Capital'e abone olun.
BÜYÜKLÜK İDDİASINI BİR KENARA BIRAKTIK

Büyüklük İddiasını Bir Kenara Bıraktık

Murat Ercan / Ercan Holding İcra Kurulu Başkanı   Ercan Holding, 1980’lerin yükselen yıldızlarından biriydi. Sadece otomotiv sektöründeki cirosu 400 milyon dolar düzeyindeydi. Ancak, hızlı ...

Son Güncelleme: 01.04.2002

Murat Ercan / Ercan Holding İcra Kurulu Başkanı

 

Ercan Holding, 1980’lerin yükselen yıldızlarından biriydi. Sadece otomotiv sektöründeki cirosu 400 milyon dolar düzeyindeydi. Ancak, hızlı büyüme ve yanlış hesaplar grubu küçülmeye zorladı. Şimdi şirket sayısı 5’e, ciro ise 50 milyon dolara geriledi. İşleri babasından devralan Murat Ercan, MAN’da büyük para batırdıklarına dikkat çekiyor. Yeni dönem için ise mütevazı konuşuyor. Ercan, “Büyüklük iddiasını bir kenara bırakıp sağlıklı kalma durumunda olmayı tercih ediyoruz. Ödeyemeyeceğimiz boyutta kredi almamaya özen gösterdiğimiz için de kolaylıkla büyüyemeyiz” diyor.

 

Murat Ercan, 1994 yılının Mayıs ayında kapak konuğumuz olmuştu. Bu özel söyleşide ise “İsyankar İşadamı” başlığını kullanmıştık. Aradan 8 yıl geçti. Bu süre içersinde başkanı olduğu Ercan Holding küçüldü ve şirket sayısı 5’e kadar düştü. Şu sıralar ise holdingde yeniden yapılanma çalışmaları yapılıyor. Ercan Holding ve Mercan Holding adıyla iki farklı yapısı olan grup, tek çatı atında toplanmaya hazırlanıyor. Amacının şirketleri üçüncü kuşağa bırakmak olduğunu söyleyen Murat Ercan, “Onlar arzu ederse büyürler” diyor.

 

Murat Ercan, “Büyüklük iddiasını bir kenara bırakıp sağlıklı kalma durumunda olmayı tercih ediyoruz. Ödeyemeyeceğimiz boyutta kredi almamaya özen gösterdiğimiz için de kolaylıkla büyüyemeyiz” diye konuşurken, bankalara olan öfkesinin de dinmediğini gösteriyor.

 

Özellikle turizm sektörüyle ilgilenen Ercan, bu alanla ilgili iki yeni projesini hayata geçirmeye hazırlanıyor.

 

Ercan Holding, 2000 yılında 75 milyon dolar ciro yaptı. 2001’de ise bu rakam krizin etkisiyle 50 milyon doların altına düştü. 2002 için 60 milyon dolar ciro hedefi var. Ercan Holding İcra Kurulu Başkanı Murat Ercan, bu hedefe nasıl ulaşacaklarını ve projelerini Capital’e anlattı:

 

1980’li yılların yıldızı parlayan holdinglerinden biriydiniz. Hangi koşullar sizi küçülmeye doğru götürdü?

 

Yıllar geçtikçe insanlar yaptıkları hata veya doğruları daha iyi yorumluyorlar. Evet doğru, biz bir zamanlar, bambaşka boyutta, bambaşka işlerde, farklı şekilde farklı mücadeleler veriyorduk. O günün boyutlarında büyük olmamıza rağmen, bir nevi boğazı sıkılma operasyonuna geldik diyebilirim. Mühim değil. Benim çok genç bir zamanıma geldiğini açıkça ifade etmek isterim.

 

1988’de krize girdiğimizde, ben daha 30 yaşına gelmemiş bir yöneticiydim. Fakat, tabiatım gereği mücadele etmekten çekinmeyen bir tarafım var. Mücadeleyi göze aldım, ön plana o şartlarla çıktım. Bu dönem, babamın ameliyatının bir sene sonrasına geldi. Açıkçası ona da fazla yüklenmeye korktuk. Böyle bir savaşa girdik. Fakat, kazanılması mümkün olmayan bir savaş olduğu barizdi.

 

Savaşın kazanılması neden mümkün değildi?

 

Eğer karşınızdaki taraf anlaşmaya niyetli değilse, sizin anlaşma şansınız yoktur. O dönem bakan arkadaşlarımız birer hakem komitesi statüsüne geçtiler. Ama hiçbir şey olmadı. Fazla teminat verilmesinin sıkıntısını yaşadık. Borcun çok fazlasında teminatlar vardı. Borçlarımız yüzde162-164 faizlerle şişirilerek anormal rakamlara ulaştı. Ondan sonra anlaşmaya varıldı, herkes amacına ulaştı. Bazı şeylere değmeyeceğini o zaman anladım. Bazı kararlar verdim.

 

Nasıl kararlar bunlar?

 

Özellikle içinde bulunduğumuz konjonktürde büyüklük iddiasını bir kenara bırakıp, sağlıklı kalma durumunda olmayı tercih ediyoruz. Ben genelde bankalarla kredi ilişkisinde olmayı tercih etmiyor, bankaların karşısında boyun eğerek kredi talep etmeyi istemiyorum.

 

Bu düşüncelerden kaynaklanan kararlarımı aile meclisine sunarak ortak bir karar ile o günden beri bu felsefe ile devam ediyoruz. Şirket yönetimimizin ana prensibini, ticari faaliyetlerimizde bankalarla kredi ilişkisine girmemek oluşturuyor. Ödeyemeyeceğimiz boyutta kredi almamaya özen gösterdiğimiz için de kolaylıkla büyüyemiyoruz.

 

Ticari işlerinizde bankalardan uzak duracağınızı söylediniz. Bu süreçten başka nasıl dersler çıkardınız?

 

Büyük olma oyununu oynamak bambaşka bir tatbikat, bambaşka bir ekip işi. Kendi yeterli boyutunda oynamak ise bambaşka bir ekip işi. Büyük oynarken kendiniz için yaşamıyorsunuz. Bir sistem için yaşıyorsunuz. İşinizle alakalı bir yaşamınız var.

 

Ben şunu öğrendim; Belli bir boyuttan sonra kendinize ve ailenize çok daha az zaman ayırmaya başlıyorsunuz. Yaşadığım müddetçe insanlığa, çevreme faydalı bir insan olmak istiyorum, nefret edilen bir insan olarak ölmek istemiyorum.

 

Bu felsefeyi yaşadığım tecrübelerden edindim. Kriz sürecinde gece yarılarına kadar şirkette oturup alternatifler üretirdik. Bu senelerce sürdü. Hiçbir alternatifimiz tutmadı. Çünkü, hiç kimse bizim açımızdan bakmadı. Sonunda kendi mal varlığımızdan feda ettik. Bu süreç yaşanmaz dedim. Herkes de memnun oldu.

 

”Man yatırımı için paramızı toprağa gömdük” diyorsunuz. Sizce gerçekten de öyle miydi?

 

Bu işin analizini yaptığımız zaman çok basit bir gerçek var. Babam ve ekibi, memleketin ihtiyaçlarını göz önüne alarak sektörlerdeki boşlukları görerek yatırım yaptı. Evet onun da hataları var. Benim de var, ben de yönetimdeydim. O heyecanla insan bazı şeyleri düşünemiyor.

 

O zamanlar makine, fabrika yatırımı daha ön plandaydı. İnsan unsurunu atlayıp makine unsuruna önem verdik. Baba-oğul ticaret kökenli olmamıza rağmen, mühendis gibi davrandık. Yanlıştı. Ekibimizle birlikte kendimizin yeteceğini sandık. Yetmedi.

 

Fabrikamız Ankara’daydı. “İki yerde tesis olmaz” diye yalvardım. Olmadı da nitekim. Tek başlılık ve kontrol mekanizması çok önemli. Bir diğer neden hangi sektörde olursanız olun çok çabuk büyüme bir kumardır. Yatırımınızın büyüklüğü mevcut kapasitenin çok üstündeyse bu da bir handikaptır. Ankara’daki yatırımımız 250 milyon mark bütçeliydi.

 

Bugüne baktığımızda önemli ölçüde küçülmenize rağmen Ercan Holding, Mercan Holding olmak üzere iki yapıyla karşılaşıyoruz. Neden böyle iki farklı çatıya gerek duyuldu?

 

1970’lerde Ercan Holding’in yanı sıra Tercan Holding vardı. Bu mali yapılarla ilgili yapılmış bir düzenleme. Aile içinde şirketlerin hisseleri üstümüzde değil, başka bir şirketin üstünde dursun anlayışı hakimdi. Ercan Holding halka açıldığı zaman aile fertlerinin üstündeki hisseler bireylerin elinde olsun istemedik. Bu felsefeyi tatbik etmek üzere Ercan Holding’in büyük çoğunluğuna sahip olan Ercan ailesinin hisseleri Tercan Holding altında toplandı. Bugün de Mercan Holding var.

 

Yeniden yapılanma sürecinde hangi holding gidecek?

 

Henüz buna karar vermedik. Ancak, birinin ortadan kalkması gerekiyor. Lüzumsuz yere bürokrasiyle uğraşıyoruz. Değmeyecek boyutta küçülmüş bir şirketin, iki tane holding olmasının hiçbir sebebi yok. Zaten 5 tane şirkete düşmüşüz. Ama her kafadan ses çıkmasın, tek çatı altından kararlar alınsın mantığıyla holding konsepti sürecek. Belki yatırım anonim şirketi bile diyebiliriz.

 

Yeniden yapılanmayla birlikte tekrar büyüme sürecine girecek misiniz?

 

Ercan Holding hakikaten çok küçüldü. Ben bundan utanç da, gurur da duymuyorum. Programımız maksimum ölçüde küçülmek, kontrol edemeyeceğimiz boyutta kalmamak, kendi özel hayatımıza da vakit ayıracak şekilde küçülmekti. Bugünden itibaren yeniden yapılanıyoruz. Genç nesiller geliyor, üçüncü nesil yetişiyor. Bunlarla birlikte tekrar gelişme sürecine girebiliriz. Ancak, bu benim arzumla olabilecek bir şey değil. Yeni kuşak isterse bu süreci başlatabilir.

 

Bu süreç bittikten sonra neler yapacaksınız?

 

Hep üst yapıya yatırım yapıyoruz. Şirketlerimizde de aynı hatalarımız var. İşin özüne gidebilecek kadar zaman ayırıp, ondan sonra üst yapıyı kuvvetlendirme ilkesini benimsedik.

 

Turizmde ağır ve eski bir yatırımımız var. İstanbul’un en eski üç otelinden bir tanesiyiz. Belli bir ismimiz var. Fakat alt yapı bugünkü ihtiyaçları karşılayacak durumdan geri kaldı. İki sene önce kozmetik bir yenileme geçirdi. Ancak, artık binanın ciddi bir şekilde evrim yaşaması şart. Total bir değişim geçirip, yeni bir bina statüsüne geçmesi gerekiyor. Elektronik, tesisat olarak o kadar enteresan bir noktaya gelindi ki bunları oturtmadan üstüne mobilya koymak bir şeye yaramıyor.

 

Aynı şey fabrikalarımız için de geçerli. Personelin sistemini değiştirmeden, iyi bir eğitim statüsüne getirmeden son model makineleri koyduğunuz zaman üretiminiz artmıyor ki. Belki personel sayınız azalıyor ama eğitimli personel olsa belki sayı daha da azalacak. Randımanınızda artacak. Marifet bunları yapabilmek.

 

Bu bahsettiğiniz alt yapının yeniden yapılandırılması sürecinin neresindesiniz?

 

Harbiye’de yeni bir anlayışıyla yeni otel yapıyoruz. İstanbul’da olmayan yeni bir şey yapmaya, yeni bir hizmet kültürü getirmeye çalışıyorum. Eylül ayında açmayı planlıyoruz. Diğer sektörlerle ilgili olarak da çalışmalarımız devam ediyor.

 

<b>Alt yapıya öncelik vereceğiz, sonra üst yapıyı inşa edeceğiz dediniz. Daha sonrası için nasıl planlar yaptınız?

 

Hızlı büyümeyeceğiz. Farklı şeyler düşünüyorum. Eskiden insanlar ayakta durabildikleri müddetçe çalışmak istiyorlardı. Bana göre bu yanlış. Çünkü, tempo çok yükseldi. Bir insanın buna fiziki olarak çok uzun süre dayanması zor. Bana göre bir insanın verimliliği 25-50 yaş arasında. Sonra aşağıya iniyor. Çok genç yaşta bazı şeyleri ağır darbelerle yaşayınca insanın hayat felsefesi de değişiyor. Koşarak üniversiteden mezun oldum, koşarak işe başladım. Şirket büyüyordu, bir sürü yatırım yapılıyordu. İşin esası tatmindi, verimlilikti.

 

Herkes bir ilke tutturuyor. Ben de büyüklük ilkesini bir kenara bıraktığım için o yarışa tekrar girmek içinde çok ağır bir yapı değişikliğinden tekrar bir sendroma ve büyük risklere girmem gerekiyor. O kadar dayak yedikten sonra o kadar yılımı harap ettikten sonra aynı savaşa bir daha girmek istemiyorum. Çünkü, savaşacağım insanlar değişmedi. İnsanlar değişse belki girerim. Türkiye’nin penceresi açılsa bütün maddi imkanımı ve enerjimi koyarak riske girerim.

 

<b>Peki amacınız nedir?

 

Şirketi mutlaka üçüncü jenerasyona devretmek istiyorum. 5 senedir yeğenimle birlikte çalışıyoruz. Tekstil şirketimizin bütün sorumluluğu ona ait. İkinci yeğenim yetişinceye kadar ben 50 yaşına basarım. Kendi oğlum gelinceye kadar da 60 olacağım. Ondan sonrası yaşama hakkı.

 

Bugün grubunuzu hangi şirketiniz sürüklüyor?

 

Eskiye baktığımız zaman 400 milyon dolarlar civarında bir otomotiv grubumuz vardı. Şimdi ki rakamlara bakıyorum küçümsüyorum. Olabilir. Oralardan gelip buradaki rakamları büyütecek halim yok. Ama hiçbir rahatsızlığım da yok. Bizim lokomotif şirketimiz yok. Aşağı yukarı ölçek itibariyle şirketlerimizin her biri 15-20 milyon dolarlar civarında. Dolayısıyla hiçbiri diğerinden daha üstün değil.

 

Özellikle önem verdiğimiz bir sektörümüz var desem yalan olur. Ben kişisel olarak otelcilikle ilgileniyorum. Çünkü, yatırımcılık tarafından çok zevk alıyorum. Harbiye’deki yeni otelle değişik bir şey yapmak istiyorum.

 

Bu yeni otel dışında turizmle ilgili başka hedefleriniz var mı?

 

Değişik bir boyutta başka bir projeyi daha yerleştirmek istiyorum. Bu yeni proje turizm ve servis konsepti içinde olacak.

 

<b>Tekstilde neler yapacaksınız?

 

Tekstille yeğenim ilgileniyor. Onun yaratacağı yeni projelere destek vermek arzusundayım. O şirket artık onun çocuğu. Kendi çocuğuna ne tarz şekil vermek, büyütmek arzusundaysa destekleyeceğim.

 

2001’i krizi sizi nasıl etkiledi?

 

2001’de ciromuz ciddi boyutta azaldı. Toplam 5 şirketimiz 2000 yılında toplam 75 milyon dolar ciro yapmıştı. 2001’de 50 milyon doların altında kaldı. Bir miktar ihracat yapan şirketlerimizde büyüme var. Kriz beni darülacezeci zihniyetinden kurtardı. Bende mecburen asgari personel, azami verimlilik operasyonuna girip, maksimum ölçüde buna itina göstermek zorunda kaldım. 2000’de personel sayımız 750 iken, 2001’de önce 650’ye, sonra da 490’a düştü.

 

Ben bunu mutlulukla söylemiyorum. Modernizasyondan dolayı belli düşmeler oluyor ama yatırımlar yaparak kapasiteleri artırmak bizim vazifemiz. Ama maalesef bunu yapamadık, vazifemizi yerine getiremedik. Yönetici olarak verimlilik açısından vazifemizi yaptık ama, tatmin açısından yapamadık. Hakikaten böyle hissediyorum.

 

2002 için ne kadar ciro hedefliyorsunuz?

 

2000’in yılının cirosuna tekrar ulaşmayı hedefliyoruz. İkinci hedefimiz ise karlılık.

 

2000 yılında 750 kişiyle 75 milyon dolar ciro yaptıysak, 2001’de 490 kişiyle 50 milyon dolar gerçekleştirdiysek, 2002’de de 490 kişiyle 60 milyon dolar ciro yapmak bizim için başarı olacak. Ancak, ciro benim için çok önemli değil. Asıl hedef karlılık ve verimlilik.

 

<b>“ALMAN ORTAĞIMIZ BİZDEN KURTULDUĞUNA MEMNUN”

 

Otomotivde tecrübeniz var. Türkiye’de bu sektör önemli atılımlar yapıyor. Tekrar bu sektöre dönmeyi düşünür müsünüz?

 

Ailece Man fabrikalarını kurmuş olmaktan gurur duyuyoruz. Paramızı batırdık. Mühim değil. Man’ı kaybetmekten dolayı en ufak bir kompleksim yok. Ama bir tek üzüntüm var. Ben kendimi 5-6 yaşımdan beri sadece ve sadece o konsepte yönlendirdim. Gelecekteki iş hayatımı bunun üzerine kurmuştum. Başka bir şey de gözüm görmüyordu. Ana konumuzdu. Ben bunun üzerine konsantre olarak yetiştim. Bunların hepsi boşunaymış.

 

Tek üzüldüğüm şey yılların boşuna gitmesi. Bütün hisselerimizi sattık. Bu sektöre de yeniden girmeyi düşünmüyorum. Alman ortağımızın bizden kurtulduğuna memnun olduğuna inanıyorum.

 

<b>“BOYA SEKTÖYLE İLGİLİ PLANIM YOK”

 

Boya ile ilgili planlarınız var mı?

 

Boyada mesuliyetimizi minumuma indirdik. Şirket evliliği bizim açımızdan doğru zamanlamaydı, ama maalesef ortağımız açısından farklıydı. Ortağımız 50 milyar mark ciro yapan büyük bir Alman şirketi. Bu cironun içinde 300 milyon markı boya ile alakalı. Biz de buna 50 milyon marklık ciro ilavesi getirir düşüncesiyle evlilik gerçekleştirdik. Tabii daha enternasyonel olma fikri de vardı.

 

Fakat Alman ortağımız başka bir evliliğe daha girdi. Viag ve Veba olmak üzere iki tane Alman holding birleşme kararı aldı. Bizimkiler Viag Holding’in büyük bir parçasıydı. İki şirketin uyumu 2 sene sürdü. Bizim zaten kendi kültürümüzle, Alman ortağımızın kültürünü birleştirmemiz bir süreçti, üstüne bir de bu evlilik girince işler arap saçına döndü. Dolayısıyla, bu süreçte yönetimde aradığımız insanı bulamadık. Haklı olarak onlarda koltuk derdinde. Çünkü, ikisi ayrı ayrı 5-10 bin kişilik organizasyon. İkisi birleşecek yine 5-10 bin kişilik bir organizasyon olacak. Birçok insan kaybolacak.

 

Şu an ne durumdasınız?

 

Biraz toparlanmaya başladılar. Kendi yapısal değişikliklerini, felsefelerini toparladılar. Şimdi nihayetinde birini sorumlu olarak buldular. Ama aradan 4 sene geçti. Ben şirketi evlendirdiğimde şirket 300-400 milyar lira para kazanan bir şirketti. Geçen sene 3.5 trilyon zarar etti. Artık mesuliyeti üstümden attım. Ortaklığımızı yüzde 20’lere düşürdüm. İyi ki de yapmışım. Bu sektörle ilgili planım şu anda yok. Zaten onlara sözümüz var. Bu sektöre geri dönmemiz mevzu bahis değil.

 

“TURİZM VE TEKSTİLİN GELECEĞİ PARLAK”

 

Bugüne kadar edindiğiniz tecrübelere dayanarak size hangi sektörün geleceği parlak görünüyor?

 

Özal çok becerikli bir politikacıydı. Devletin bazı imkanlarını feda ederek yoktan turizm sektörünü var etti. Bugün turizm sektörü hesaplayabildiğimiz kadarıyla 10 milyar dolar gelir getiriyor. Oysa dolaylı gelirleri çok yüksek, hesap edilemiyor. Şu anda hala ucuz turizme ağırlık veriyoruz. Biraz daha kaliteli turizme ağırlık versek, beraberinde yan gelirler çok artar.

 

Gelen turistler ülkelerindeki acentelere verdikleri paranın dışında harcama yapmıyor. Halbuki biraz daha üst seviyeli turizme yönelebilsek, yatırımlarımızı biraz daha kaliteli yapabilsek, hizmet sektöründeki hizmet kalitesini artırmayı başarabilsek gelen turist cebinde yüz değil bin dolarlarla gelecek. Bu bir süreç işi. Ama ben Türkiye’nin gelecekte 20-25 milyarlar düzeyinde turizm gelirine sahip olmaması için hiçbir sebep yok diye düşünüyorum.

 

Başka hangi sektör ilginizi çekiyor?

 

Türkiye tekstil sektöründe belli bir yere geldi. Tekstilin alt yapısı zaten var, üst yapısı da yapıldı. Şimdi cilasını yapmak için markalaşma operasyonu gerekiyor. Buna çok önem verilmesi lazım. Marka operasyonunu belli noktalara getirenlere destek verilmeli. Amerika’da mağazaya gidince Mavi Jeans’a ait reyon beni gururlandırıyor. Ama benzer örnekler çok fazla değil. Fasonculuk yapıyoruz. En pahalı mallar bile Türkiye’de yapılıyor. O kaliteye hizmet verebiliyorsan zaten sen işi bitirmişsin.

 

<b>“BABAM KENDİNİ İSPAT ETTİ”

 

Babanız Tevfik Ercan şu anda ne yapıyor?

 

Babam kısmi emekli. Devamlı irtibat içindeyiz. Her şeyden haberdar. Her türlü raporu istediği zaman önüne koyuyoruz. İstemediği zaman telefonla anlatıyoruz. O bize bir şeyler soruyor. Ama işin içine istediği kadar giriyor istediği kadar girmiyor.

 

Sorumluluk kesinlikle almak istemiyor. Haklı, ne gereği var bu yaştan sonra. 83 yaşında. Hayatım boyunca yeterince angarya ile uğraştım, yetmedi bir de beni batırmaya çalıştılar. Yapacağımı yaptım, ben kendimi ispat ettim, ülkeme yeterince hizmet verdim, diye düşünüyor.

 

 

    

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER