Capital'e abone olun.

Patrona Yakın Olma Sendromu

Belki çok su yüzüne çıkmıyor, bazı yöneticiler çok fazla üzerinde durmuyor. Bir bölümü de sorunu “iç”lerine atıyor. Ancak, Türkiye’de bazı şirket ve gruplarda “patrona bağlı çalışma” sendromu yaşan...

Son Güncelleme: 01.07.2003

Belki çok su yüzüne çıkmıyor, bazı yöneticiler çok fazla üzerinde durmuyor. Bir bölümü de sorunu “iç”lerine atıyor. Ancak, Türkiye’de bazı şirket ve gruplarda “patrona bağlı çalışma” sendromu yaşanıyor. Bir bölüm patron işleri çok karışıyor, bazıları ise yöneticinin neredeyse eline kolunu bağlıyor. Aralarında lojistikten satın almaya, her işi kendine bağlayanlar bile var. Bu nedenle işinden ayrılan, başarısız olan çok sayıda yöneticinin olduğu söyleniyor…  
 
Türkiye’nin önde gelen gruplarından birinin genel müdürü, görevinden istifa etmeden önce Capital yöneticilerine şöyle yakınıyordu: “İnanın, her karara ve uygulamaya karışıyor. Başarı onun, kaybedilen işin sorumluluğu ise benim. En küçük bir kararı, ihale bedelini ya da satın alma stratejisini bile ona sormam gerekiyor”.  
 
Bu yönetici, konuşmadan bir süre sonra görevinden ayrıldı ya da ayrılmak zorunda kaldı. Yaşadıkları, Türkiye’de pek ortaya çıkmayan, ancak bazı şirket ve gruplarda ciddi şekilde hissedilen “Patron sendromu” konusunun önemini bir kez daha ortaya koyuyor. Çünkü, Türkiye’de çok sayıda CEO ya da genel müdür, doğrudan patrona ve patronun çocuklarına bağlı olarak çalışıyor. Bir yönetim uzmanı, “Bu tip şirketlerde patron-yönetici arasında çoğu zaman önemli sorunlar yaşanıyor. Kısa süreli genel müdürlükleri bu sorunun bir uzantısı olarak görmek lazım” diye konuşuyor.  
 
Bir turizm tesisinin başındayken görevinden istifa eden yönetici ise “Şirketi yönetecek stratejilerde elim kolum bağlı. Pazarlama ve reklam bütçesi oluşturamıyorum. İstediğim yöneticileri alamıyor, eksik kadro ile çalışıyorum. Buraya kadar karar patronun. Ancak, düşük yatak kapasitesinden ben sorumlu tutuluyorum” diyor. Bu turizm yöneticisi, değerlendirmelerinin turizm sektörünün önemli bir bölümünü kapsadığına dikkat çekiyor.  
İşin özünde kurumsal yönetim var. Ancak, sorun, uygulamada yaşanıyor ve önemli ölçüde patronların yaklaşımından kaynaklanıyor. Geçmiş yıllara göre daha az görülse bile, “Patronla yakın çalışma” sendromu, her sektörde kendini gösteriyor.  
 
Güven önemli  
 
İstatistikler, kurumsal yönetimi olmayan şirketin, diğerine göre yüzde 50’ye varan prim vermesine rağmen profesyoneller tarafından tercih edilmediğini gösteriyor. Yöneticilerin   yüzde 80'i, daha az ücret ve prim veren kurumsal yönetilen şirketleri tercih ediyor.  
 
Family Business Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Haluk Alacaklıoğlu, özellikle aile şirketlerinde kurumsal yönetimin uygulanmamasının önemli bir sorun olduğunu söylüyor. Alacaklıoğlu sözlerini şöyle sürdürüyor:  
 
“Bu tür şirketlerde aile iç dinamiklerinden kaynaklanan çekişmeler yaşanıyor. Bu çekişmeler sonucunda da profesyoneller etkileniyor. Bunun yananda aile şirketlerinde hem hisse sahibi hem de çalışan insanların, hisse sahibi olup da çalışmayan kişilerle ilişkisi yöneticileri etkileyebiliyor. Bu aşamada yapılması gereken bağımsız direktörlerin bulunduğu yönetim kurullarını devreye sokmak. Zaten genellikle yönetim kurulları bu köprüyü oluşturmak için çalışıyor. Yönetici kadrosu aile üyelerinden etkilenebiliyor. Bu nedenle bağımsız bir yapı oluşturmak aslında firmanın geleceği açısından da son derece önemli.”  
 
Koç bürokrasisi  
 
1960’lı yıllardan bu yana aile şirketlerinin kurumsallaşma konusu tartışılıyor. Can Kıraç, bu konuda ülkemizde henüz kalıcı örnekler gerçekleştirilmediğini belirtiyor. Şirketlerin ailelerden soyutlanarak kurumsallaşmasının zaman alacağını söyleyen Kıraç sözlerini şöyle sürdürüyor:  
 
“Bunun gerçekleşmesi için torunlar kuşağının da devrini tamamlaması gerekli. Aile bireyleri ile profesyoneller arasında ilişkiler ayrıntılı bir şekilde kurala bağlanmadığı taktirde, aile şirketlerinin varlığı tehlikeye düşüyor. Kıskançlıklar ve parasal dürtüler şirketteki ahengi bozuyor. Karşılıklı güven duygusu yok oluyor. Bunun için, aile şirketlerinde, yönetim kuralları yazılı belgeler haline getirilmeli ve bunlara  aynen uyulmalıdır.”  
 
Can Kıraç, Vehbi Koç’un “kurumsallaşmayı” kendisine hedef olarak seçtiği için, “Koç Bürokrasisi”nin  yaratıcısı olduğunu söylüyor. Kıraç, bu konuda Vehbi Koç’un aldığı önlemleri şöyle anlatıyor:  
 
“Vehbi Bey, bürokrasiyi bir ‘emniyet sübap’ı sayardı. Komiteler kurulacak, işi bilenlerin görüşleri alınacak, raporlar hazırlanacak, tartışılacak ve sonra konu karara bağlanacak. Bu sistemin, atılımların gerçekleşmesini geciktirmesine rağmen, önemli bir yararı olmuştur.  
Yanlış karar verme riski çok azalmıştır. Şimdi, yeni organizasyon çalışmalarıyla karar verme kademeleri azaltılıyor. Uygulamacı şirketlerle, Koç Holding arasında daha kestirme ilişkiler kurulmaya çalışılıyor. Türkiye’de çok cesaretli girişimciler var. Bunlar çok çabuk karar alabiliyor ve uygulamaya koyuyorlar. Ancak, riskler tam olarak belirlenmediği için de birdenbire batıyorlar. Koç Holding böyle hatalar yapmamıştır. Çünkü, kendi ‘bürokratik’ sistemi bu olasılığı  önlemiştir.”  
 
Tüccar zihniyeti  
 
Boyner Holding’in Strateji Bölümü’nün başında 2 yıl görev alan Orhan Arıklı, daha önce Interbank’da yatırım bankacılığını yönetmiş. Deneyimlerini Capital’e aktaran Arıklı, Boyner Holding’in istisna bir şirket olduğunu söylüyor. Bu şirketin kurumsallaşmasını tamamlamış bir yapıya sahip olduğunu sözlerine ekliyor. “Boyner Holding’deyken hakikaten fikrinize değer verilen bir ortamda çalıştığınızı anlıyorsunuz.” şeklinde konuşan Arıklı, sözlerini şöyle sürdürüyor:  
 
“Birinci kuşak patron şirketinde belli sistemleri kurmak oldukça zordur. Bu şirketlerde tüccar zihniyeti hakimdir. Ayrıca, olaylara kısa dönemli yaklaşım söz konusudur. Belki de bu nedenlerle patronlar aslında profesyonellere çok ciddi paralar ödüyorlar. Fakat daha sonra onların görüşlerine değer vermeyebiliyorlar. Benim gördüğüm, tanıdığım patronların onda yedisi bu kategoriye uyar.”  
 
Türkiye’de rekabet ortamının elverişli olduğu 80’li yıllarda yapılan iş yöntemlerinin bugünün kurallarına uymadığını söyleyen Arıklı, “Eski felsefenin devam etmesi artık çok zor. O dönemden kalan patronlar, eski iş yapma tekniklerinin hala yararlı olduğunu düşünebiliyor. Dünyadaki rekabet ortamına fazla statik bakılıyor. Bu nedenle patronların gözünde profesyonellerin katacağı değerin bir önemi yok” şeklinde konuşuyor.  
 
İkinci kuşak daha pozitif  
 
İkinci kuşakla çalışmanın profesyoneller açısından daha kolay olduğunu söyleyen Arıklı sözlerini şöyle sürdürüyor:  
 
“İkinci kuşak, profesyonel bakış açısına daha açık bir anlayışa sahip. Örneğin, danışmanlık hizmetleri gibi profesyonelce yardımları da almaya hazırlar. Benim tanıdığım çoğu birinci kuşak patron, beyin için para vermeyi sevmez. Finans dalında çalıştığım zamanlarda ilginç yaklaşımlarla karşılaşıyordum. ‘Bize kredi bul, sana şu kadar komisyon ödeyelim’ şeklinde yürüyordu iş. Halbuki ikinci kuşakla çalışırsanız sizin yaklaşımınıza daha ilgili davranabiliyorlar.  
 
Hedeflerinizi söyleyebiliyor, bir iki yıl içinde şu önlemleri alırsak daha iyi noktaya geliriz diyebiliyorsunuz. Bunun sonucunda da kredi almak kolaylaşıyor tabi ki. Bu nedenle ikinci kuşağın daha pozitif yaklaştığını düşünüyorum. Türkiye’de genelleme yapmak gerekirse, patronlar biraz fazla tüccar zihniyetli ve profesyonelliğe gerekli değeri vermeyen kişiler.”  
 
Yöneticinin sorun dağı  
 
Uzmanların hepsi patronla yönetici arasında çıkan sorunların kurumsallaşmamaktan kaynaklandığı konusunda görüş birliğinde. Ernst&Young Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Şaban Erdikler, sorunun, orta-uzun vadeli plan ve strateji yapılmamasından kaynaklandığını söylüyor ve şöyle devam ediyor:  
 
“Organizasyon yapısındaki karışıklık, iş ve aile rollerinin birbirine karıştırılması ve sıklıkla yöneticilere müdahale ediliyor olması, patron ve yönetici arasındaki uyumu engelliyor. Bunun sonucunda profesyoneller, o şirkette gelecek görmüyorlar.  
 
Profesyonel yöneticiler, patronlarıyla çok sayıda sorun yaşıyor. Ancak, bunlar arasında stratejik düşünmelerinin engellenmesi, karışık organizasyon yapısının hareket kabiliyetini azaltması, yeni ürün ve yeni iş modelleri geliştirmedeki güçlükler öne çıkıyor. Ayrıca, şirket içi iletişim, şeffaf raporlama sistemi ve aile içi sorunların yönetime etkisi gibi sorunlar da yaşanıyor. Bunun yanında stratejik düşünmelerinin engellendiği de oluyor.”  
 
İki taraflı bakmak gerek  
 
Doğuş Grubu'nun finans sektöründeki lokomotifi olan Garanti Bankası'nın yaklaşık  
9 yıl Genel Müdürlüğü'nü yapan Akın Öngör, geçmiş deneyimlerine dayanarak yaşadıklarını şöyle özetliyor:  
 
“Belirli iş adamlarının yöneticiye yetki verdikten sonra, verdiği bu yetkiden rahatsız olduğunu gördüğüm olmuştur. Yönetici bu yetkisini kullanırken bir takım müdahalelerde bulunarak, o kişinin işini aksatmasına da neden olabiliyor. Bunun yanında bazı profesyonellerin işin sahibini azımsadığına da şahit oldum. Sanki işin sahibi o kişi değilmiş gibi, patronun kuruluşun dışında tutulmaya çalışıldığı zamanlar da vardı. Ben bunların hepsini iş hayatında yaşadım.  
 
Fakat iki taraftan da bakıldığında bunların yanlış olduğunu söylemem gerekli. Bu durum her sektörde aynı şekilde yaşanıyor. Sonuçta girişimci işi kurduktan sonra aldığı riskin ya da kredilerin baskısı altında kalır. Bu nedenle yöneticinin aldığı bazı kararları kendisine göre yeterli bulmayabilir. Bu durumda da derhal müdahale eder. Yönetici eğer doğru kararlar alıyorsa ve patron bunu risk altında olduğu için net göremiyorsa, büyük sorunlar çıkar. Bu gibi kişisel yaklaşımların yürüdüğü bir ortamda bulunmak oldukça zordur. Burada yöneticinin yapması gereken ise o iş adamının yüklendiği sorumluluğu algılamaktır. Patronu yok saymak sorunu çözmez. O işi yaratan o iş adamıdır, riskini alan odur. Sonuçta yönetici kendi sorumluluğu kadar risk alır.”  
 
VEHBİ BEY’İN “MAL CANIN YONGASIDIR” STRATEJİSİ  
 
Can Kıraç
 
 
1950 yılından 1991 yılı sonuna kadar Koç Şirketler Topluluğunda değişik kademelerde profesyonel yönetici olarak çalışan Can Kıraç, o dönemin en büyük patronlarından Vehbi Koç’la ilgili anılarını Capital’e şöyle anlattı:  
 
“1968 yılında İstanbul'da Koç Otomotiv Grubu Koordinatörlüğü görevini üstlendikten sonra, şirket faaliyetlerinin üçer aylık sonuçlarının incelendiği ve Vehbi Bey'in katıldığı toplantılarda şöyle bir karar alınmasını sağlamıştım: ‘Servis hizmetleri, şirket faaliyetlerinin ayrılmaz bir bölümü olduğu için, bundan sonraki toplantılarda servis istasyonlarının kâr-zarar hesaplarının ayrı olarak incelenmesi Sayın Vehbi Koç tarafından talep edilmeyecektir.’  
 
Bu kararın alındığı tarihin üstünden yalnız 6 ay, yâni iki toplantı geçmişti ki, Vehbi Bey'den gelen gündem taslağında, yine  ‘servis istasyonlarının kâr-zarar hesaplarının incelenmesi’ maddesi bulunuyordu! Toplantı günü, gündem sırası ‘servis istasyonları’ maddesine gelince, ben, herkesin önüne 6 ay önce alınmış olan meşhur karar suretini dağıtmış ve sözüm ona Vehbi Koç'un unutkanlığını hatırlatmak istemiştim.  
 
Benim bu inatçı davranışım karşısında, kızgınlığını belli eden bir ses tonu ile Vehbi Bey şunları söylemişti; ‘Can Bey! Mal canın yongasıdır. Ben oldukça servis istasyonlarının hesaplarını soracağım. Siz de bana hesap vereceksiniz!’  
 
Bunun dışında müdürleriyle olan ilginç diyalogları da vardı Vehbi Bey’in. 1960'lı yılların başıydı. Vehbi Bey'in odasına girdim. Bir iş toplantısı yapılıyordu. O sırada müdürlerden birisi konuşuyordu ve sözünü şöyle tamamlamıştı: 'Nasıl tensip ederseniz öyle yapacağız efendim'. O anda,Vehbi Bey'in gürleyen sesi odayı doldurmuştu; ' Sizi buraya beni tensip etmeniz için çağırmadım. Sizden, kendi fikrinizi söylemenizi istiyorum. Ben kendi kafama göre hareket edeceksem size ne ihtiyacım var!?"  
 
AKTİF PASİF İLİŞKİSİ  
 
Bir dönem Koçbank Yönetim Kurulu Başkanlığı yapmış, şu anda ise kendi şirketi olan Burhan Karaçam Partnership’in sahibi Burhan Karaçam, yönetici ve patron arasındaki sorunlarla ilgili şu değerlendirmeleri yapıyor:  
 
YÖNETİM FARKI YOK Patron ve yönetici arasında aslında yapısal sorunlar yaşanıyor. Türkiye’de sermayenin yönetimiyle işin yönetimi arasındaki fark hiçbir zaman belirli değildi. Sermaye sahibi, aynı zamanda işi yönetmeye de talip olabiliyor. Bu durumda da sorunlar çıkıyor.  
 
DÜNYADA DURUM  Global şirketlerde bu olaya baktığımızda paranın yönetimini yapanlarla, işi yönetenlerin birbirinden ayrılmış olduğunu görüyoruz. Profesyonel yönetici olarak tabir edilen kişiler daha ziyade işi yöneten insanlar. Sonuçta sermayedar değer artışında daha pasif, fakat sermaye açısından daha aktif, yönetici ise değer artışı konusunda aktif. Fakat sermaye de daha pasif durumdadır.  
 
HİSSE OPSİYONU Bu pasifliği ortadan kaldırmak gerekiyor. Bunun yanında teşvik ve motivasyon unsurlarını devreye sokmak önemli. Türkiye’de pek görülmeyen fakat yurt dışında görülen hisse opsiyonu uygulamaları bunun için iyi bir çözüm.  
 
RİSK VAR Yönetici hata yaptığı zaman görevini kaybetme riski yaşar, halbuki sermayedar hata yaptığı zaman görevini kaybetmez. Bunlar çok açık konular. Bunu daha derinlemesine incelediğinizde de patron sendromu gibi konular karşınıza çıkıyor.  
 
İDARECİ YÖNETİCİ Bizde yönetici geçmişten gelen terimle idarecidir. İdarecilikte Türkiye’de artık o noktaya dönmüştür ki, durumu idare eden yani statükoyu koruyan anlamındadır. Halbuki yöneticilik  o değildir. Yöneticilik değer artırmaya yönelik her türlü yöntemi görüp başarıyla uygulayabilen kişidir. Liderlikte de aranan özellik budur.  
 
TANJU ARGUN’NUN SENARYOSU SENDROMU AÇIKÇA ORTAYA KOYUYOR  
 
Netaş ve Vestel gibi Türkiye’nin önde gelen şirketlerinde çeşitli kademelerde görev almış Tanju Argun, şu anda danışmanlık yapıyor. Argun, Türkiye’deki çok sayıda şirket ve grupta “patron sendromu”nun yaşandığını düşünüyor. Bu konuda çeşitli çalışma ve yazıları da var. Bunlardan biri için hazırladığı senaryoyu şöyle özetliyor:  
 
“Bir miktar parası ve parlak bir fikri  olan, adına ‘girişimci’ dediğimiz ve temel motifi para kazanmak olan kişi, ilk şirketini kurar. Biraz şans, biraz ter, biraz da konjonktürün  yardımı ile başarılı olur. İhracat yapmaya başlar. Yatırım yapar. İşler büyümeye, çalıştırdığı insanların sayısı artmaya devam eder. Birkaç şirket daha kurar…  
 
Şirketlerin başına işe başladığından beri yanında olan ve emirlerini harfiyen yerine getiren emektar çalışanlarından ve akrabalarından birkaçını getirir. Onlara küçük ortaklık payları verir. İşler büyüdükçe, karşısına uluslararası büyük ve kurumsal firmalar, rakip olarak teker teker çıkmaya başlar.  
 
Tek ve küçük bir şirketin sahibi olarak her şeyi kontrol ederken, şimdi yetişemez. Bu şirketlerin başındaki dostları da talimat almadan hiçbir şey yapamazlar.  Herkes kurumsallaşmadan bahseder, işlerin başına başarılı profesyonel yöneticiler getirmekten söz eder. O da aynı şeyi yapar. İyi bir yönetici bulur.  
 
Bu genç ‘çocuk’, yurt dışında okumuş, bir kaç yabancı dil bilen ve başarılı olmak için çırpınan hırslı biridir. Birtakım kararlar verir, patronuna hiç danışmaz. Şirketin eğitim masraflarını artırır. Pazarlama, seyahat ve reklam harcamaları alıp başını gider. Gerçi ciro ve kar biraz artmıştır ama  bu ‘çocuk’ şirketin sahibi gibi davranmaya başlamıştır. Artık eskiden olduğu gibi patronluğun tadına da varamaz. Buna bir çare bulunmalıdır. Bir süre sonra yönetici ‘çocuk’ görevinden ayrılır. Atılır veya istifa eder. Hiç önemli değildir, ama şikayeti ; işlerine karışılması, insiyatif kullanma özgürlüğünün kısıtlanması ve patronun kuruluşu küçük bir şirket gibi, her şeyi kontrol ederek, en küçük detaylara dahi karışarak yönetmeye çalışmasıdır”…  
 
 
 
 
 
 
 
  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER