Capital'e abone olun.
''TEMEL STRATEJİMİZ'' İLİŞKİ BANKACILIĞI''

''Temel Stratejimiz'' İlişki Bankacılığı''

Hüsnü Akhan / Körfezbank Genel Müdürü Körfezbank Genel Müdürü Hüsnü Akhan, son 2 yıldır bankada büyük bir değişim stratejisi uyguladıklarını söylüyor. Yeniden yapılanmayla başlayan sürecin, tekno...

Son Güncelleme: 01.01.2000

Hüsnü Akhan / Körfezbank Genel Müdürü

Körfezbank Genel Müdürü Hüsnü Akhan, son 2 yıldır bankada büyük bir değişim stratejisi uyguladıklarını söylüyor. Yeniden yapılanmayla başlayan sürecin, teknolojik altyapının hazırlanmasıyla devam ettiğini belirtiyor. Ona göre yeni dönemde pazarlama ve satış odaklı bir yönetim izlenecek. Bu doğrultuda yeni ürünler geliştirilecek, müşteri tabanı genişletilecek. Akhan, ``Müşteriye odaklanacağız ve uzun vadeli, kalıcı ilişki sağlayacağız``diyor.
 
Doğuş Holding´in 1988´de Körfez ülkelerinden sermayedarlarla ortak kurduğu Körfezbank, iki yıl önce yönetim değişikliğinin ardından stratejilerini değiştirdi ve yeniden yapılandı.

Büyük ölçekli kuruluşlara, kurumsal bankacılık hizmeti veren Körfezbank´ın stratejisinde artık ``müşteri odaklı ilişki bankacılığı''na yönelme var. Banka, yeni milenyumda bu stratejiyle büyüyecek. Körfezbank´ın organizasyon yapısı da, bu strateji doğrultusunda oluşturuldu.

Operasyon faaliyetlerini merkezileştirerek tamamen satışa ve pazarlamaya ağırlık verdiklerini söyleyen Körfezbank Genel Müdürü Hüsnü Akhan, alternatif dağıtım kanallarını etkin bir şekilde kullanacaklarını belirtiyor. Akhan, ``Sanal şubemiz devrede, önümüzdeki aylarda call-center de devreye girecek'' diyor.

Maliyetleri düşürmek için grup içi bankalarla ortak hareket ettiklerini belirten Körfezbank´ın genel müdürü Hüsnü Akhan, son iki yıldır yaşanan değişimi ve sonuçlarını Capital´e anlattı:

Genel müdür değişiminden sonra Körfezbank´ın stratejileri de değişti... Daha agresif bir strateji mi izliyorsunuz?

1998 Şubat´ında bankanın yeni stratejilerini üst ve orta kademe yönetici arkadaşlarla tartışırken, çok temel bir tespit yaptık: Türkiye´de mevcut enflasyon oranı son derece yüksek ve sürdürülebilir bir oran değil.

Bu tespiti yaptıktan sonra, bankanın stratejilerinin buna uyumlu hale getirmek istedik. Düşük enflasyon ortamında reel faiz uygulaması zaman zaman negatife bile düşecek. Ama tek haneli rakamlara gelecek. Ve bu ortamlarda siz ne kadar müşteriye penetre olur, müşteri ilişkilerinizi ne kadar geliştirirseniz, performansınızı o ölçüde artırır ve karlı bir şekilde çalışırsınız.

Böyle bir çerçeve çizdik ve bu çerçevede  bankanın temel bölümü, hazine işlemleri ağırlığından müşteri işlemleri ağırlığına kaydı.

Biz şu kararı aldık; ``bankanın temel stratejisi, müşteri odaklı ilişki bankacılığı olacak``. Müşteriye odaklanacağız ve uzun vadeli kalıcı ilişkiyi temel alacağız. Deyim yerindeyse, müşteriyle evlilik ilişkisine girecek şekilde, uzun vadeli, kalıcı ilişkiyi hedefleyelim. Ve bu kapsamda, bankanın reorganizasyonu yaptık.

Hazine işlemlerinde önemli bir ağırlığınız vardı. Piyasanın önemli oyuncusuydunuz...

Tabii, volatilitenin bu kadar yüksek olduğu bir ortamda, geçen seneden bu yana Hazine işlemlerinin bankaya olumlu katkıları yadsınamaz. O anlamda Körfezbank, hazine konusunda etkinliğini ve aktifliğini sürdürdü.

Geçen yıl Hazine pazarlama ünitesi kurduk. Kurumsal müşterilerin hazine ürünleri ihtiyacını karşılamaya başladık. Hazine işlemlerinde daha önce etkindik, yine etkiniz. Yapılan işlemlerin tamamı, banka portföyü adına yapılan işlemlerdi. Şimdi ise büyük bir bölümü müşteri adına yapılan işlemler olmaya başladı.

Biz tabii müşteri odaklı ``ilişki bankacılığı`` stratejisini temel olarak alınca, bankanın iş alanlarını da genişletmiş olduk. Mevcut müşterilerimizi de genişlettik. Ama hangi müşteri segmentini? Tamamen büyük ölçekli firmalar...

Daha önce yine büyük ölçekli firmalar vardı. Şimdi Capital 500´deki ilk 100 değil de, ilk 300 şirket mi oldu?

Evet, öyle diyebiliriz. Büyük ölçekli grup ve firmalar hedef müşteri kitlemiz. Geçen yıl büyük ölçekli firma olarak bankanın portföyünde 350 firma vardı. Bunlardan 30´u ile aktif olarak çalışıyorduk. Biz, banka ile kurumsal ilişkiye giren diğer firmalarla da hızla aktif çalışmaya başladık.

Şu anda portföyde 820 firma var. Bunların 400´üyle aktif bir şekilde çalışmaya başladık. İşlem hacminde ve k^arlılıktaki patlamanın esas nedeni, müşteriye yönelik bankanın konsantrasyonu ve bu yoğunlukta yaşanan işlem hacimleridir.

Herkes krediler kalemini küçültürken, siz büyüttünüz...

Geçen yıl başında kredilerimizin aktif içerisindeki payı yüzde 11´ler düzeyindeydi. Şu anda yüzde 28´lere gelmiş durumda. Dolar bazında geçen yıl yüzde 74, bu yıl yüzde 34 oranında artırdık.
Bankacılık sektöründeki kredi daralmasına rağmen, Körfezbank, müşterilerini, hiçbir şekilde, ihtiyaç duydukları kredilerden mahrum bırakmadı.

Sektörün genelinde kredi portföyü daraldı, ancak batık kredilerin toplam kredilere oranı hızla arttı. Yüzde 2.5´lardan yüzde 11´lere geldi. Bizde ise bu oran, kuruluşumuzdan bu yana yüzde 0´dır. Ekonomideki olumsuz gelişmeye ve kredi portföyünü dolar bazında ikiye katlamamıza rağmen, yüzde 0 gibi problemli kredi oranını korumaktan dolayı sevinçliyiz.

Mevduatı 180 milyon dolardan 600 milyon dolara geldiniz. Döviz cinsinden mevduata yüzde 29, hatta yüzde 35 verildiğini biliyorum. Siz ne veriyorsunuz ki, mevduatta bu kadar artış oldu?

Bu kadar vermediğimiz kesin. Bizim yıllık oranımız yüzde 12-14 arasındadır. Bu seviyenin üzerine çıktığımız takdirde, biz biliriz ki, bazı mevduatlar bizden gidecek.

Bankalar arasında mevduata yüksek veya düşük faiz uygulaması, o bankanın prestiji ve güvenilirliği ile yakından ilgili. Müşteri gözünde güvenilir ve prestijli bir banka, yüzde 14 faiz verir ve bunu birden yüzde 20´ye çekerse, birçok müşteri ``Eyvah bu bankada bir sıkıntı var, bugüne kadar böyle değildi'' diye düşünür.

Bu sefer eldeki mevduattan mı olursunuz?

Aynen öyle. Dolayısıyla, bazı bankalar belli mevduat faiz oranında yoğunlaşmış durumda. Örneğin 5-6 banka, yüzde 12-14 bandında; 6-7 banka yüzde 16-18 bandında, 10 banka da yüzde 18-22 bandında faiz uyguluyor. Böyle bir gruplama var. Biz de bu kendi kulvarımızın dışına çıkmıyoruz.

Kurumsal faaliyet gösterdiğimiz firmalarla çalıştığımız tek ürün mevduat değil. Onlarla kredi ilişkimiz var, dış ticaret hacimlerine yönelik çalışmalarımız var. Bunun yanında nakit yönetimi, risk yönetimi, proje finansmanı gibi ürün yelpazesinde çalıştığımız bir kuruluş, döviz mevduatını, diğer bankalardan 2-3 puan daha az versek de bize getiriyor.

Bankanın 99 yıl sonu performansı nedir?

1999 yılını aşağı yukarı 2.4 milyar dolar aktif büyüklüğüyle kapatacağız. Bu aktif büyüklüğü, Körfezbank´ı, Türk bankacılık sektöründe özel bankalar içerisinde 7 veya 8´inci sıraya getiriyor.

Özkaynaklarımız yıl sonunda 245-250 milyon dolar seviyesine gelecek. Bu rakam, geçen yılın başında 95 milyon dalar düzeyinde bulunuyordu. Bilanço performansı açısından bakıldığında, yıl sonunda ortalama aktif k^arlılığımız yüzde 8.5 seviyelerinde olacak. Türk bankacılık sektöründe ortalama oran yüzde 3.5-4´tür. Ortalama özkaynak k^arlılığı için yıl sonu hedefimiz yüzde 130´u yakalamak. Bu sektör bazında yüzde 45 seviyelerindedir.

Yine yıl sonu itibariyle Türkiye´nin dış ticaret hacminden yüzde 4.5´luk pay almış olacağız. Bu da, 3 milyar dolarlık ithalat ve ihracatın, bankamız araclığıyla gerçekleştirildiği anlamına geliyor. Geçen yılki payımız yüzde 1.7 idi.

Ya 2000 yılı hedefleriniz?

2000 yılı hedeflerimiz de 1999´dan pek farklı değil. Bir kere 2000 yılında toplam kredilerin aktiflere oranını yüzde 35 olarak belirledik. Ekonomi büyüyecek ve yüzde 28´i, yüzde 35´e çıkartacağız.

Bilanço büyüklüğü olarak, buna eşdeğer olacak. Bir kere dolar bazında yüzde 20 düzeyinde büyümeyi, yani 3 milyar dolar bilanço büyüklüğü olan bir banka durumuna gelmeyi hedefliyoruz.

Gene dış ticaret hacminde oldukça yoğunlaşacağız. O kapsamda, dış ticaret hacminde yüzde 6´lık pay almayı hedefliyoruz. Ortalama aktif k^arlılığını yüzde 9´un üzerine taşımayı hedefliyoruz.

Maliyetleri kontrolde grupla birlikte hareket ediliyor. Bilgi-işlem, operasyon, kredi kartları, eğitim ve şimdi de insan kaynakları tek çatı altında taplanıyor. Bu uygulama ne kadar devam edecek?

Biz Doğuş Grubu bankaları olarak, nisan ayı itibariyle üç bankanın bilgi teknolojileri departmanlarını birleştirdik. Ekim ayından itibaren operasyon departmanlarını kademeli olarak birleştirmeye başladık. Daha önce kredi kartları operasyonu birleşmişti.

Bizim kredi kartı uygulamamız yok ama yüksek gelirli müşterilerimizin ve kurumsal müşterilerimizin sahiplerine yönelik sınırlı sayıda, 250-300 tane, belki en fazla 500 tane ``Prestige Kart'' dağıtmayı önümüzdeki 3-5 ayda düşünüyoruz. O zaman onun da operasyonu doğal olarak ortak şirketten alacağız.

İnsan kaynakları ve eğitim departmanları, Huminitas adı altında bir şirkette birleştirildi ve hızla oradan destek almaya başlayacağız.

Stratejik olarak bu nereye gidiyor?

Doğuş Grubu finansal piyasalarda oldukça aktiftir. Sadece bankalarıyla değil, banka dışı finansal işletmeleriyle; factoring, leasing ve sigorta şirketleriyle de aktir bir gruptur.

Doğuş Grubu, iki yıllık bir periyotta, bütün destek fonksiyonlarına yönelik hizmetleri, gene Doğuş Grubu çatısı altında oluşturulan uzman firmalardan alacak. Ve bankalar, kendi markalarını piyasada pazarlayan ve satan üniteler haline gelecek. Bu anlamda bankalar, tamamen piyasaya yönelik faaliyet gösterecek. Tabii bunlar bize hem banka bazında hem de grup bazında muazzam maliyet avantajı getirecek.

Hazine işlemlerinde azalma olacağını söylüyorsunuz. Peki, önümüzdeki dönemde sizin sofistike ürünler dediğiniz nakit, risk yönetimi, proje finansmanı mı öne çıkacak?

Çok doğru, bu ürünler öne çıkacak. Biliyorsunuz, Türk bankacılık sektöründe faiz dışı gelirler, komisyon ve masraf gelirleri son derece düşüktür. Çünkü, faizler o kadar yüksek ki, sizin bu yüksek faizlerde yarattığınız gelir, komisyon ve masraf almanızı engeller.

Bu anlamda biz diğer bankalara göre kendimizi avantajlı hissediyoruz. Neden? Ana iş stratejimiz, kurumsal bankacılık. Kurumsal bankacılıkta, temel bankacılık ürünlerini sunarken, bizim altı adet stratejik ürünümüz var. Bu ürünler, ya çapraz satış imkanı yaratmaya veya komisyon ve ücret geliri yaratmaya yönelik ürünlerdir; Nakit, risk yönetimi, proje finansmanı, yatırım bankacılığı, özel bankacılık ve dış ticaret finansmanı.

Zaten bankamızın yeniden yapılanma sürecinde de organizasyon yapımızı ürün bazında yeniden şekillendirmiştik. Bu aktivitelerimiz, önümüzdeki yıllarda da devam edecek ve bize göreceli rekabet üstünlüğü sağlayacak.

Organizasyon yapınızı nasıl değiştirdiniz?

Geçen yıl başladığımız ve sonuçlarını almaya başladığımız çok önemli bir gelişme var: Geçen yıl merkezi operasyonu tamamladıktan sonra, döndük, bankanın yeni stratejileri çerçevesinde, stratejik ve operasyonel altyapının yeniden şekillendirilmesi için IBM Consulting ile ortak çalışma başlattık.

Bankada çok temel bir ayrıma gidiyoruz. Bankanın satış ünitesiyle pazarlama ünitelerini tamamen birbirinden ayırıyoruz. O anlamda bankayı daha satışa odaklı, piyasaya daha çok penetre edecek hale getiriyoruz.

Bu yapılanma size ne sağlayacak?

Şunu sağlayacak: Şöyle bir dünya düşünün; bütün destek fonksiyonlarına yönelik hizmetlerini, Doğuş´un bu konuda uzman firmalarından alıyoruz. Şubelerimiz tamamiyle satışa odaklanmış durumda; satış ve müşteri faaliyetleriyle ilgilenmekte.

Genel müdürlük, merkezi pazarlama organizasyonu ise tamamen müşteri bilgileri, müşteri data base´leri, müşterinin bankaya potansiyel ne katabileceği yönünde satış ekiplerini sürekli bilgilerle donatacak. Böyle bir bankaya doğru gidiyoruz.

Bu tabii, önümüzdeki dönemde ve aynı şekilde pazarlama ünitesi, yenilikçi ürünlerin yaratılmasına ve mevcutların geliştirilmesine yönelik de organize olacak, konsantre olacak.

``HER MÜŞTERİYE AYRI SANAL ŞUBE``

Müşteri sayısı büyüdü. Şube organizasyonu buna paralel büyüdü mü, büyüyecek mi?

Hayır. Bizim şu anda 9 şubemiz var. Bu yıl şube açmadık. 2000 yılında da şube açma planımız yok. Birincisi, mevcut şubelerimizin, 2000 yılında artacak olan ekonomik aktiviteleri yakalayacak potansiyelleri var diye düşünüyoruz.

İkincisi, kurumsal internet bankacılığını başlatıyoruz. İnternet şubemiz, kurumsal müşterilerimize özel hizmet verecek şekilde dizayn edildi. Her müşteri için ayrı bir şube düşünüyoruz. Diğer internet bankacılığı yapan bankalardan farklı olarak orada standart, herkesin gezindiği bir şube olmayacak. Bizde kurumsal müşterimiz, sadece kendisine uygun ürünü alabileceği sanal şubede gezinecek.

Bir başka çalışmamız da çağrı merkezi olacak. Çağrı merkezini, müşterinin aradığı andan itibaren işlemini yapıp bitirebileceği ve konformasyonu alacağı şekilde dizayn ediyoruz.

Mevcut çağrı merkezlerinden farklı olacak. Bu merkezi, ayrı bir dağıtım kanalı gibi düşünüyoruz. Orası da aktif bir merkez olacak. Sadece telefon alan değil, telefon açarak da aktif satış ve pazarlama yapacak şekilde değerlendiriyoruz.

Kurumsal çağrı merkezini önümüzdeki mart-nisan ayında bunu da devreye alacağız. Bu ikili bize önümüzdeki yıl herhangi bir şube açma sinyali vermemekte. Bu kanallar yeterli olacak.

``GAYRİMENKUL ÖNE ÇIKACAK``

Yüksek reel faize alışmış, yatırımcı, şirketler ve yabancı yatırımcılar var. Sizce yatırım tercihi nasıl yapılacak?

Dövizin ilan edilen şekilde gitmesi, faizler üzerinde baskı yaratacak. Bu, mevduat faizlerinde de, kredi faizlerinde de olacak. Bu kapsamda, yatırımcı açısından bakıldığında, artık kısa vadeli değil de, orta vadeli yatırım alternatiflerini değerlendirmesi gerekiyor.

AB adaylığı ve stand-by´ın imzalanması, borsayı şu anda teleffuz edilen seviyelerin üzerine de taşıyacak. 2-2.5 sentleri değil, 3-3.5 sent düzeylerini konuşacağız. Çünkü düşen faizlerin etkileri, tamamiyle iç üretim ve tüketimde kendini göstermeye başlayacak. Yani, canlanma sağlayacak ve canlanmanın ilk etkileri sanayi ve finans şirketlerinin bilançolarına yansıyacak.

Orta vadeli yatırım enstrümanlarına baktığımızda, gayrimenkul öne çıkacak diye düşünüyorum. İnsanlar, bu politikaların kalıcılığını test etmek isteyecektir. Bu birkaç ay alacaktır. Ama ardından gayrimenkulde hareketlenme olacaktır diye düşünüyorum.

Bu kararların etkisi, sadece yurt içindekileri değil, yurt dışındaki yatırımcıları da cezbedecektir. Hem portföy yatırımı hem orta vadeli para girişi olacaktır. Bu da içerideki parasal dengeleri pozitife taşıyacak gelişmelerdir.

YURT DIŞINDA POZİTİF HAVA YAKALANDI

Sizce 1 Ocak´tan itibaren beklenildiği gibi oluk oluk para mı akacak?

Tabii ki değil. Bu biraz kamuoyunda abartılıyor. Kamuoyu yanlış bir beklenti içerisine sokuluyor. IMF ile 3 yıllık ve 4 milyar dolarlık bir paketi ihtiva eden bir anlaşma imzalanıyor. 500 milyon doları zaten deprem yardımı olarak geliyor. Gerisi de 3 yılda ve 3´er aylık performans kriterleri çerçevesinde serbest bırakılacak.

Buna bakıldığında, Türkiye´nin 80 milyar dolar dış ticaret hacmi, 100 milyar dolar toplam döviz girdi-çıktı hacmi var. 220-230 milyar dolarlık bir ekonomide, 3 milyar doların gelmesi o kadar da önemli değil.

Ocak ayından itibaren kısa vadeli portföy yatırımı amaçlı yoğun para girişi olacak. Ama portföy yatırımı, her zaman kısa vadelidir. Geldiği gibi gitme olasılığı yüksektir.

Yurt dışında çok sayıda yabancı finansçılarla görüşüyorum. Türkiye´ye yönelik son derece pozitif bir beklenti var. Hakikaten önümüzdeki yıllardan itibaren Türkiye, gerek özel sektör, gerek kamu sektörü, finans kuruluşu, yurt dışından daha uygun koşullarda ve daha yüksek meblağlarla borçlanabilecek. Türkiye, bence de dış finans piyasalarında çok pozitif bir hava yakaladı. Giriş rakamları da beklentilerin üzerinde olacak.

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER