"BÜYÜMEYE ŞİMDİ HAZIRIZ"

2009'da yüzde 30 küçülen Borusan Holding, yeni yıla daha “fit ve bagajsız” olarak girdi.

17.07.2015 20:48:240
Paylaş Tweet Paylaş
"BÜYÜMEYE ŞİMDİ HAZIRIZ"

Kriz, Borusan Holding için zorlu geçti. 2008’de 3,4 milyar dolarlık ciroya sahip olan holding, 2009’da yüzde 30 küçülerek 2,5 milyar dolara geriledi. Borusan Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet
Kocabıyık, bu küçülmenin hem iş hacminin daralmasından hem maliyetlerdeki artıştan kaynaklandığını söylüyor. Holding en büyük kaybı ise kârlılıkta yaşadı. 2008 yılında 3,4 milyar dolarlık ciroya karşın sadece 12 milyon dolar kâr elde etti. Özellikle yılın son 3 ayında krizin kendileri için adeta bir tokat etkisi yarattığını belirten
Kocabıyık, “Eğer yıl 12 ay değil de 9 ay olsaydı kârımız da 12 değil, 200 milyon dolar olacaktı. İnanılmaz bir tokat yedik” diye konuşuyor. 2009 ise Borusan Holding için cirodaki yüzde 30’luk küçülmeye rağmen kârlılık açısından çok daha iyi bir yıl oldu. Holding yılı, 100 milyon dolara yakın bir kârla kapattı. Kriz tüm dünyayı kasıp kavururken hasarı en aza indirgemek için Borusan cephesinde de birçok önlem devreye girdi. Bu önlemlerin başında, yıllık bütçeden 3 aylık bütçeye geçilmesi geliyor. Satış raporlarını da daha yakından takip ettiklerini ve performans konusuna özel bir
hassasiyet gösterdiklerini belirten Kocabıyık, “Şirketlere baskı uyguladık. Masrafları azalttık. Çalışan sayısını yüzde 10’dan fazla azalttık” diyor. Son bir yılda alınan bu önlemlerle holdingin daha verimli hale geldiğine dikkat çeken Kocabıyık, “Şimdi açıkçası ‘fit ve bagajsız’ olarak yeni yıla girdik” diyor. Küçülmeyle geçen 2 yılın ardından Kocabıyık, bu yılın sonunda büyüme bekliyor. 2010’da ve 2011’de yüzde 20’lik bir büyüme öngördüklerini dile getiriyor. Kriz sonrası rakamlarını 2011’de yakalayabileceklerini söylüyor. Borusan Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Kocabıyık, son 2 yıldaki performanslarını, 2010 hedeflerini ve gelecek stratejilerini Capital’e anlattı. 
Capital: 2008’in 4. çeyreğinde vuran bir krizi yaşıyoruz. Kriz sürecini nasıl geçirdiniz? O dönemde neler yaptınız? 
Biz panik olmadık. Çünkü zaten 2001’de benzer bir durum yaşamıştık. Türkiye’nin bu krizde avantajı vardı. 2001’deki banka
sistemimizin çöktüğü bir krizdi. Onun için hiç panik olmadık. 2001’deki tecrübelerimiz bize çok yararlı oldu. O krize tepki vermekte biraz geç kalmıştık, ama bu sefer doğru kararları zamanında aldık. Tabii netice olarak küçüldük. 2008’de ciromuz yaklaşık olarak 3,4 milyar dolardı. 2009’da ise 2,5 milyar dolara yaklaşacağız. Cirodaki 30’luk küçülmenin çoğu, fiyatlardaki düşüşlerden kaynaklanıyor. Çünkü çelik ve otomobil fiyatlarının düşmesi, bu yüzde 30’luk küçülmede büyük rol oynadı. Küçülmeye neden olan bir diğer faktör ise fiziksel iş hacminin daralması oldu. Ama buna paralel olarak giderlerimizi yüzde 30 düşürdük. Bu ciddi bir düşüştür. Çok daha verimli olduk ve açıkçası ‘fit ve bagajsız’
olarak yeni yıla girdik. 
Capital: 2008’de 3,4 milyar dolar ciro, ancak 12 milyon dolar kâr gözüküyor...
Evet, çok düşük bir kâr. İlk 9 ayda çok iyi neticeler aldık, ama son 3 ayda kârımızın büyük bir kısmı gitti. 2009’da bagaj taşımamak için de bütün zararımızı, stoklarımızı yeniden değerlendirmek durumunda kaldık. Dolayısıyla bu yıl ilk aydan itibaren kârlılık
dengelerini pozitife çevirdik.
Capital: Yıl 9 ay olsaydı, 2008’deki o kâr nasıl
olacaktı? 
  - 200 milyon dolar olacaktı. Son 3 ayda 12’ye düştü. İnanılmaz bir tokat yedik. 
Capital: 2009’u 2,5 milyar dolarlık bir ciroyla kapattığınızdan bahsediyorsunuz. Peki kârlılık nasıl? ~
Bagajsız başladığımız için EBITTA seviyemiz (FAVÖK, Faiz Amortisman ve Vergi Öncesi Kâr) 200-250 milyon dolar aralığında
olacak. Aslında bu rakam, normal bir yılın altında ama dünyanın en büyük krizlerinin yaşandığı bir yıl için çok da kötü değil. Özellikle çeliğin etkilenmesi bizi de tüm dünyayı da kötü etkiledi. 
Capital: 2009’a ait beklentileriniz nelerdi ve bu beklentilerin ne kadarı karşılandı? 
2009 başında, geçen yıl için beklentilerimiz herhalde yüzde 10 daha azdı. 2009 için iş hacmi beklentilerimiz, yıl içinde yüzde 10 daha arttı. Ama her çeyrekte daha yüksek performans göstererek bunu yaptık. Bütçe 60 filandı, o da 90’a çıktı. 
Capital: Krizde aldığınız önlemleri biraz daha
açabilir misiniz? 
-  Eskiden bütçeyi yıllık yapardık. Hep o yıllık bütçeyi takip ederdik. 2008 Ekim ayından itibaren 3 aylık bütçelerle çalıştık. Bize haftalık satış raporları geldi. Bu raporları en üst kademede hem Agah Bey hem ben takip ettik. Genelde bize satış raporu ayda bir gelir. Bazı şirketlerde 3 ayda bir gelir. Çok yakın takiplerde performans düzeltme yolunda teşvik ettik, şirketlere baskı uyguladık. Masrafları azalttık. Çalışan sayısında y��zde 10’un üzerinde daralma
yaşadık. 
Capital: Agah Uğur, son basın toplantısında, “Son aylarda geri dönmek isteyen personelin neredeyse tamamını geri alabildik” dedi. Geri alımlar da oldu sanıyorum...
Geri alımlar da oldu tabii ama henüz tamamı telafi edilemedi. Organizasyonlar iki türlü daraldı: Birincisi, göreceli performans düşüklüğüne bağlıydı. Bizim böyle bir sistemimiz var. Her yıl en düşük performans gösteren kişileri tespit ediyoruz. Bu oran yüzde 10. Onlarla bizzat ilgileniyoruz. Onların kendilerini geliştirmeleri için yardımcı oluyoruz. Borusan Akademi’yi kurduk. Satış, liderlik ve 6 Sigma konularında eğitim sistemlerimiz var. Onları oraya kanalize ediyoruz. Bunu her kademe için yapıyoruz. İki yıl üst üste en düşük performans grubunda olanlara bir uyarı yapıyoruz ve onların bu durumu yıl da devam ederse yollarımızı ayırmak zorunda kalıyoruz.
İkincisi de satış, hacim düştüğü için ihtiyaç duyulmayan kişiler çıktı. İyi olsalar bile ihtiyaç Yoktu. Bu kişileri geri alıyoruz. 2009’un son
aylarında toplam 280 kişi işe alındı. Bu rakam istihdamda yaşadığımız zorunlu daralmanın yarısına denk geliyor.
Capital: Bir de Arcelor ile üretim yatırımı var. Yeniden değerlendirme yaptınız mı? O yatırım devam edecek mi? 
Bu yatırımı 2008 sonunda beklemeye aldık. Hala beklemede. 2010 ortasında yeniden değerlendirme yapabiliriz. Vazgeçmiş değiliz. 
Capital: Önümüzdeki dönemlerde satın almak istediğiniz şirketler var mı? Ya da farklı sektörlere girecek misiniz? 
-  Farklı sektörlere girmeyi düşünmüyoruz. Bulunduğumuz mevcut sektörde büyümeyi düşünüyoruz. Bulunduğumuz sektörlerdeki
fırsatları düşünürüz. Fakat somut bir şey yok şu anda. 
Capital: 5 ana sektörde yer alıyorsunuz. 2009’da ne kadar büyüme gerçekleştirdiniz? Hedefleriniz neler?
2008’de toplam ciromuz 3,4 milyar dolardı. 2009’da 2,5 milyar dolara indi. Şu an bütçeleri düzeltmeye çalıştığımız ve bu konu
üzerinde tartıştığımız bir dönemdeyiz. 2010 için yüzde 20 gibi bir büyüme öngörüyoruz. 2011’de de bu trend devam ederse biz ~
2008’deki performansımızı 2011’de yakalayacağız. Ben biraz daha iyimserim aslında sonrası için önümüz daha açık. 
Capital: 2005’teki 5 yıllık plana göre 2010’da 5 milyar dolar ciro hedefi vardı. Bu büyük kriz nedeniyle muhtemelen ileriki bir tarihe ertelendi... 2011 yılında cironun 3,3 milyar dolara yaklaşacağını tahmin ediyorsunuz. Ne zaman 5 milyar dolar ciro hedefine ulaşılır?
Bu biraz çelik fiyatlarının nasıl seyredeceğine bağlı. Bir de genel konjonktüre bağlı. Avrupa ve Amerika kendini çabuk toparlar ve yükselmeye başlarsa çok uzak olmayan bir zaman diliminde bizim de yakalamamız lazım. 
Capital: Artık 5 yıl yerine 2 yıllık plan yapıp ona göre ilerleyeceğiz diye bir açıklamanız vardı. Sanıyorum bu plan dahilinde 2010’da yüzde 15, 2011’de yine yüzde 15 gibi bir büyüme öngörülüyor. Başka ana hatlar var mı?
Enerji yatırımı yapıyoruz. 2009 yaklaşık 240-250 milyon dolarlık civarında yatırım gerçekleştirdik. Yatırımlarımızı hiç durdurmadık. Bazı şirketlerimizde yatırımları sonuna kadar bitirdik. Şimdi hazırız.
Ek kapasitemiz var. Büyümeye hazır hale geldik. Geçen yıl yapılan 240-250 milyon dolarlık yatırımın yüzde 70’i enerjidir. 2010’da
350 milyon dolarlık bir yatırım olacak. Ve bunun 200 milyon doları enerjiye ayrılacak. Önümüzdeki 4 yılda enerjiye 1 milyar dolar
civarında yatırım planlıyoruz. 
Capital: Enerjide Türkiye’de çok fazla fırsat var. Aynı zamanda güçlü bir de ortağınız var. Çevre ülkelerde başka fırsatlarla da ilgilenir misiniz?
İleride ilgileniriz ama şu an için değil. Hele hele 5 yıl sonra ciddi olarak ilgileniriz. Bunlar Gürcistan, Bulgaristan gibi ülkeler olabilir.
Capital: Enerji alanına büyük bir yatırım planınız var. Borusan Holding’in gelirlerinin içinde 5 yıl sonra enerjinin payı ne olur? Şu an ne düzeyde?
Şu anda çok düşük tabii. Ciromuz enerjide çok az. Ancak enerji, özelliği itibarıyla yatırımları çok yüksek, cirosu çok düşük, ama kârı çok yüksek bir sektör. Dolayısıyla bu açıdan bakıldığında ciromuzun
çok büyük bir kısmını almayacak, ama değer olarak ciddi bir payı olacak. Bundan 10 yıl sonra Borusan Holding’in en değerli şirketi enerji olabilir. Ama ciro açısından çelik her zaman daha yüksek olur. Enerjinin cirodaki payı 5 yıl sonra en azından yüzde 20 olabilir. Ama değer olarak yüzde 30 olabilir.
Capital: Bu kriz yılları atlatıldıktan sonra yeni halka açılmalar olabilir mi?
Olabilir. Herhalde öncelikle holding halka açılabilir. Ama şu anda öyle bir plan üzerinde çalışmıyoruz. 

Capital: Yeni yılda ajandanızın en önemli gündem maddeleri ne olacak?
En büyük maddemiz satışı artırmak olacak. Bunu da verimliliğimizi ayakta tutarak yapmak istiyoruz. Çünkü şu anda bence verimlilik açısından çok büyük bir şans yakaladık. Bunu sürdürmek istiyoruz.
Capital: İyimserim demiştiniz. Avrupa ve Amerika ekonomilerine ilişkin nasıl bir beklentiniz var? 
- Özellikle Avrupa ve Amerika pazarına ilişkin ihracat bizim için önemli. Ben önümüzdeki yıllarda Avrupa’da çok büyük gelişmeler olacağını düşünmüyorum. Avrupa çok yavaş büyüyecek. Amerika ise biraz daha hızlı büyüyebilir. Ancak Türkiye, coğrafi konumu açısından çok avantajlı bir yerde. Son zamanda özellikle dış politikada, bu coğrafi avantajı ekonomik avantaja çevirmeye yönelik
ciddi girişimler yapılıyor. Bunlar gerçekleşirse ki ben gerçekleşeceğini düşünüyorum, zaman içinde Ortadoğu’ya yönelebiliriz. Ortadoğu’da ekonomik bir topluluk oluşabilir. Bu topluluk, sırf ekonomik olarak oluşur. Çünkü çoğu ülkede demokrasi olmadığı için politik açıdan bir topluluk oluşturmanın çok zor olduğunu düşünüyorum. ~

Ancak böyle bir ekonomik topluluk oluşursa Türkiye’nin çok büyük avantajı olacak. Bu da Türkiye’deki şirketlerin gelişmesine ve daha çabuk büyümesine yol
açacak. Özellikle dış ilişkilerde Dışişleri Bakanı Sayın Davutoğlu fark yaratıyor, güzel işler çıkarıyor.
Capital: Sizin yakın coğrafyayla iş ilişkilerini geliştirmek üzere politikalardan bağımsız olarak özel girişimleriniz, araştırmalarınız var mı?
Var. Biz özellikle Türkiye gibi Kazakistan’ı ve İran’ı iç pazar gibi görüyoruz. Şu anda Kazakistan’da Caterpillar işimiz mevcut. Orada çelik konusunda yatırım yapma imkanları doğabilir. Hem çelik hem
boru hem de lojistik işimizin gelişmesi mümkün olabilir. Lojistik işimizi İran’a taşıdık. İran’da Land Rover bayiliğini yeni aldık. 
Capital: Lojistik sektöründe büyüme hedefleriniz nedir? Büyüme inorganik mi organik mi olacak?
İki türlü büyüme de olabilir. Şu anda somut bir şey yok. Önü açık bir pazar. Her sene en az yüzde 30 büyümesi lazım. Hava taşımacılığı yapmıyoruz ama bazı müşterilerimize o servisi veriyoruz. Limanımız var. Lojistik bizi çok sevindiren bir şirketimiz
oldu. Çünkü KALDER’in verdiği Büyük Kalite Ödülü’nü kazandı. O da ne kadar verimli çalıştıklarını gösteren bir gösterge.
  Capital: Lojistik işini İran’a da taşımak için araştırmalarınız, niyetiniz vardı. Önümüzdeki 5 yıl için İran’da lojistik işinde hedefiniz var mı?
O iş için biraz erken. İran’da ambargolar var. Çok limitli. O ambargo zaman içinde kalkabilirse İran çok büyük bir pazar olacak.
Eskiden çok büyük bir pazardı. Eminim yine çok iyi bir pazar olacak. Aynı şekilde Irak da öyle.
Capital: Enerjiye önümüzdeki 5 yılda 1 milyar Euro, 2020’ye kadar da 2,5 milyar Euro yatırım planınızın olduğu daha evvel basında çıktı. Bu yatırımlarda finansman nasıl sağlanacak? 
Maksimum sermaye oranı yüzde 30 olur diye düşünüyorum. Şu aşamada bir sorun olarak gözükmüyor. Çünkü enerji herkesin, bütün bankaların da ilgi duyduğu bir alan. Yüzde 50 ortağımız da var.
  Capital: Liman özelleştirmeleri de olacak önümüzdeki günlerde oralarda ilginizi çeken olur mu?
Olabilir. Marmara Bölgesi’nde özelleştirme olursa bir sinerji yaratılabilir. Limana aşağı yukarı 100 milyon dolarlık bir yatırım yaptık. Bu yatırım 2009’da tamamlandı. Kapasitemiz var.

“TÜRKİYE’NİN EN KURUMSAL ŞİRKETLERİNDEN BİRİYİZ”

Capital: Siz başkanlık görevini 2001’de devraldınız. Kısaca öncesinde yaptığınız işlerden bahseder misiniz?
2001’de başkanlığı babam bana devretti, ama ben zaten ondan evvel en az 5 yıl da başkan gibi şirketi yönetiyordum. Babamın o zamanlarda da işle ilgisi gittikçe azalıyordu. Dolayısıyla pek bir şey değişmedi.
Capital: Uzun seneler icranın içinde bulundunuz. Daha sonra yönetim kurulu başkanlığı için hayatınızda neleri değiştirdiniz?
Geçiş çok yavaş olduğu için çok net bir fark olmadı. Ben 1982’de satışa başladım. En küçük şirketin satışından mesuldüm. Sonra tüm grubun satışına geçtim. Ben sorumluydum. İhracattan da öyle...
  Capital: Peki tüm işlerin içinden bu kadar iyi gelen bir yönetim kurulu başkanı, zaman zaman icraya karışmamak için kendini frenler mi? ~
İcraya karışırsanız kurumsallaşamazsınız. Bu dengeyi sabırla sağladım. Kurumsallaşma çalışmalarına 1998 gibi başladık. Türkiye’deki en kurumsallaşmış şirketlerden biri olduğumuzu düşünüyorum. Çünkü 1999 yılında şirket ve aile anayasası yaptık.
O kriterlere uyarak bu zamana kadar geldik.

“ÖNLEM ALMAKTA GEÇ KALINDI”
KRİZ İYİ YÖNETİLDİ Mİ?
2009’da Türkiye yaklaşık yüzde 6 küçüldü. Kriz bence iyi yönetilemedi. Daha iyi yönetilseydi yüzde
6 küçülmesine gerek kalmazdı. Bunu Türkiye hak etmedi. Halkın geliri düştü. Ama buna karşın dış politikada yapılan gelişmeler, bize çok olumlu sinyaller veriliyor.

NELER YAPILABİLİRDİ? Daha erken önlem alınabilirdi. Çünkü
kriz, ilk önce sırf banka krizi gibi algılandı. Halbuki reel sektöre çok
ani olarak yansıdı. Onu göremediler. Bizim bankalarımız zaten
güçlü, bize bir şey olmayacak diye önlem alma konusunda geç
kalındı. Çok büyük bir sorun haline geldi. En büyük problem bu. Krizi hafifletmek için 2009’da sektör bazında önlemler alınabilirdi.
Tekstil sektörü ile hiç ilgimiz yok, ama tekstil sektörü çok kötü
durumda. Tekstil sektörüne bir kaynak yaratılabilir.

İŞŞSİZLİĞE ÇARE OLUR MU? Türkiye’de tarımda bence çok
büyük fırsat var. Bu işsizliğe çare olarak tarımda özellikle kredinin
işlemesi kolaylaştırılabilir. Yoksa işsizlik bir sosyal sorun haline
gelebilir.
BÜYÜME TAHMİNİ NASIL? Türkiye’nin performansı, yurtdışındaki
gelişmelere çok bağlı. Yüzde 3,5 değil, yüzde 4 olur, ama yüzde 5
olmaz. Eğer yüzde 6 küçülmeseydik belki ülke 2010’da yüzde 5
büyüyebilirdi.

“10 YIL SONRA TARIM İŞİNE GİRERSEK ŞAŞIRMAYIN!”
SOSYAL SORUMLULUK Babam, tarımla ve sosyal sorumluluk çalışmalarıyla çok ilgili. Babam, kendi doğduğu köyde epey bir yatırım yaptı. Suyu olmayan köye gölet yaptı. Şimdi köyde damlama sulamayla kiraz yetiştiriliyor. İnanılmaz bir fark yarattı. 18 bin meyve fidanı dikildi.

TERSİNE GÖÇ BAŞLADI Erozyonla mücadele ediyoruz. 40 bin ağaçlık bir orman yaratıldı. Suni bir gölet yapıldı. Geçtiğimiz 10 yıl
içinde yaklaşık 10 milyon dolar civarında bir para harcandı. Tersine göç başladı. Verimsiz bir yerde yapıldı bu gölet. Çok şeyler yapılabilir. İller bankası ile işbirliği yapılabilir.

ÖNCÜLERE İHTİYAÇ VAR İki arazi var yan yana. Bir tanesinde
damlama sulama yapılıyor, ötekinde hiçbir şey yok. Çıplak. İkisinde de kiraz ağacı var. Bir tanesine bakıyorsunuz yılda 50 kilo kiraz alıyor, öteki 5 kilo alamaz. O kadar inanılmaz fark var. Damlama sulama yapmak için yatırım yapmak ve işi bilmek lazım. ~

Öncülük yapacak birilerine ihtiyaç var her yerde.
ÇOK TEKLİF GELİYOR Bize de çok tavsiye ediyorlar tarıma girmemiz konusunda. Arkadaşlarımız ve bu işe girmiş kişiler, Borusan’ın altıncı sektörü tarım olsun diye ısrar ediyor. Teklifler de
geliyor. Ama şimdilik çok uzağız ve düşünmüyoruz. Ama 10 yıl sonra tarım sektörüne girmiş olursak şaşmayın. Şimdilik sosyal
sorumluluk olarak yapıyoruz.

“KOLEKSİYONA,5 MİLYON DOLAR HARCADIK”
ALTINCI SEKTÖRÜMÜZ SANAT Aslında 5 sektörümüz var dedik.
Sanat ise 6’ncı diyebiliriz. Koleksiyonumuzda 600 eser var. Bunların
200’ü uluslararası, 400’ü Türk. Bedri Baykam’ın eserleri Türklerde
ağırlıklı sanıyorum. Aslında zevkler de değişiyor. Işıklı eserlerle
daha çok ilgileniyoruz. Son yıllarda çağdaş eserler, daha çok ilgi
alanımıza giriyor. Türkiye şartlarında önemli bir koleksiyon ama
uluslararası anlamda biraz gerideyiz ama ilerleyeceğiz.

ÇAĞDAŞ SANATA YATIRIM 20 yıldır koleksiyon yapıyoruz, ama
son 3 yılda 1,5 milyon dolar harcadık. O zamanın alış değerleri ile
bu zamanki farklı olabiliyor. Bazı sanatçılar çok popüler oluyor ve
fiyatları artıyor, bazıları yerinde kalıyor. Borusan Sanat
bünyesindeki Art Center İstanbul, bu gaye ile kuruldu. 10 tane
çok genç sanatçı oradaki atölyelerde çalışıyor. Onlar için sergi
de yapıyoruz.
KLASİK MÜZİĞE DESTEK Borusan Flarmoni, ilk uluslararası CD’sini
çıkarıyor. Özel konserlerde işadamlarını davet ediyoruz. Onları,
orkestrayı şefi olarak idare etmelerini istiyoruz ama karşılığında
bağış yapmalarını istiyoruz. Bu parayı sadece öğrencilerin
yurtdışında master yapmaları için kullanıyoruz. Bu yıl şef Cem
Yılmaz. Kendisi bağış yapmak istedi ama biz almadık. Bize fikir
verdi. Biz de bilet satarak geliri burslara aktaracağız. Ayrıca müzik
çalışmaları için yeni bir mekan açıyoruz. O mekanda daha ziyade
oda müziğine yer vereceğiz.

“65 YAŞINDA EMEKLİ OLACAĞIM”
  Capital: Siz ikinci kuşaksınız ve küçük bir ailesiniz. Dolayısıyla kurumsallaşmayı kolaylaştıran bir yapı mı?
- Ailenin küçük olması kurumsallaşmayı kolaylaştırdı. Ama ileride aile büyüyecek. Koyduğumuz kurallara herkes uyarsa zaten problemin olmaması lazım.
Capital: Borusan Holding’de 3’üncü kuşak 5-6 yıl sonra yavaş
yavaş geliyor olacak...~
- Zeynep Hanım’ın çocuklarından biri üniversiteyi bitirdi. O başka bir alan seçti kendine. Sinema ve sanat alanında ilerliyor. Benim oğlum üniversite öğrencisi, ama grup şirketlerinde çalışıyor. Boston’da eğitimini sürdürüyordu ama Türkiye’ye transfer oldu. Burada ders alıp orada saydırıyor. Yeditepe Üniversitesi’nde okuyor.
Capital: Şirkette 3’üncü kuşağın rol alabilmesi için aile
anayasanızda ne gibi kurallar var?
-  Ana kural şu, bir kişi hak ediyorsa verilmeli o görev. Yani aileden diye bir şirketin başına geçemez. Bunun için bilgisi, tecrübesi olması lazım. Kendini ispat etmesi lazım. Onların hepsi, diğer yeni mezunlarla birlikte yönetici adayı gibi başlayacak. Ayrıcalıkları olmayacak.
  Capital: Diyelim ki bundan 15 yıl sonra siz yönetim kurulu başkanısınız ve yönetim kurulunda 3’üncü kuşaktan bireyler var. O kurulu yönetmek şu andaki kadar kolay olur mu?
15 yıl sonra ben yönetim kurulu başkanı olmayacağım. 60 yaşında günlük işlerden, yani genel müdürlük gibi işlerden ayrılacağım. 65 yaşında da yönetim kurulu başkanlığından ayrılıp tam emekli olacağım. Bir 8 yıl daha o pozisyonda olacağım. Ancak o tarihlerde yönetim kurulu başkanı olsam da 3’üncü kuşak için şu andakinden farklı bir şey düşüneceğimi sanmıyorum. Aslında işi profesyoneller
yürütüyorsa daha kolay. Ama işi aile fertleri yönetiyorsa duygusallık işin içine giriyor.






Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz