Capital'e abone olun.
ÖNCELİK MÜŞTERİDE Mİ, ÇALIŞANDA MI?

Öncelik müşteride mi, çalışanda mı?

"Employees First,Customers Second kitabında başarı faktörünün çalışanlar olduğu anlatılıyor.

Son Güncelleme: 01.07.2010

Türkİye’den pek az kişi Hindistan’ın başkenti Yeni Delhi’de kurulu HCL Technologies şirketini bilir. İşin doğrusu Amazon’da “Employees First, Customers Second” (Çalışan Birinci, Müşteri İkinci) adlı kitabı görünceye kadar bu şirketle ilgili hiçbir fikrim yoktu. Biz bu deyimin, “Müşteri bir numara” versiyonunu daha çok duyarız. Kitabın yazarı Vineet Nayar, HCL adlı şirketteki uygulamaları aktardığı bu kitapta, esas başarı faktörünün çalışanlar olduğunu anlatıyor.  Peki bir numaraya müşteriyi koyan stratejilerin modası geçti mi, hayır. Ama ben bu kitap ve HCL’deki uygulamalardan öğrenilebilecekler olduğunu düşünüyorum. Özellikle yeni başlayan CEO’lar için, ondan da önemlisi, “Her şey yolunda, şirketimiz büyüyor ve pazar payımız yerinde” diyenler için anlamlı bir örnek oluşturduğunu, siz de okuyunca göreceksiniz.

CEO’yla gelen büyük değişim

Fazla kafa karıştırmamak için HCL’nin durumunu ve yeni CEO’nun yaptığı değişimi, ana başlıklar halinde özetlemek istiyorum:
- 5 yıl önce CEO olarak atandığında HCL Technologies, bir BT hizmet sağlayıcısıydı. Şirketin gelirleri, yılda yüzde 30 oranında artıyordu, ama pazar payı geriliyordu. 
- Gelişen ve değişen bir alanda faaliyet gösteriyorlardı. Hem yerel hem de global olarak çok sayıda rakip vardı. Önemli rakipler, yüzde 40-50 arası büyüme oranını yakalamıştı. Bu arada şirketin müşterileri ise kısa vadeli, proje bazlı işbirlikleri yerine uzun vadeli “iş ortaklıklarını” dile getirmeye başlamıştı.
- Kısacası “her işi gider gibi” görünüyordu ve değişimin tam zamanıydı. CEO olarak atanan Vineet Nayar, durumun ciddiyetini anlamıştı ve bir an önce işe koyulmak istiyordu. Değişim kaçınılmazdı. Şöyle yazıyor kitabında:
“Değişimi başlatırken şuna inanıyordum: Hiçbir şirket, ihtiyaç hissetmeden değişeceğine inanmazdı. Bu nedenle görevimin ilk birkaç haftasını HCL’nin dünya çapındaki ofislerini ziyaret ederek geçirdim.”

Önce çalışanları ikna gerekiyor

- Hedefinde şirket genel merkezi ve ofislerdeki çalışanlara değişimi anlatmak, bu arada onları da anlamaktı. Bu nedenle 55 bin çalışanla onları ikna ederek, onlara gerçekleri söyleyerek değişimi başlatmak gerektiğine inandı. Anlatmakla kalmadı, sorular sordu, birlikte yanıtlar aranmasına öncülük etti.
- Görüşmeleri sonunda gördüklerine çok şaşırmadı. Bazı yöneticiler, “Tehlikenin olmadığına” inanıyordu. Onların aklı, “geçmişteki başarılarda” kalmıştı. Onlara göre bilişim sektöründe patlama vardı ve bu patlamayla büyüyüp yollarına devam edebileceklerdi. Yani ortada değişimi gerektirecek bir sorun yoktu.
- Yöneticilerin önemli bölümünün ise “fikri” yoktu. Onlar, “bekleyelim, görelim” havasındaydı. Çok az sayıda yönetici “mevcut durumun” kötü olduğunun farkındaydı ve değişimin çoktan başlatılmış olması gerektiğine inanıyordu.
- Yeni CEO’nun bu toplantıları, şirketteki düzene ve yerleşik düşünce yapısına “bozucu” etkiler yaptı. “Ayna ayna” adı verilen toplantılarda, şirkete bir ayna tutmaya çalışıyor ve gerçek durumu bütün çalışanların görmesini sağlamayı amaçlıyordu.
- Bu arada, bir yandan da müşterilerle görüşen Nayar, onların fikirlerini alıyor ve stratejinin genel çerçevesini çizmeye çalışıyordu.

Değişim rakamlara yansıyor
- Sonunda beklenen tarih geldi ve 2005 yılının temmuz ayında 100 üst düzey yöneticiyle toplantı yapan CEO Nayar, “Artık bir BT hizmet sağlayıcısı değiliz.   
  • 1
  • 2

  • Etiketler:

    İsminiz:

    Yorumunuz:


    FOTO HABER