. Türkiye İş Bankası, Tekfen ve Lafarge Türkiye gibi çok sayıda şirket de bu uygulamayı benimsemiş durumda.

Türkiye’de de benzer programlarla çalıştıkları kurumda en alt seviyeden başlayıp bugün şirketin tepe yönetimine ulaşmış isimler var. Bunlardan biri Tekfen Grup Şirketleri CEO’su Erhan Öner... Öner, üniversite eğitimini ilk Tekfen bursiyeri olarak tamamladıktan sonra şirketin tüm kademelerinde yöneticilik yaptı. 2000 yılında da CEO oldu.

Kurumda “kıdem” ve “performansa” saygılı bir insan kaynakları anlayışını benimseyen Tekfen gibi çok sayıda şirket yetenekli çalışanlarını şirket içi hareket ettirerek motivasyonlarını yüksek tutuyor.

Internal mobility nedir?

Çalışanların şirket içinde farklı pozisyonlara kaydırılarak geliştirilmesi ve şirket içindeki yeteneklerinin keşfinden sonra yönetici olarak yetiştirilmeleri, “internal mobility”(şirket içi hareketlilik) kavramıyla tanımlanıyor. Pek çok uluslararası şirket, çalışanlarının kariyer planını yaparken bu yöntemi kullanıyor. Örneğin, dünyanın önde gelen insan kaynakları danışmanlık şirketlerinden Ernst&Young (E&Y), çalışanlarına birçok değişik kariyer yolu çizmek, onların kariyer gelişimlerini desteklemek için “internal mobility”den faydalanıyor.

Kurum içinde doğan iş fırsatları öncelikle çalışanlarla paylaşılıyor ve bu pozisyonlara aday olmada onlara öncelik tanınıyor. Ayrıca, şirket içi uluslararası değişim programları de uyguluyor ve bu yolla çalışanlarını diğer ülkelerdeki ofislerinde 12, 18 ya da 24 ay süren projelerde görevlendiriyor.

“Internal mobility”, şirketlere kendi yöneticilerini kendi yetiştirme olanağı da sağlıyor. Şirket içi hareketlilik yaratmak hem çalışanların kendini geliştirmesine hem de motivasyonlarının yüksek tutulmasına destek oluyor. Şirketler için yöneticilerini kendi içlerinden yetiştirmelerinin çok sayıda avantajı var. Çünkü, kurum kültürünü içine sindirmiş ve şirketin işleyişini iyi bilen kişiler yönetici pozisyonlarına geldiklerinde uyum zorluğu çekmiyorlar.

Uygulamanın hedefi ne?

İnsan kaynakları yöneticileri, bu tekniği kullanarak şirket içi kariyer fırsatlarını artırmayı, çalışanları daha mutlu edecek kariyer planları hazırlamayı hedefliyorlar. “Şirket içi hareket yaratma” tekniği kurum içindeki yeteneklerin donanımlarını artırmak ve onları üst düzey pozisyonlara hazırlamak için de kullanıyor.

Adecco Türkiye CEO’su Pembe Candaner, bu yöntemin hem şirkete hem de çalışanlara faydalı olduğunu söylüyor:

“Bu uygulama sayesinde çalışanlar da nerede daha yetenekli, nerede daha istekli olduklarını görüyor ve kendi kariyerlerini kendileri belirleyebiliyorlar. Öte yandan şirket böyle bir sistem sağladığında, yetenekli kişiler her konudan haberdar ve her konuda bilgili, deneyimli yöneticiler haline geliyor.”

Internal mobility uygulamaları kurumlara maliyet avantajı da sağlıyor. Candaner, “Hem bu yönetici şirket içinden yetiştiği için daha az maliyetli oluyor hem de içerdeki daha yetenekli birisi keşfediliyor. Ayrıca, o kişi için bir kariyer planı çizilmiş oluyor” yorumunu yapıyor.

Şirkete 6 önemli faydası var

iLogos, dünya çapında büyük firmalar için insan kaynakları (İK) danışmanlığı veren bir şirket. Özellikle İK uygulamalarının ekonomik boyutlarıyla ilgili analizleriyle tanınıyor. iLogos’un gerçekleştirdiği en son “Internal Mobility” araştırmasında, 3,5 milyon kişinin çalıştığı, 70 büyük global şirket analiz edildi. iLogos Research’ün kurucusu ve başkanı Yves Lermusiaux, hazırladıkları “Internal Mobility” raporunda bu uygulamanın şirketlere sağladığı yararların net olarak ortaya çıktığını söylüyor. Bu yöntemin 6 ana yararını ise şöyle sıralıyor:

* Çalışan memnuniyeti ve sadakatini artırıyor.

* Fırsat maliyetlerinde tasarruf sağlıyor.

* Eleman bulma ve eğitme maliyetlerini düşürüyor.

* Bilgi akışını daha da etken hale getiriyor.

* Rekabet yaratan çalışanlardan daha azı şirketi terk ediyor ve böylece dışarıya sızan rekabet bilgisi çok az oluyor.

* Daha iyi finansal getiri elde edilmesini sağlıyor.”

Lermusiaux, “Başarılı bir internal mobility programı şirketin amacını ve iş hedeflerini belirlemesiyle başlar” diyor. Bundan sonra şirketlerin internal mobility’i belirli iş ve İK politikalarının içine sokması gerektiğinin altını çiziyor. Ona göre, internal mobility’nin şirket içindeki rolü ve sahip olduğu etkiler şirketler için göz ardı edilemeyecek kadar önemli.

Çalışanlar için anlamı var mı?

Daha önce de söylediğimiz gibi “internal mobility” temel olarak, çalışanların bir pozisyondan diğerine geçişini düzenleyen ve kolaylaştıran bir uygulama.

Bu anlayışı benimseyen şirketlerde 1 yıldan fazla zamandır aynı pozisyonda olan ve performansı başarılı görülen çalışanlar, açık pozisyonlarda değerlendirilmek üzere ilk akla gelenler oluyorlar. Şirket içi açık pozisyonlara yapılacak atamalarda onlara öncelik tanınıyor.

Manpower Türkiye Genel Müdürü Ebru Coş, “Kurum kültürünü anlamış ve performansı güçlü bir şirket içi çalışan, yeni bir pozisyon için eğer bir öncekinden daha verimli olacaksa ilk tercih edilen elemandır” yorumunu yapıyor.

Coş’a göre bazı şirketlerde internal mobility, çalışanın kariyerinde ve yeterlilik gelişimindeki kilit faktör olarak tanımlanıyor ve destekleniyor. Çalışanlar ise pozisyonlarının değişmesi ile birlikte, bildikleri bir çalışma ortamında “yenilenmişlik” ve “terfi motivasyonu” hissediyorlar. Ayrıca yeni pozisyonlarının getirdiği ücret gibi somut olanaklar motivasyonu daha da arttırıyor. Zaten yüksek performanslı olan çalışanın performansı daha da yükselebiliyor.

İyi yönetici daha iyi oluyor

Dünyada ve Türkiye’de internal mobility uygulayan çok sayıda şirket var. Adecco Türkiye CEO’su Pembe Candaner, bu sistemin şirketin çalışanların gözünde cazibesini ve itibarını artırdığına dikkat çekiyor ve “Şirkete yeni girecek olan çalışanlarla bu sistem ile ilgili bilgiler mutlaka paylaşılmalı” diyor.

Candaner, ayrıca rotasyon usulü gerçekleştirilen internal mobility uygulamalarının yönetici yetiştirme konusundaki faydalarına da şöyle dikkat çekiyor:

“Kurumsal şirketler mutlaka ilerde üst kademede yer alacak yöneticilerine bazı değişik birim ve departmanlarda çalışma mecburiyeti koyar. Örneğin, bir satışçı muhasebede, insan kaynaklarında, üretimde, pazarlamada çalışır.”

Böylelikle değişik birimlerde 1’er yıl çalışan kişiler o departmanların nasıl işlediğini görüyor ve daha sonra şirketin farklı kademelerinde görev almaya başlıyorlar. Bu tür kişiler farklı ülkelere de yollanabiliyorlar.

Candaner’e göre, bu uygulama kapsamına giren çalışanların çok yetenekli ve iyi olmaları gerekiyor. Internal mobility’nin en iyileri daha iyi yapmak için kullanılan bir sistem olduğunun altını çizen Pembe Candaner bu sistemin çokuluslu ve büyük şirketlerde mutlaka uygulandığını da söylüyor.

Unilever’in 3X prensibi

Uzmanlar, şirket içinde bir kişinin terfi etmesi için bir pozisyonda en az 2 yıl deneyim kazanması gerektiğini söylüyorlar. Uzman, yönetmen, şef, müdür yardımcısı düzeylerinde 2 ile 4 yıl arasında kaldıktan sonra kişinin “terfi” ettirilmesi veya rotasyona dahil edilmesi gerektiğini söylüyorlar.  Müdür seviyesinde ise 5-10 yıl çalışmak normal sayılıyor ama 10 yıldan sonra bir hareket gerekiyor. Yani bir çalışanın 15 yıl içinde en az 3 kez pozisyon değiştirmesi gerekiyor.

MKG Partners kurucu ortaklarından Murat Kaan Güneri, görev değişikliği eğer kısa dönemli, yani 12 aya kadar, planlı bir şekilde yapılıyorsa bunun özel bir anlamı olduğuna dikkat çekiyor. Güneri, bu tip kısa dönemli görev değişikliklerinin amacını “Genellikle kariyer gelişimi ve seçme profesyonelin daha üst pozisyonlara hazırlanması çerçevesinde horizontal gelişimin sağlanması için yapılır” diyerek açıklıyor.

Örnek olarak da dünyanın önde gelen hızlı tüketim ürünleri şirketi Unilever’in 3X prensibini veriyor. “Unilever’de 3 X prensibini, yani cross- country (ülkeler arası), cross-function (fonksiyonlar arası), cross-kategori (kategoriler arası) geçişleri uygulamayanlar üst düzey pozisyonlara gelemezler” diyor.  Bu nedenle satıştan veya muhasebeden başlamış bir profesyonelin daha sonra pazarlamaya, lojistiğe, satın almaya ve iç-denetime geçtiğini söylüyor.

Toyota, Japonya’ya gönderiyor

Japonya’nın en önemli otomobil üreticisi Toyota, çalışanlarına sadece yurtiçinde değil, yurtdışında da şirket içi hareketlilik olanağı sunuyor. Toyota Türkiye İnsan Kaynakları ve İdari İşler Grubu Genel Müdür Yardımcısı Vahap Çoymak, “Çalışanlarımızı, şirketin ilerde doğabilecek ihtiyaçları göz önünde bulundurularak çeşitli ülkelerdeki merkezlere gönderiyoruz” diyor.

Toyota Türkiye çalışanları Toyota Motor Company’nin Japonya’daki fabrikalarında ya da Toyota Avrupa Üretim Merkezi’nde görev yapabiliyorlar. Çoymak, böylelikle bu çalışanların global Toyota’yı tanımalarının ve edindikleri tecrübeleri Toyota Türkiye’ye taşımalarının hedeflendiğini söylüyor.

“Japonya ve Avrupa Toyota şirketlerinde kalış süresi ortalama 2 yıldır. Toyota Türkiye’de bugüne kadar 73 kişi TMC Japonya’da , 26 kişi de Toyota Avrupa Üretim Merkezi’nde görev yaptı” diyor. Ayrıca şirket içinde oluşan ihtiyaçlarda öncelikle iç kaynaklardan kaydırmalar yaparak Toyota kültürü ile yetişmiş ve Toyota sistemini  tanıyan çalışanlardan yararlanmak için transfer ve rotasyon politikası bulunduğunu da ekliyor.

ŞİRKETLERİN INTERNAL MOBILITY UYGULAMALARI

BANK EUROPA: Yeni açılan ya da boşalan pozisyonlar için bu pozisyonun gerektirdiği mesleki ve kişisel niteliklere sahip çalışanlar arasından, tecrübe, bilgi, yetenek ve potansiyelleri değerlendirilmek suretiyle görevlendirme yapılıyor.

BRITISH AMERICAN TOBACCO (BAT) Çalışanlar BAT’nin farklı ofislerinde görev yapabiliyor. Bu görevler kişinin gelişim planına, bireysel kariyer hedeflerine ve organizasyonun ihtiyaçlarına bağlı olarak yurtiçinde veya yurtdışında olabiliyor.

BSH Uluslararası Genç Yöneticiler Programı’na katılanlar BSH’nın yer aldığı 15 ülkenin iş olanaklarından haberdar oluyor, buralarda çalışabiliyor. Uluslararası Yönetici Değişim Programı ile yetkin üst düzey yöneticiler uluslararası alanlarda en verimli olacakları konumlarda yer alabiliyorlar.

HP Şirket içinde pozisyon geçişleri hem şirket ihtiyaçları ve hem de çalışanların kariyer gelişimleri açısından destekleniyor. Şirket içinde yeni bir pozisyon açıldığında öncelikle iç başvurular değerlendiriliyor. Çalışanların büyük bölümü, HP’deki kariyerleri boyunca birden fazla alanda görev yapıyor.

LAFARGE TÜRKİYE Lafarge Grubu kapsamında oluşturulan “job market” uygulaması ile belirli düzeylerdeki tüm açık pozisyonlar grup ülkelerinde duyuruluyor. Lafarge Türkiye’de de açık pozisyonlarda önce şirket içi kaynaklara başvuruluyor. Özellikle yukarıya doğru giden bir kariyer gelişiminde ortalama 3 pozisyon değişikliği gerçekleşiyor.

MERCEDES-BENZ TÜRK Her yıl tüm çalışanların kendi görevleri dışında çalışabilecekleri pozisyonlar belirleniyor ve oluşan boş bir pozisyonun doldurulması için bu havuzdan yararlanılıyor. Şirket içi iş ilanlarına tüm çalışanlar başvurabiliyor. Ayrıca diğer DaimlerChrysler lokasyonları ve fabrikaları arasında çalışan değişim programı uygulanıyor.

REAL Kurum içi kariyer planlama programı var. Bu program çerçevesinde kurumun ihtiyaçları ile çalışanların ilgi ve becerileri eşleştirilerek yatay ve dikey geçişlerin doğru olarak gerçekleşmesi amaçlanıyor.

TEKFEN Yatay geçişler daha çok grup şirketleri arasında transferler olarak gerçekleşiyor. Belli bir alanda ya da konuda birikim sahibi olan çalışanı, farklı bir şirkette tecrübe sahibi olduğu alanda değerlendirmek, o an ihtiyaç duyulan şirkete veya projeye aktarmak amaçlanıyor.

TNT EKSPRES Açılan pozisyonlar şirket içinde duyuruluyor ve öncelikle şirket içi başvurular dikkate alınıyor. Yönetici kadroları için “yedekleme planları” yapılıyor. Yönetici kadrolarında ihtiyaç olması halinde en uygun adaylar değerlendirmeye alınıyor. Şirket içi ortalama pozisyon değiştirme rakamları kişi başına 2.49.

TURKCELL Internal mobility süreci çalışanlar, yöneticiler ya da Çalışan İlişkileri Yönetimi Bölümü tarafından başlatılabiliyor. Şirket içi hareketlilik yaşayan çalışanlar, altı ay boyunca sistematik olarak takip ediliyor ve uyum süreçleri yakından izleniyor. Uyum sürecinde çalışanların ihtiyaç duyduğu oryantasyon, eğitim ve motivasyon desteği, ilgili yöneticilerin de işbirliğiyle, Çalışan İlişkileri Yönetimi Bölümü tarafından takip ediliyor. Her yıl toplam personel sayısının yüzde 10-15’i şirket içi hareketlilik yaşıyor.

TÜRKİYE İŞ BANKASI Memur, uzman ve müfettiş olmak üzere üç farklı kulvardan işe alım yapılıyor. Söz konusu unvanlarda işe başlayan çalışanların müdüriyet kadrosuna ulaşabilmeleri için sırasıyla memurların 5, uzmanların 3 ve müfettişlerin  3 farklı pozisyondan geçmesi  gerekiyor.

INTERNAL MOBILITY’NİN YÖNETİCİLER İÇİN 3 FAYDASI

FARKLI BAKIŞ AÇISI KAZANDIRIR Bu uygulama sayesinde çalışanlar şirketin işini, satıştan finansa, tedarik zincirinden üretime kadar geniş bir yelpazeden görme şansına sahip oluyorlar. Bunun yanında bu çalışanlar genel yönetime de hazırlanmış oluyor. Internal Mobility sorunlara bütünsel bir çerçeve içinden ve farklı perspektiften bakabilme yeteneğini geliştirir.

DEĞER YARATAN YÖNETİCİ YETİŞTİRİR Üst kademeye, yani genel müdür ve ona rapor eden pozisyonlara çıkıldıkça farklı yetkinlik grupları ile karşılaşılıyor. Bu kademeye çıktığınızda, sorumlu olduğunuz fonksiyonun dışında İK’dan finansa, üretimden pazarlama ve satışa kadar olan tüm konularda söz söyleyebilmek gerekir. Kendi fonksiyonunuz dışındaki alanlara, kısaca şirket üst yönetimine katma değer yaratabiliyor olmak esastır.

YETKİNLİKLERİ GELİŞTİRİR Bunun için olmazsa olmaz yetkinlik grupları arasında vizyonerlik, yönetim, uygulama becerileri, bilişsel yetkinlikler ve organizasyonel ve organizasyon dışı farkındalık yer alıyor. Artık burada dikkat ederseniz fonksiyonel bilgi değil yetkinlik öne çıkıyor. Asıl önemli olan fonksiyon değil işin kendisi oluyor. Doğrudan genel müdüre bağlı olan tüm yöneticiler de artık genel müdürün ilerideki alternatifleri olabilmeli. Internal mobility yetkinlikleri geliştirerek, alternatifleri artırıyor.

ORTALAMA PERFORMANSA ŞANS YOK

YÜZDE 80 UYGULUYOR Toplam 3,5 milyon çalışanı olan 70 büyük ve küresel şirket arasında gerçekleştirdiğimiz araştırmada, şirketlerin yüzde 80’inde internal mobility politikalarının resmi olarak uygulandığını gördük. Internal mobility’de dikkatle ele alınması gereken 3 alan var; iç kaynaklar, çalışanların göreve seçilebilirliği ve yöneticilerin işin içinde yer alma oranları. Elbette bir de başarı faktörlerinin unutulmaması gerekiyor.

POLİTİKA SIKLIKLA DUYURULMALI Şirketler internal mobility politikalarına büyük önem veriyor. Araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 95’i internal mobility uygulamalarının açıklığının başarıda önemli bir etken olduğunu belirtiyor. Yine de sadece bir politika olması yetmiyor. Araştırmaya katılan insan kaynakları yöneticilerinin yüzde 89’u internal mobilitiy politikalarının sıklıkla duyurulmasının önemine de değiniyorlar.

EN İYİ PERFORMANS TANIMLANMALI Böyle bir program oluşturulması için şirket içi duyuruların, yöneticilerin rollerinin ve kabul edilme sürecinin resmi olarak tanımlanması gerekiyor. Bunun yanında izlenecek politikanın özellikle orta kademe yöneticiler tarafından açıkça ve sıklıkla duyurulması şart. En iyi performans gösteren adayların tanımlanması ve ortalama ya da ortalamanın altında performans gösterenlere olanak sağlanmaması da bir başka gereklilik.

N. ASLI TEKİNAY
atekinay@capital.com.tr

  



Etiketler:

İsminiz:



Yorumunuz:


ÖNE ÇIKANLAR