Capital'e abone olun.
BÖLGESEL ENERJİ ŞİRKETİ OLACAĞIZ

Bölgesel Enerji Şirketi Olacağız

Şu an Türkiye’nin en büyük özel sektör şirketi olan Petrol Ofisi, özelleştirildikten sonra büyük bir değişim geçirmişti. Anlaşılan o ki şirket yeni genel müdürü Jan Nahum’un göreve gelmesiyle birli...

Son Güncelleme: 01.09.2005

hedŞu an Türkiye’nin en büyük özel sektör şirketi olan Petrol Ofisi, özelleştirildikten sonra büyük bir değişim geçirmişti. Anlaşılan o ki şirket yeni genel müdürü Jan Nahum’un göreve gelmesiyle birlikte “ikinci değişim dönemi”ne girdi.  İş dünyasında iyi tanınan bu iddialı yöneticinin yaptıkları dikkatle izleniyor. Nahum, “Petrol Ofisi, enerji oyununun adını koyan bir oyuncu olacak” diyerek yeni rotalarını belirliyor. Tüpraş’a talip olduklarını, Akdeniz, Doğu Akdeniz, Karadeniz ve Hazar havzasındaki rafinerileri de incelemeye aldıklarını söylüyor.

Türk iş dünyasındaki en iddialı profesyonel yöneticilerden biri olan Jan Nahum, geçtiğimiz nisan ayında Petrol Ofisi’nin başına geçti. Ertuğrul Tuncer’in emekliye ayrılmasıyla boşalan koltuğa oturdu.  Onunla birlikte Petrol Ofisi ikinci bir değişim dönemine de girmiş oldu.

Yeni koltuğundaki “90 gününü” şirketi tanımak, strateji ve vizyon belirlemek için geçiren Nahum, ilk açıklamasını da Capital’e yaptı. Petrol Ofisi’nin yeni genel müdürü şirketin yeni vizyonunu “enerji oyununun adını koyan bir oyuncu olmak” olarak belirledi. Bu kapsamda, özelleştirme sürecinde olan Tüpraş ile yakından ilgilendiklerini söylüyor. Rafineri konusundaki ilgileri sadece Tüpraş ile de sınırlı değil. Akdeniz, Doğu Akdeniz, Karadeniz ve Hazar havzasındaki rafinerileri de mercek altına yatırmış durumdalar. Bu konuda ciddi bir araştırma ve inceleme çalışması yürütülüyor.

Türkiye’nin en büyük özel sektör şirketinin kaptanı şirket için belirlediği hedefler bu kadarla da bitmiyor. Nahum, “Enerji ve akaryakıt dağıtımı işinde Türkiye’nin dışına açılmak istiyoruz. Türkiye’den milli bir enerji dağıtım markası çıkması için çalışıyoruz” diyor.

Türkiye’nin enerji dağıtımı alanında önemli işler yapabileceğini ise şöyle anlatıyor:

“Bizim petrol kaynaklarımız yok. Ama başka alternatif özelliklerimiz var. Biz enerji arzının olduğu yerlerle enerji talebinin olduğu yerler arasında bir köprü konumundayız. Dolayısıyla, Türkiye enerji sahasında varlığını başka türlü ortaya koyabilir.”

Petrol Ofisi’nde başta Nahum olmak üzere tüm yöneticiler son aylarda sıkı bir tempoda çalışıyor. Güvenlik görevlileri kulağımıza Nahum’un günde 18-20 saat çalıştığını ve enerjisine hayran kaldıklarını fısıldıyorlar. Bu sıkı çalışmanın şirkete yansımaları muhtemelen 1 yıl içinde daha çok su yüzüne çıkacak. Söyleşimiz Nahum’un gözünden Petrol Ofisi’nin mevcut fotoğrafı ve gelecekteki görünümünü ayrıntılı biçimde ortaya koyuyor:

Siz genel müdürlük koltuğunda 100 günü doldurdunuz. Nasıl buldunuz Petrol Ofisi’ni? Hangi yönlerden güçlü buldunuz? Hangi alanlarda gelişmesi gerektiğini düşünüyorsunuz?

Özelleştirme sonrasında dışarıdan hissedilemeyen boyutta değişim geçiren bir şirket. Onu ancak insan içine girdikten sonra daha iyi hissediyor. Dışarıdan baktığınızda onu sadece istasyonların değişen görüntüsü veya verdiği hizmet ile algılıyorsunuz. Oysa şirketin içine girince hakikaten birçok yönüyle olgun, etkin ve verimli yönetilen bir yapı görüyorsunuz.

Ben insan kaynakları değerli, birçok yatırımını yapmış, Türkiye sathında ciddi bir yayılımı olan, pazar payıyla zaten lider konumda bir şirket ile karşılaştım.

Pazarda top yekun liderlikten çok havacılık, deniz satışları gibi spesifik konularda da segment segment ciddi liderlikleri olan ve müthiş bir potansiyeli içinde barındıran bir şirket olarak buldum Petrol Ofisi’ni.

Sizce Petrol Ofisi, tüketici gözündeki imaj ve verimlilik konularında istenilen noktalara gelmiş konumda mı?

Hiçbir şirket, tüketici konusunda, dünyanın konumlandırma açısından etkin şirketleri bile  “gayet iyi yerdeyim” diyecek lükse sahip değiller. Biz de Petrol Ofisi olarak burada tüketici gözündeki konumumuzu geliştirmek istiyoruz. Tüketici, burada bizi lider olarak algılıyor. Biz tüketicinin gözünde “lider” şirketiz. Bu “lider” görüntümüzü daha da güçlendirmek niyetindeyiz.

Lider olarak birtakım sorumluluklarımız olduğu kanaatindeyiz. Lider, pazarda örnek olur, yön verir, yönlendirir. Buradaki sorumluluğu ciddi olarak üstlenerek bu liderlik konumumuzu güçlendirmek niyetindeyiz. Gerekiyorsa mevzuatların oluşmasına ön ayak olmak, örnek birtakım uygulamalar gerekiyorsa örnek uygulamaları yapmak. Yani her konuda lider gibi davranıp, bu piyasanın yani akaryakıt ve enerji sektörünün gelişmesinde lokomotif olarak davranmak niyetindeyiz. Lider olarak sosyal sorumluluklarımız var bizim. Vakit geçtikce onların üzerine eğilmek gerekiyor. Bir de bizim hizmet tarafımızı güçlendirme ihtiyacımız var. Bilhassa birtakım yörelerde, birtakım alanlarda ve bazı büyük kentlerde konumumuzu daha iyileştirmek istiyoruz. Buralarda Türkiye ortalamasındaki gibi istediğimiz boyutta bir pazar payına veya varlığa sahip görmüyoruz kendimizi. O konuda iyileştirebileceğimize inanıyoruz.

Örneğin, birtakım büyük şehirlerin merkezlerinde daha güçlü bir konuma sahip olmamız gerektiğini düşünüyoruz ve bunun üstüne gidiyoruz. Bu konuda bazı çalışmalar yapıyoruz. Ayrıca bizim birtakım vazgeçilmez şartlarımız, “olmazsa olmazlarımız” diye nitelediğimiz bazı konular vardı. Her bir istasyonumuzda, Türkiye’nin neresinde olursa olsun, tüketiciye hizmet verirken birtakım asgari şartların yerine getirilmesini istiyoruz. Bir program dahilinde tüm istasyonlarımızın olmazsa olmaz şartları yerine getirir hale dönüştürmek istiyoruz. Önümüzdeki 1 yıl içinde istasyonlarımızın önemli bir bölümünü bu olmazsa olmazları karşılar hale getirmek istiyoruz. Bunların içinde bir alt konu da yakıt kalitesidir. O da bizim hiç ödün vermek niyetinde olmadığımız bir konu. Ayrıca yakıtı aldığımız andan tüketiciye ulaştırdığımız ana kadar geçen süreçte yani bu yakıtı tüketiciye sunma değer zincirinde kalitede feragat etmemek için yeni yatırımlar yapıyoruz ve yeni bir yönetim tarzı getiriyoruz.

Burada ister Tüpraş’tan alalım, ister ithal edelim, yakıtı aldığımız andan depoya koyduğumuz ana, oradan çıkarıp kamyonlarla dağıtıp istasyona verdiğimiz ve tüketiciye ulaştırdığımız ana kadar olan süreci daha farklı biçimde yöneteceğiz.

Geçtiğimiz ay yaptığınız basın toplantısında “Enerji oyununun adını koyan bir oyuncu olacağız” dediniz.  Bazı araştırmalar yaptırdığınızdan ve danışman firmalarla yapılan ortak çalışmalardan bahsetmiştiniz. Hangi kuruluşlarla çalışıyorsunuz bu konuda?

Birçok danışmanlık firması ile birlikte çalışıyoruz. Bir tanesi “havza çalışması” dediğimiz bir çalışma. Bu, Akdeniz, Doğu Akdeniz, Karadeniz ve Hazar havzasındaki rafineriler üzerinde yaptığımız bir çalışma. Bu havzadaki rafinerilerin gücünü, pazardaki konumunu inceliyoruz. Ortaya çıkan sonuçlara göre biz stratejimizi netleştireceğiz.

Önümüzdeki iş dönemini bu çalışmalardan çıkan sonuçlara göre değerlendireceğiz. Yeni girmekte olduğumuz işleri ve devam eden işlerimizi buna göre gözden geçireceğiz. Bu çalışmanın ilk sunumları yapılıyor. Şimdi biz bu çalışmadan çıkan sonuçları işimize aktarmayı deneyeceğiz.

Ayrıca daha uzun dönemli bir araştırma daha yaptırıyoruz. Bu tüm enerji sahasını içine alan daha kapsamlı bir araştırma…

Elektrik, doğalgaz gibi alanları da mı kapsıyor bu bahsettiğiniz ikinci araştırma?

Elektrik konusunu şimdilik incelemiyoruz. Bu bahsettiğim ikinci çalışma, doğalgaz, LNG (Liquefied Natural Gas), CNG (Compressed Natural Gas) gibi değişik sahaları da içine alan ve bölgemizi araştıran ve bu sahalardaki stratejimizi oluşturmamıza yardımcı olacak bir stratejik oyun çalışması… Kasım ayı sonunda tamamlanacak.

Yeni stratejiniz doğrultusunda hangi alanlar size yakın?

Bizim yakıt istasyonlarımızda gaz işimiz var. Dolayısıyla oto LPG konusunda faaliyetiz. Peki oto LPG konusunda faaliyette iken acaba LPG konusunda bir aşama yapmamız gerekli mi? Bunun gibi konuları inceliyoruz. Biz bugün LPG dağıtım işini yapmıyoruz. Dağıtıcıdan alıyoruz ve istasyonlarımızda satıyoruz. Dağıtım işine girebiliriz. LPG’nin ticari sahalarda kullanımı konularına da girip, girmemeyi araştırıyoruz.

İki tane gaz şirketimiz var. Biri “gaz iletim”, diğeri de“gaz dağıtım” işi yapıyor. Dolayısıyla, doğalgaz konusunda kurduğumuz iki tane şirkete sahibiz. Gaz iletim şirketimiz aracılığıyla ürünü istasyonlara taşıyoruz, bunun için ayrı bir lisans alınıyor. Gaz dağıtım şirketimiz üzerinden ise satışını yapıyoruz.

Bu nedenle bir LNG (Liquefied Natural Gas) konusuna talip olmak üzere çalışmaya başladık. Burada ince nokta şu; bugüne kadar bizden endüstriyel ve ticari konularda sıvı akaryakıt almış olan veya enerji için kullanmış olan müşterilerimize bunu satabilme imkanımız olabilir.

“Tüpraş’a talibiz” dediniz. Sanıyorum Tüpraş, enerji şirketine dönüşme stratejinizin önemli bir parçası. İhaleyi alamazsanız ne yapacaksınız?

Tüpraş, stratejimizin bir parçası. Toplam 4 rafinerisiyle Türkiye’de tek rafinaj yapan şirket. Biz aşağı yukarı Tüpraş’ın sıvı akaryakıt üretiminin yüzde 40’ını alıyoruz. Biz toplam ihtiyacımızın yaklaşık yüzde 70’ini Tüpraş’tan tedarik ediyoruz. Dolayısıyla, Petrol Ofisi’nin çok ciddi alışveriş yaptığı bir yer. Doğal olarak Tüpraş’ın özelleştirilmesine duyarsız kalmamız söz konusu değil.

Daha önceki ihalede Petrol Ofisi, Tüpraş ile ilgilenmediğini açıklamıştı. Şimdi ne değişti?

Önceki ihale sırasında ben Petrol Ofisi’nde değildim. Burada çalışmıyordum biliyorsunuz. O nedenle şirketin ne tür bir bakış açısı ile böyle bir değerlendirme yaptığını şu anda yorumlayamayacağım. Ancak biz nisan ayında yaptığımız “vizyon çalışması” ve mayıs ve haziran aylarında yaptığımız “konumlandırma ve strateji çalışmaları”nda şunu gördük; Tüpraş bizim için önemli bir konu… Dolayısıyla stratejimizin içine dahil olmasında fayda var. İşte bu yüzden Tüpraş için ciddi bir hazırlık yapmamızın yararlı olduğu kanaatine vardık.

Peki Tüpraş’ı alamazsanız, o zaman nasıl ilerleyeceksiniz?

Şirketler stratejilerini sadece bir konuya, bir fırsata odaklamazlar. Bizim zaten vaktimiz ve kaynaklarımız kısıtlı. Dolayısıyla, vaktimizin, insan kaynaklarımızın ve finansal kaynaklarımızın tümünü yapmak istediğimiz yeni konulara yönlendirmemiz mümkün değil. Bir stratejik alternatif yerine gelmiyorsa o zaman kaynaklarımızı başka bir stratejik alternatifin üzerine yönlendireceğiz. Türkiye’de enerji konusu çok geniş bir saha. Birçok özelleştirme konusu var. İhtiyaçlarımız ve stratejilerimiz doğrultusunda yeni konuları takip edeceğiz.

Başka bir ülkede başka bir rafineri ile ilgilenmeniz söz konusu olabilir mi?

O da olabilir. Bu konuyu da radarımızdan çıkartmıyoruz. Zaten bizim yaptığımız havza çalışmasının amacı da bu. Tüpraş olmadığı takdirde, bizim ilgi alanımıza girebilecek başka alternatifler olup, olmadığını araştırıyoruz. Bu bilgiye ulaşmaya çalışıyoruz.

Civar ülkelerde, rafineri dışında, enerji alanında çalışan başka talip olabileceğiniz şirketler var mı?

Hakikaten de içerideki konumlandırmamız için, bir planımız var. Bu planımızı uygulamak istiyoruz. İlk olarak; istasyonlarımızın tümü “olmazsa olmaz”  denilen niteliklere sahip olacak. Pazardaki konumumuzu liderden beklenenin bir üst seviyesine çıkartmak niyetindeyiz.

İkinci olarak; enerji ve akaryakıt dağıtımı işinde Türkiye’nin dışına açılmak için çalışacağız. Havacılıkta yüzde 70’e yakın, denizcilikte bazı yerlerde yüzde 50’ye yakın pazar paylarımız var. Bu pazar payları artık birtakım işaretler veriyor. Yani pazarımızı birazda Türkiye’nin dışında aramamız gerektiğini ortaya koyuyor.

Enerji dağıtımı işinde Türkiye dışında birtakım yerlere bakmamız gerektiğini gösteriyor. Demek ki, markalaşmaya ihtiyacımız var. Biz Türkiye’den milli bir enerji dağıtım markası çıkması için birtakım çalışmalar yapmaktayız. Etkin olduğumuz konularda dışarıya açılmak için çalışmalar yapıyoruz. Önümüzdeki dönemde bazı konularda belli bir aşamaya gelmiş olacağız.

Üçüncü olarak; öncelikle girmemiz gereken tespit ettiğimiz birtakım sahalara yani LPG ve LNG konularındaki girişimlerimize bir güç katacağız.

Akaryakıt dağıtım işindeki en önemli iki rakibiniz, BP ve Shell, global oyuncular ve kendilerini enerji sektörünün birer oyuncusu olarak konumlamışlar. Sizce Petrol Ofisi’nin de bu global oyuncular arasından sıyrılarak kendini enerji şirketi olarak konumlaması mümkün mü?

Evet, mümkün. Ben öyle görüyorum. Türkiye’de çok değişik türde enerjiler kullanılıyor. Dolayısıyla, Türkiye’de enerji ile ilgili bir sahada faaliyette bulunan bir şirketin kendini “enerji şirketi” olarak konumlandırmaması için sebep yok.

Bir enerji türü, başka bir enerji türünün yerini alabiliyor pazarda. Bu nedenle, eğer kendi pazarınızı korumak ve büyütmek istiyorsanız, enerji alanında değişik sahalarda aynı anda çalışmak lazım.

Siz bölgesel bir güç olmaktan bahsettiniz. BP ve Shell zaman zaman siyaset ve uluslararası ilişkiler alanında bile güçlerini hissettirebilecek boyutta şirketler…Siz yurtdışına açılırken bu anlamda kendinizi ne kadar güçlü buluyorsunuz?

Türkiye, 21’inci yüzyılda 80 milyon insanın yaşayacağı bir ülke. Bölgesinin güçlü ülkelerinden bir tanesi, dünyanın en büyük 20 ekonomisinden bir tanesi. Çok ciddi büyüyen, gelecekte büyüme açısından iddialı ve önemli bir ülke. Dolayısıyla, bir müddet sonra Türkiye’nin bu boyutlarda oyunu oynaması gerekecek.

Bizim petrol kaynaklarımız yok. Öyle zenginliklerimiz olmayabilir. Bu bakımdan satabileceğimiz kendi kaynağımız yok. Ama başka alternatif özelliklerimiz var. Biz enerji arzının olduğu yerlerle enerji talebinin olduğu yerler arasında bir köprü konumundayız. Dolayısıyla, Türkiye enerji sahasında varlığını başka türlü ortaya koyabilir.

Örneğin, Petrol Ofisi olarak ana sponsoru olduğumuz son CERA Uluslararası Enerji Konferansı’nda Hindistan, “Acaba Bakü–Ceyhan Boru Hattı’ndan akacak olan yakıtı, oradan alıp Asya’nın güneyine taşıyabilir mi?” diye bakmaktaydı. Yani dünya bazı konularda çok küçük olabiliyor. Bizde kendi enerji ihtiyacımızı nasıl çözümleyeceğimizi düşünürken, bir taraftan da dünyanın ciddi ekonomilerinden biri “Acaba Türkiye’deki bu enerji fırsatını başka türlü değerlendirebilir miyim?” diye inceliyor.

Bundan 10 yıl sonra Petrol Ofisi enerji alanında cirosal anlamda ne kadar bir büyüklüğe ulaşmayı hedefliyor?

Bu konuda size bir cevap vermem şu anda doğru olmaz. Çünkü, biz şu anda vizyonumuzu ortaya koyduk. Sonra şirketi konumlandırdık ve stratejilerimizi ortaya koyduk. Ardından bu stratejileri hayata geçirebilecek organizasyonel yapıyı tarif etmeye eğildik. Bu süreci yaşıyoruz. Bir müddet sonra stratejik planımızı yönetim kurulunda ortaklarımızla tartışarak son haline getireceğiz. Ancak o zaman ileriye dönük plan ve hedeflerimiz net olarak ortaya çıkacak.

Ancak Türkiye’nin büyüme temposunun arkasında kalmamız gerekiyor. Tüpraş’ı alırsak bir anda ciddi bir sıçrama yapacağız.

Tüpraş’ı aldığınız takdirde rafineri işini büyütmek için nasıl bir planınız var?

Rafineriyi almak bizim ciromuzu büyütür. Aynı zamanda rafineri işinin kendi içinde büyümesi de söz konusu olabilir. Bunlar stratejik planımız netleştiğinde daha kesin çizgilerle ortaya çıkacak.

Tüpraş’ın içinde verimsiz çalışan bazı birimlerden söz ediliyor… Bu konuda bir planınız var mı?

Bugün Tüpraş, yapmakta olduğu yatırımlarla Avrupa’nın gayet ciddi, modern rafinerilerini oluşturma yolunda. Tüpraş bünyesindeki rafinerilerin bazılarına daha çok yatırım yapılmış, bazılarına daha az yatırım yapılmış, bazıları daha yüksek kapasiteyle çalışıyor olabilir. Ancak birimlerinin çoğu bulundukları konum veya soyundukları rafinaj işi için yeterli bir rekabet gücüne sahipler. Tabii ki rafineriler sürekli değişen akaryakıt ihtiyacı veya normlarına göre yatırım yapmak zorundalar. Tüpraş’ın rafinerileri kullandığı ham petrol türü açısından da avantajlı. Bazıları deniz kenarında, deniz kenarında olmayanlarında kendilerine has özellikleri var. Dolayısıyla, Tüpraş’ı “verimli” veya “verimsiz” diye konumlandırmak istemiyorum. Ama şunu görüyorum; Tüpraş her halükârda verimli bir rafineriler birikimi… Bence iyi bir yönetime sahip. Bunu biliyoruz, çünkü onlarla iyi bir iş ilişkimiz var. Üretimlerinin yüzde 40’ını Petrol Ofisi alıyor.

Petrol Ofisi, hangi ülkelerde iyi bir pazar payı elde edebilir?

Akaryakıt dağıtımı yani istasyonlarla birlikte akaryakıt dağıtımı işini hemen kısa dönemde dışa açmanın doğru olmadığını düşünüyorum. Akaryakıt dağıtımı konusunda Türkiye’de daha yapmamız gereken işler var.

Ama faaliyet sahamızın bazılarında örneğin, havacılık sahasında bu konuma geldiğimiz kanaatindeyim. Biz sadece iç hatlara değil, dışarıdan Türkiye’ye gelen ve ikmal yapan uçaklara da ciddi hizmet vermekteyiz. Bu konuda dışarıya açılmamız gerekiyor. İşe önce bölgemizden başlayacağız.

OTOMOBİL AŞIĞI JAN NAHUM, AKARYAKIT İŞİNE NASIL TUTULDU?

Fotoğraf çekmek birçok insana keyif verir. Otomobil kullanmak ve yeni otomobil modelleri kimileri için tutkudur. Siz otomobil işine aşkla bağlıydınız. Akaryakıt işinde sizi cezbeden taraf nedir?

Burada “hizmet” ve “hizmet ağı”nı tasarlamak benim için burada büyük tutku. Sonuçta sattığımız ürün herkesin sattığı bir ürün yani “emtia”. Dolayısıyla burada üründe çok büyük bir farklılaşma yapamıyorsunuz burada. Bizi farklılaştıracak şey hizmet… Tüketicinin ihtiyaçlarını tam olarak algılayabilmek, ölçebilmek ve ona alternatif hizmet sunmayı bilmek… Buradaki esas tutku bu. Yani biz hizmet ağımızı farklılaştırabiliyorsak, tüketiciye yaklaştırabiliyorsak ve tüketicinin ihtiyacına cevap verir hale getirebiliyorsak, iyi bir konumlandırma ile akaryakıt dağıtım sahasında bir yeniliğe imza atmış oluruz. Petrol Ofisi ve benim için tutku bu.

Akaryakıt dağıtımı alanında uluslararası düzeyde bir marka oluşturabileceğimize inanıyorum. Bu hedefe yakın olduğumuzu düşünüyorum. Bunun için uğraşmaya değeceğini biliyorum.

BÜYÜK ŞİRKETİ YÖNETMEK ZOR DEĞİL

Siz Türkiye’nin en büyük özel sektör şirketinin başındasınız. Büyük organizasyonu yönetmenin ve büyütmenin zorlukları neler ?

Petrol Ofisi hakikaten Türkiye’nin en büyük özel sektör şirketi. Ama “büyük şirketi yönetmek zordur” fikrini kabul etmiyorum. Büyük şirketin büyük organizasyonu, büyük kadroları vardır. Burada bir zorluk görmüyorum. Zaten ben bundan önce Tofaş’taydım, son olarak ise Fiat Uluslar arası İş Geliştirme Başkanı idim. Orada bütün dünyada değişik şirketleri yönettim. Edindiğim tecrübelere dayanarak büyük şirketleri yönetirken dikkat edilmesi gereken bazı noktalara dikkat çekebilirim. Bir; “süreçlerinizi doğru oturtmanız lazım”. Süreçleri doğru oturtursanız daha kolay yönetirsiniz. Bir de ben tepeden aşağıya gelen yönetim yerine paylaşılmış yönetime inanıyorum. Tepeden aşağıya gelen yönetime inanmıyorum. Takımımla beraber çalışıyorum. Takımımın aklını kullanıyorum. Şirketi sadece “ben”  yönetmiyorum, takımımla birlikte “biz” yönetiyoruz. Ne kadar takım işi halinde yönetebiliyorsanız, o kadar iyi yönetirsiniz.

Tofaş’ta çalıştığınız dönemde bir “think tank” kurmuştunuz. Burada da öyle bir oluşuma gittiniz mi?

Şu anda süren reorganizasyon çalışmalarımız kapsamında bir “think tank” kuruyoruz. Biz şu anda “petrol ekonomistleri” almaya başladık. Ben Tofaş’ta çok danışmanla çalışırdım. Burada da alıştığım gibi danışmanlarımla birlikte çalışıyorum.

Şimdi aynı şekilde o takımımla çalışıyorum. Onları çok iyi tanıyorum, onlar benim ne istediğimi biliyorlar. Tarzımı bildikleri için buradaki iş arkadaşlarımla çok rahat ilişki kuruyorlar ve çalışıyorlar. 

PETROL OFİSİ’NDE ÇOK ŞEY YAPMA FIRSATI VAR

Sizin CEO’luğa getirildiğinizi duyunca ekonomi basınındaki pek çok gazeteci arkadaşımla birlikte “Herhalde orada yapılması gereken zor işler var ki Jan Bey’i başa getirdiler” yorumunu yaptık…Var mı sizi bekleyen zor işler?

Elbette, biraz önce tarif ettiğim gibi, büyük bir potansiyeli olan şirketin işi zaten kolay değildir. Kendini getirdiği konumda faaliyetini sürdürebilmesi ve ilerleyebilmesi için belli bir iddiası olan bir şirkettir ve o boyutta yönetilmesi kolay olmayan bir yapısı vardır. Siz pazar lideriyseniz, o liderliği elinizde tutmanız kolay değildir. İkinci olan şirketin her zaman bir hedefi vardır; o birinci olmak ister. Üçüncü olan şirket ise önce ikinci, sonra birinci olmak ister. Birinci olan şirket ise zaten hedefindedir. Birinciliğini güçlendirmek veya oradaki konumunu muhafaza etmek gibi hedefleri vardır. Bu da ikinci veya üçüncü şirket kadar kuvvetli bir dürtü veren bir hedef değildir. Dolayısıyla “lider kalmak” kolay bir iş değildir, zor bir iştir.

Ben şöyle söyleyeyim; elbette sürekli iyileşmeye ve gelişmeye ciddi bir inancım var. Hiçbir şirketin, hiçbir bireyin konumu bana sorarsanız “yeterli olmadığı” kanaatindeyim. Sürekli gelişme gereğine inanırım. Dolayısıyla, Petrol Ofisi de her konuda ne kadar iddialıysa da, hala o konuda daha da fazla gelişmek için birçok fırsatı var. Zaten şirketin görevi de budur. Kendi konumunu daha da güçlendirmek. Bir şirket iyi olduğu sahaları daha da iyileştirmeli. Kötü olduğu sahalarda iyileştirme yapabiliyorsa yapmalı, yapamıyorsa o sahalardan çekilmeli. Yeni açılmakta olan sahalar varsa onları inceleyerek kendisine uygun olanlara girmeli.

Mesela Petrol Ofisi, konumu itibariyle yönetilmesi iddialı ama çok şey yapma fırsatı olan bir yer.

Sedef Seçkin Büyük

sseckin@capital.com.tr

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER