Semavi Yorgancılar, Türkiye’nin “gizli şampiyonları” diye nitelendirilebilecek bir grubun başında. 2 yıl öncesine kadar 5 şirketleri vardı. 2003’de en büyük şirketleri Orim’i Alman Schott’a sattı, ancak genel müdürlüğüne devam etti. Şimdi bu şirketi kendisi, diğerlerini de aile bireyleri yönetiyor. 10 yılda 50 bin dolardan 50 milyon dolar ihracata ulaştıklarını, Avrupa’da ciddi bir Pazar payı yakaladıklarını söylüyor. Bunu da “Kirpi stratejisi”ne bağlıyor ve devam ediyor: “Bizim başarılı olmamızın önemli bir nedeni de, ‘Kirpi modelidir’. Her bir şirketin kendi iş koluyla ilgili konulara odaklanması ile başarıyı yakaladık”.
Ünlü yönetim gurusu Jim Collins, “İyiden Mükemmele” adlı kitabında, “mükemmel” şirketlerin stratejilerini anlatırken çeşitli örneklere de yer veriyor. Bu örneklerden birini tanımlarken de “Kirpi” stratejisine dikkat çekiyor.
Collins’inden mi etkilendi, bilmiyoruz. Ancak, beyaz eşya yan sanayinin önde gelen şirketlerinden Orim Schott’un kurucusu ve genel müdürü Semavi Yorgancılar, “biz de kirpi stratejisiyle büyüdük” diyor ve şöyle devam ediyor:
“Bizim grubumuzun başarılı olmasının önemli sebeplerinden bir tanesi de, ‘Kirpi modeli’ diye adlandırdığımız ve her bir şirketin kendi iş koluyla ilgili konulara odaklanması ile oldu. Bu stratejinin başarımızda çok ciddi payı bulunuyor.”
Semavioğlu’nun “Kirpi stratejisiyle” büyüttüğü grubunda 2’si İzmir, 3’ü İstanbul olmak üzere 5 şirket var. Ancak, en önemlisini Orim Schott oluşturuyor. Orim olarak kurdukları şirketi, Alman beyaz eşya devi Schott’a, 2003 yılında satmışlar. Ancak, şu anda genel müdürlüğünü yürütüyor, diğer grup şirketlerini de ailesiyle birlikte yönetiyor.
Orim Schott, oldukça genç bir şirket… Türkiye ve dünyada neredeyse bütün beyaz eşya şirketleri için cam üretiyor. Avrupa’daki rakiplerini zorluyor. Yıllık cirosu 60 milyon dolar. Bünyesinde 500 kişi çalışıyor ve üretiminin yüzde 65-70’ini ihraç ediyor. Yılda ortalama 40 milyon adet cam üretiyor.
Şirketin ilginçte bir öyküsü var. 1987 yılında Gülyurt Ailesi tarafından kurulan Orim Cam’ın çoğunluk hisseleri 3 yıl sonra İzmirli sanayici bir aile olan Yorgancılar’a geçmiş.
Şirketin eski sermaye sahibi, şimdiki genel müdürü Semavi Yorgancılar, “Türkiye’de yanlış bir düşünce var. Hiçbir yabancı sermaye başarısız bir şirketi satın almıyor. Arsalar, makineler, binaları para etmiyor. Gerçek para eden, bu araçlarla o şirketin yarattığı ciro ve ciro üzerinden yarattığı değer” diyor.
Şirketi sattığı halde genel müdür olmasını ise “Burada kurumsal anlamda öğrendiklerimi kendi aile şirketlerimizde uygulama fırsatı buluyorum” şeklinde açıklıyor. Semavi Yorgancılar’la Orim Schott ve aile işlerini konuştuk.
Orim Cam, 1989'da kuruldu. Öncesinden biraz bahseder misiniz? Sanayici bir aileden mi geliyorsunuz?
Aile şirketlerimiz var. Babam ve iki kardeşimle birlikte, 1974 yılında, İzmir’de iş hayatına atıldım. İzmirliyim. İstanbul’a 1989 yılında taşındım. İzmir’de metal ve cam olmak üzere iki ana iş kolumuz var. Metal iş kolunda İzeltaş El Aletleri fabrikasının ortaklarındanız. Ağabeyim Ender Yorgancılar şu anda bu şirketin yönetim kurulu başkanlığını yürütüyor. El aletlerinde de yaklaşık 600 kişi çalışıyor. Oradaki üretimimizin de ortalama yüzde 30-35’ini ihraç ediyoruz.
Cam Grubu dahilindeki faaliyetlerimizi kız kardeşim Gülfem Perçin ile sürdürüyoruz. Cam Grubu şirketlerinden Orim’i 2003 yılında Alman Schott Grubu’na sattık.
Ege’deki pazarın kısıtlı olması ve büyüme şartlarının pek elverişli olmaması sebebiyle 1989 yılında İstanbul’a yerleştim. İstanbul’da ilk önce Orim’e ortak oldum. Daha sonra çoğunluk hisselerini satın aldım. Orim’i Gülyurt Ailesi 1987 yılında kurmuş. Benim ortaklığım 1989 yılında oldu. 1990 yılında da çoğunluk hisselerini aldım.
Ailenize ait kaç şirket var? Tam olarak hangi alanlarda varsınız?
İstanbul’da iki tane şirketimiz var. Yorim, mimari cam dediğimiz, binalarda kullanılan kaplamalı camlar, duş kabin camları ve mobilya camları üretiyor. Bu ürünlerin yüzde 75’ini ihraç ediyoruz.
Penko, Türk cam sanayinde çalışan pek çok firmaya makine ve teknoloji konusunda yardımcı olan, bir mühendislik şirketi.
İzmir’de ise üç tane şirketimiz var. Yorsan, Türkiye’nin en eski ve en büyük cam toptancısı konumunda. Yorglas diye bir başka şirketimiz dekoratif cam üretiyor. Yorcam da çift cam üreticisi bir şirket. Bu şirketlerle kız kardeşim ilgileniyor. Ben ayda bir iki kere İzmir’e gidip katkı sağlamaya çalışıyorum.
Orim, nasıl bir büyüklükte kuruldu? Sonrasında nasıl büyüdünüz? Son 10 yılda ciddi bir büyüme sağladınız. Bu işin sırrı nedir?
O dönemde aşağı yukarı 900 metrekare kapalı sahada 15-20 kişiyle üretim yapan çok küçük bir işletmeydi. Türkiye’de beyaz eşya sektörü henüz gelişmeye başlamıştı. Bildiğiniz gibi bugün Türkiye’de beyaz eşya sektörü, tekstil ve otomotiv sektöründen sonra en çok istihdam alanı sağlayan sektörlerin başında geliyor. Son 3-4 yılda ihracat artışına bakıldığında, otomotiv sektörü ile beyaz eşya sektörü arasındaki oransal artışın bütün sektörlerden çok daha fazla olduğu görülür.
Orim’de beyaz eşya sanayinde buzdolabında kullanılan raf camları ile fırınların önünde bulunan camların dışında, inşaatlarda kullanılan mimari camları üretiyorduk. Çok katlı plazaların kaplama camlarını da yapıyorduk.
Daha sonra aynı çatı altında iki ayrı ürünle, iki ayrı pazarda faaliyet göstermenin sakıncalarını görerek, 1995 yılında Yorim diye ayrı bir şirket kurduk. Yorim, şu anda Gebze’de 15 bin metrekare kapalı alanda, 350 kişinin çalıştığı mimari camlar üreten bir şirket. Bizim grubumuzun başarılı olmasının önemli sebeplerinden bir tanesi de, “Kirpi modeli” diye adlandırdığımız ve her bir şirketin kendi iş koluyla ilgili konulara odaklanması ile oldu. Bu stratejinin başarımızda çok ciddi payı bulunuyor.
Orim Cam, 2003'de Schott Grubu’na dahil oldu. Onlarla görüşmeleriniz nasıl başladı? Başka gruplarla da konuşuyor muydunuz?
1990 yılında beyaz eşya sektöründe görülen büyümeye bağlı olarak Orim de büyümeye başladı. 1994 yılında Türkiye ilk kez ciddi bir kriz yaşadı. Orim’in o dönemde önemli bir banka borcu vardı. Yeni bir yatırım yapmıştık. Dolayısıyla, o tarihte bir karar verdik. Bundan sonra sadece yurtiçine değil, yurtdışına da açılmamız lazım diye düşündük. Çünkü, şirketin aynı zamanda döviz ihtiyacı da vardı.
İhracat yaptığınız zaman, ülke içinde yaşanan bir takım krizlerden de asgari ölçüde etkileniyorsunuz. Böylece 1994 yılındaki o krizde karşılaştığımız büyük problemden sonra yurtdışına yöneldik. 1995 yılında ilk ihracatımızı, 50 bin dolarlık ürünle, Tunus’a yaptık. Şimdi ise ihracatımızı 50 milyon dolara çıkardık.
10 yıllık bir süreçte ihracatımızı 50 bin dolardan, 50 milyon dolara çıkardık. Bu bir KOBİ için çok önemli bir başarı. Doğru bir örnek olduğumuzu düşünüyorum. Çünkü, bizimle birlikte Türkiye’de o dönemde beyaz eşya sektöründe çalışan birçok küçük ölçekli şirket Orim’i kendilerine örnek alarak ihracata başladılar.
Schott'a nasıl karar verdiniz? Sanırım kendi kurduğunuz bir şirketin böyle bir evlilik yapması hem gurur verici bir durum, hem de zor bir karar olmalı?
Schott bizim rakibimizdi. Bugün hem bu şirketin eski sahibi hem de şimdiki genel müdürüyüm. Hisselerimizi Schott’a 2003 yılının başında devrettik. Schott’la yaklaşık 7-8 yıldır Avrupa’da rekabet ediyorduk.
Bu ilişki hiçbir zaman ortaklık ilişkisi olarak başlamadı. Bizim Avrupa’daki rakibimizdi. Ama ilk dönemlerde çok önemli bir rakip değildik. Pazar payımız Avrupa’da yüzde 15’e çıkmıştı. Pazar payımız arttıkça tabi ki rakiplerin bize olan ilgisi de arttı.
Ne kadar sürede Avrupa’daki pazar payınız yüzde 15’e çıktı?
5 yılda bu rakamı yakaladık. 1995 yılında ihracatımız başladı. İlk 2-3 yılı öğrenme dönemiydi. İlk etapta İran, Suriye, İsrail çok az İtalya ve daha ziyade gelişmekte olan ülkelere ihracat yapıyorduk. Sonrasında katıldığımız fuarlar ve AB’deki büyük pazarı gördüğümüz zaman şirketimiz bünyesinde yeni bir yapılanmaya gittik.
Bu organizasyonda şirkete koyduğumuz hedef dünya şirketi olmaktı. Bu hedef doğrultusunda çalıştık. Ondan sonra da kısa bir sürede Avrupa’da pazar payımız yüzde 15’e kadar çıktı.
Schott Grup, Avrupa'nın alanında en büyük şirketlerinden biri, değil mi?
Sadece Avrupa’da değil, aynı zamanda Güney Amerika, Brezilya’da, Kuzey Amerika’da, Çin ve Malezya’da olmak üzere dünyanın her yerinde faaliyetleri var. Yaklaşık 20 bin çalışanı ve 2.6 milyar dolar yıllık cirosu olan çok büyük bir grup.
Biz Avrupa’daki Düz Cam Grubu’na bağlıyız. Bu bölgede 1600 kişi çalışıyor. Grubun düz camda sadece Avrupa’daki cirosu 300 milyon dolar. Avrupa’da Türkiye’nin dışında İtalya’da, Fransa’da, İngiltere’de, İspanya’da fabrikası var.
Avrupa’daki toplam pazar payı yüzde 70 oranında. Geri kalan yüzde 30’un yüzde 20’sini ikinci bir firma alıyor. Yüzde 10’da diğer şirketler oluşturuyor.
Schott Orim'in tam olarak hangi alanlarda üretim yapıyor? Yıllık üretiminiz ne kadar? Bunun ne kadarını ihraç ediyorsunuz?
Schott Orim’in yıllık cirosu 60 milyon dolar. Bünyesinde 500 kişi çalışıyor ve üretiminin yüzde 65-70’ini ihraç ediyor. Temel olarak iki ürünümüz var. Birincisi buzdolabı, diğeri fırın. Mutfaklardaki fırınlarımızın aşağı yukarı dört tane camı bulunuyor. Buzdolaplarının raf camları var.
Camın kullanımı her yıl artıyor. Yeni kurduğumuz kapasiteyle birlikte 3 milyon taneye yakın üretim adedimiz var. Yılda ortalama 40 milyon adet civarında camı Schott Orim olarak beyaz eşya sektörünün hizmetine sunuyoruz. İhracımızın yüzde 95’ini Avrupa ülkelerine yapıyoruz.
Türkiye'de ve yurtdışında hangi şirketlerle çalışıyorsunuz? Buradaki ve yurtdışındaki pazar payınız ne kadar?
Türkiye’deki bütün şirketlerle çalışıyoruz. Müşterilerimiz arasında Arçelik, Vestel, Bosch Siemens, Merloni, Teba yer alıyor. Yurtdışında Elektrolux, Merloni, Siemens ve İndesit gibi aklınıza gelen bütün beyaz eşya firmalarına satışımız var.
Schott Grup'un Almanya dışında başka hangi ülkelerde yatırımı var? Grup içinde Schott Orim'in nasıl bir yeri var?
Schott’un bünyesinde düz camın dışında da bir sürü konu var. Güneş enerjisiyle elektrik üretim, çip ve eczacılıkta kullanılan enjeksiyonlar, ilk aklıma gelen kollar. Bu tip 4-5 tane daha iş kolu var. Örneğin, bunlardan biri şarap bardağı… Çünkü, politikasını, dünyada bir ya da iki numara olmadığı iş kollarından çekilmek şeklinde belirlenmiş.
Schott yurtdışında yaptığı bir takım ürünleri de Türkiye’de de pazarlıyor. Orim’in hisselerini satın aldıktan sonra 6.5 milyon dolar daha yatırım yaptı. Son 2,5 yılda bu yatırımlar devam ediyor. Schott, Orim’in yönetim işine karışmıyor. “Buraya insan göndermemize gerek yok” diye düşünüyorlar.
Bu çok önemli ve şirketini satmayı düşünen şirketlere de iyi bir örnek olabilir. Bundan korkmamak lazım. Mühim olan şirketlerin sağlığı. Şirketlerin sağlıklı bir şekilde yüzyıllar boyu devam edeceği ortamda olmalarını sağlamak biz yöneticilerin sorumluluğu. Ben belki şirketi satmasaydım, 4-5 yıl daha şirket çok iyi kar eden ve başarılı bir şirket olacaktı. Ben kısa vadeli bakmadım. Şirketimin uzun vadede yaşamasını sağlamak için hisselerimi devrettim. 100 yıl sonra bu şirketi kuran adamın ismi değişmeyecek. 100 yıl sonra o şirketin var olup olmadığı önemli olacak ve var olmayan şirketin kurucusunu da kimse merak etmeyecek.
2003'den beri grup Türkiye'ye ne kadar yatırım yaptı? Orim Schott'u önümüzdeki dönemde nasıl konumlandırmayı planlıyor?
Gruptaki 5-6 şirketin içinde Schott Orim, düz camda en yüksek karlılığı yapan ve en yüksek ciroyu yapan şirket şu anda. Bu da yatırımların bize kaymasına sebep oluyor. Bu sayede yatırımlardan da en yüksek payı Orim alıyor.
YABANCILAR BAŞARILI ŞİRKETLERİ SATIN ALIYOR
Türkiye'de çoğunlukla şirket sahipleri, özellikleri de işi kendileri kurmuşlarsa yabancı evliliklere çok sıcak bakmıyorlar. Siz bunu nasıl değerlendiriyorsunuz?
Aslında bu Türkiye’de tuhaf bir durum. ABD’de yılda 2-3 bin şirket el değiştiriyor. Bizde maalesef bu sayı hala iki elin parmağını geçmiyor. Yılda 15-20 operasyon olduğu zaman çok şirket alım satımı oldu diye kamuoyu yaratıyoruz.
Aslında bu çok doğal bir süreç. Satılan şirketleri de tanımlamamız önemli. Çünkü, her yerde başarılı şirketler satılıyor. Yanlış bir düşünce var. Satılan şirketler sanki başarısızmış gibi algılanıyor. Hiçbir yabancı sermaye başarısız bir şirketi satın almıyor. Çünkü, yabancı sermayenin zaten o arsayı alıp, o fabrikayı kurup teknoloji yatırımı yapacak parası var. Adamların yapamadığı sizin o şirketi nasıl yönettiğiniz, o ciroyu nasıl yaptığınız ve ne değer yarattığınızdır ? Adamların yapamadığı o ve parayı da bunun için ödüyorlar.
Birincisi, Türkiye’deki tüm sanayicilerin şirketlerine bu gözle bakmaları lazım. Arsaları, makineleri, binaları para etmiyor. Gerçek para eden, bu araçlarla o şirketin yarattığı ciro ve ciro üzerinden yarattığı değer. Eğer bu iyi ise bu şirket değer yaratıyor ve satış değeri olabiliyor.
BURADA ÖĞRENDİKLERİMİ AİLE ŞİRKETLERİMDE UYGULUYORUM
Peki, Orim’i neden sattınız?
Aile şirketleri bildiğiniz gibi yok oluyor. Bu, dünyanın her tarafında böyle. Türkiye’de de benzer bir eğilim görülüyor. Kaldı ki, Türkiye’deki çok daha bencil bir yapı var. Çok büyük şirketler bile kurumsal yapılarına rağmen belli konularda anlaşamayabiliyorlar.
Benim görüşüm biraz daha farklı. Bu hisse satışı ile bizim aileye kurumsal yönetişim anlamında bir kültür geleceğine inandım. Yaklaşık 2,5 yıldır şirkette profesyonel olarak çalışıyorum. Bir 6 ay daha çalışacağım, ondan sonrası da açık. Grup, benim şirkette kalmamı çok istiyor. Şartlar uygun olursa kalacağım.
Gerçekten böyle kurumsal bir şirkette çalışmak, şirket yönetimi anlamında benim 25 yıldır iş hayatımda öğrenmediğim ya da bir işveren olarak sermaye sahibi olarak çalışmak ile profesyonel olarak çalışmanın arasındaki farkları gördüm. Farklı bir bakış açısıyla şirketi değerlendirme imkanım oldu. Bahsettiğim tecrübelerimle üniversitede öğrenemeyeceğim bir sürü şeyi öğrendim.
Aile şirketlerinde sermaye sahibi olarak yönetim kurulu başkanlığım var. Benim burada profesyonel olarak çalışmam aile şirketlerine ciddi bir sinerji sağlıyor. Direkt ilişkileri yok. Ama kurumsal yönetişim anlamında ben burada öğrendiğim bir çok şeyi, kendi aile şirketlerimde uyguluyorum. Kendi şirketlerimde patronluk, bu şirkette de profesyonel yöneticilik yapıyorum. İkisinin de birbirine yarattığı ciddi faydalar var.
İKİ YILDA CİROSUNU YÜZDE 70 ARTIRDI
Orim Cam, Schott Grubu’na dahil olduktan sonra nasıl büyüdü?
Orim’i satmamın nedeni şirketin uzun yıllar kalmasını sağlamaktı. Bugün Schott dünyada en son teknolojiyi kullanan tüm beyaz eşya sektörüne hizmet veren bir grup. Biz onların belki hızlı yapamadığı bir takım şeyleri hızlı yapar hale gelmelerini sağladık. Onlar da bize eksik olduğumuz teknoloji ve yenilikler konusunda destek oldular. Bu anlamda birbirini tamamlayan iki yarım elma bir araya geldi denebilir.
Sattığımızdan beri şirketin cirosu geçen 2 yılda euro bazında yüzde 70 oranında arttı. Yatırımlarımız bütün hızıyla devam etti. Geçtiğimiz iki yıl zarfında yüzde 30-35 artıracak yatırım yapıldı. Bu da Schott açısından önemli. Büyük paralar verip şirketi satın aldıktan sonra paranın geri dönmesini beklemediler. Tam tersine buraya yatırım yapmaya devam ederek bunun geçici bir satın alma olayı olmadığını gösterdiler. Biliyorsunuz rakip yok etmek için de, satın almalar olabiliyor. Bunun da tam tersini gösterdiler.
BEYAZ EŞYA YAN SANAYİ NE KADAR BÜYÜKLÜKTE?
Beyaz eşya yan sanayi sektöründe sizin kadar büyük kaç şirket var? Türkiye'de ve dünyada bu işin nasıl bir pazarı var?
Dört yıl boyunca Beyaz Eşya Yan Sanayiciler Derneği’nin başkanlığını yaptım. Beyaz eşya sektörü Türkiye’de hızla gelişiyor. Bu şirketlere üretim yapan çok büyük bir yan sanayi var. Öyle ki, yan sanayi ana sanayinin aşağı yukarı 4-5 katı kadar istihdam sağlıyor.
Beyaz eşya yan sanayinin büyüklüğü ne kadar? Bu alanda çalışan küçük şirketlere nasıl büyümelerini önerirsiniz?
Türkiye’deki beyaz eşya sektörünün satın alma hacmi 2,5 milyar doları geçiyor. Bu yerleşik ana sanayilerin Türkiye’den yaptıkları satın alma. Bu rakam Avrupa’da yaklaşık 5 milyar dolar. Burada bugün beyaz eşya yan sanayinin çok ciddi bir pazar imkanı var.
Türk yan sanayi sadece 250 milyon dolarlık bir ihracat yapıyor. İhracatta alınacak daha çok uzun bir yol var. Türk yan sanayisi bir parçayı üretip Arçelik’e satıyor. O da ihraç ediyor. Bu demek oluyor ki Türkiye’de üretilen tüm parçalar Avrupa’ya ihraç edilebilir.
Elektrolux, Bosch Siemens gibi firmalar Türkiye’den mal almak istiyorlar. Merloni 2 yıl önce Türkiye’den 100 milyon dolarlık yedek parça alacağını ilan etti. Dolayısıyla şirketler ihracata odaklanıp çok ciddi ivmeler yapabilirler.
FADİME ÇOBAN
fcoban@capital.com.tr