Capital'e abone olun.
Capital'e bağlan>>
Çin’e Girmek için Artık Çok mu Geç?

Çin’e Girmek için Artık Çok mu Geç?

Harvard Business Review'dan Seçme Makale Evet, oldukça çetin bir pazar. Ve üstelik müstakbel rakipleriniz buraya ilk gelenler olabilir. Ancak halen düşülebilecek en büyük hata Çin’e yatırım yapmam...

Güncelleme: 01.05.2010

Harvard Business Review'dan Seçme Makale

Evet, oldukça çetin bir pazar. Ve üstelik müstakbel rakipleriniz buraya ilk gelenler olabilir. Ancak halen düşülebilecek en büyük hata Çin’e yatırım yapmamayı tercih etmektir.

hedBugün Çin’e girmenin veya oradaki işleri büyütmenin zamanı mı? Bir yandan bu soruya cevap vermek için zaman ayırmak bile abesle iştigaldir. Çünkü dünyanın pek çok ülkesi ekonomik anlamda komaya girmişken Çin ise büyük bir hızla yoluna devam ediyor ve Goldman Sachs’ın tahminine göre 2011 yılında yüzde 11’den fazla büyüyecek. Diğer yandan ise yabancı yatırımcıların önemli bir kesimi açısından bugünler hiç de öyle eğlenceli geçmiyor. Google ve Çin hükümeti arasındaki çatışma ile entelektüel mülkiyetin korunmasında devam eden savunmasızlık durumuna Çin’de yabancıların mülk edinmesindeki mevcut sınırlamaları da ekleyen CEO’lar artık bu ülkede kalmanın üstlenilen risklere değip değmeyeceğini ciddi ciddi düşünmeye başladı.

Çin’deki Amerikan Ticaret Odası’nın eski başkanı ve bir danışman olan James McGregor, Time’da çıkan son makalesinde yabancı yatırımcıları ürküten bazı sorunları dile getirdi: ucuzcu korsan rekabet; özel avantajların keyfini süren devlet-mülkiyetindeki kurumların rekabeti ve Dünya Ticaret Örgütü’nün cımbızla seçilmiş yaptırımları gibi ikiyüzlü sözde hükümet politikaları. McGregor, CEO’ların en çok uykularını kaçıran konunun, “bir zamanlar ortakları olan Çinliler’in artık yırtıcı birer hayvana dönüşerek kendi teknolojileri ve kendi know-how’larıyla küresel ölçekte arkalarına devlet-mülkiyetindeki behemotları da alarak üstlerine fiyatı-kırılmış ürünlerle gelmeleri” olduğunu yazıyor. Ayrıca Çin hükümetinin Amerika Birleşik Devletleri’ni global finansal krizi çıkartmakla suçlayarak ve yabancılara kıyasla yerel şirketleri kayırarak dış dünyaya karşı olan tutumunu katılaştırdığı yönündeki algılama da güçleniyor.

Bu meydan okumalar gerçekten mevcut ancak hiç biri yeni değil ve kesinlikle hikayenin tamamını anlatmıyorlar. Çin gibi karmaşık bir ülkeye içini bilmeden dalmak çılgınlıktır. Her ne kadar Çin hükümeti 1978 yılında kontrolleri kaldırarak ekonomiyi özgürleştirmeye başladıysa da girişimcilerin talep ettiği ekonomik büyüme ile politik sosyal istikrarın korunması arzusu arasındaki dengeyi korumak için ekonomiden elini asla çekmedi. Hükümet halen yabancı şirketlerin telekomünikasyon ve medya gibi çekirdek sektörlere girmelerine izin vermiyor. Bu arada Baosteell, Industrial and Commercial Bank of China, China National Petroleum ve China Mobile gibi devlet-mülkiyetindeki şirketleri yeniden yapılandırmayı ve gençleştirmeyi de ihmal etmiyor. Bilhassa arkalarına hükümet desteğini aldıktan sonra bu şirketler azılı birer rakip haline geldiler.

Her şirketin girebileceği sektörlerde ise Çin gerek yerel gerekse de yabancı şirketler için eşit olanaklar sunuyor. Rakamlara bir bakalım. Çin’deki özel şirketlerin sayısı 1992’de 140 bin iken bu rakam 2008’de 6,6 milyona fırlamış ve yabancı şirket sayısı da 435 bine yükselmişti. Çin hükümetine göre Fortune 500 şirketlerinin 480 tanesi zaten şimdiden bu ülkede yerlerini almışlar bile. Bu durum da Çin’i hem yerli hem de yabancı şirketler için bir hayatta kalma savaşı arenasına çeviriyor. Birtakım anketlere göre kârlar çok yavaş artıyor olsa da uluslararası şirketlerin çoğu bu kâr oranlarını kendi evlerinde rüyalarında bile göremiyor. Aslında pek çok kurum ve girişimci, artık Çin pazarına yarın bile girmenin çok geç olacağına inanmaya başlamış durumda.

Her ne kadar dünyanın en karmaşık ve rekabetçi pazarı olduğu iddia edilen Çin’e girmek cesaret istese de bunun gerekli olmadığını düşünmek de müthiş bir yanılgıdır. Bugün Batılı şirketlerden çok azı Çin’in krizden çıkış hızına hazırlıklıdır; onlardan daha az sayıda olanı da Çin’in toplam çıktı ve tüketim bazında çok yakında dünyanın büyüme motoru olacağı gerçeğiyle yüzleşmeye hazırlıklı. Buyrun iki adet kanıt. Birincisi Çin’in 2009 yılında dünyanın en büyük otomobil pazarı olarak ABD’yi solladığını gösteriyor. İkincisi ise Çin Kurumsal Federasyonu ve Çin Kurumsal Direktörler Derneği’nin 2009 Eylül tarihli raporlarına göre 2009’un ilk yarısında en büyük 500 Çin şirketinin toplam net karı 170,6 milyar dolara ulaşarak tarihte ilk kez en büyük 500 Amerikan şirketinin aynı dönemdeki toplam 98,9 milyar dolarlık kârlarını geride bırakmış oldu. 2030 yılına gelindiğinde sadece Çin’in dünyanın en büyük ekonomisi olarak beklenenden de önce ABD’nin yerini aldığına değil ama aynı zamanda Çin’deki (ve Hindistan’daki) büyüme sayesinde Asya’nın dünyada yaratılan toplam milli hasılanın yüzde 50’sini ürettiğine de şahit olunacak.

Bu arada artık Çin’de işler eskisi gibi yürümüyor. Şirketlerin çoğu burada nasıl faaliyet göstermeleri gerektiğini artık çözdüklerine inanıyor ancak Çin ekonomisindeki değişimin ölçeği ve yoğunluğu muazzam başarılı stratejileri bile geçersiz hale getiriyor. Bu ülkede artık tek başına şirket kurmak yeterli olmuyor. Çin kendi şirketlerinin faaliyetleriyle dünyadaki rekabet temelini alt üst etmesiyle artık endüstrilerin çoğunda oyunun kurallarını değiştiren bir konuma geldi. Bu yüzden CEO’ların sadece Çin’e satmak veya sadece Çin’de üretmek kadar basit olmayan yeni bir Çin stratejisi geliştirmeleri şart. Çin’deki işlerini başka yerlerdeki faaliyetleriyle entegre edebilmeliler ki Çin onlara gerçekten global bir rekabet avantajı sunabilsin. Ben buna özünde Çin’le birlikte tek-dünya stratejisi diyorum.

Bu geçiş süreci on yıllardır Çin’de iş yapan şirketler için bile fevkalade sancılı olabilir. Ancak bu geçişi yapmayanlar, daha şimdiden Çin’i kendi rekabetçi pozisyonlarını dönüştürmek için kullanan eski ve yeni rakipler tarafından oyunun dışına itilecektir. Bu hususa ilerleyen sayfalarda özellikle değineceğim.

hedÇin’deki Durum

Yöneticiler bir strateji formüle ederken genellikle üç C’yi dikkate alırlar: müşteriler (Customers), rakipler (Competitors), ve şirketi (Company). Daha önce de belirttiğim gibi Çin’deyken artık bir faktörü daha eklemeleri gerekecek: şartları. Bu söylenmesi yapılmasından çok daha zor bir iştir zira yukarıdaki üç faktör sürekli olarak Çin’deki şartları da değiştirmektedir.

 

Resmi Çin.
Çin Komünist Partisi’nin yabancı şirketlere karşı olan tutumunda yaşanan geçmişteki anlaşmızlıklara rağmen ekonomik liberizasyon süreci devam ediyor. Büyüme sayesinde Çin hükümeti meşruiyetini sürdürebiliyor ve sosyal istikrarı sağlayabiliyor. Ancak bu hükümet ekonomik kontrolleri kaldırma hızını kendisi belirlemeye devam edecek. Çin’de iş yapmak isteyen şirketlerin öncelikle hükümetin önceliklerini anlayışla karşılamaları ve kendi stratejilerini de ona göre değiştirmeleri şart. Hükümetin elinde telekomünikasyon, enerji, finansman, doğal kaynaklar, ve medyanın kilit şirketlerinin mülkiyeti bulunuyor ve yabancı yatırımcıların ümitlenmelerinin aksine yakın gelecekte bunların hiç birini elinden çıkartmayı düşünmüyor.

Bir avuç şirket tıpkı Google’ın yaptığı gibi önünde sonunda Çin’in kendileri için uygun bir yer olmadığına karar verebilir. Google, kendi giriş sayfasının Çince-dilinde bir uyarlamasıyla Çin pazarına 2000 yılında girmişti. Tesisleri ABD topraklarında olduğundan Google Çin’deki sansür yasalarına bağlı değildi ve faaliyet göstermek için Çin hükümetinden lisans almaya da ihtiyacı yoktu. Google 2004 yılında Yahoo ve Microsoft gibi rakiplerinin sırf Çin’de şirket kurmaları sayesinde kendisinin önüne geçtiklerini farketti. Bir yıllık hazırlık döneminden sonra 2006 Ocak ayında bu şirket Çin’de yerleşik olan ve Çinli filtreler kullanan Google.cn’nin kurulduğunu duyurdu.

Fiziksel olarak Çin’e girme kararı ve arama sonuçlarının sansürlenmesiyle topladığı eleştiriler yüzünden Google bu kararı verdiği ilk günden beri zaten ikircikliydi. Bu şirketin, Google’ın bir basın sözcüsünün kelimeleriyle, “Çin’deki kullanıcılarımıza hizmet vermeyerek mi misyonumuzdan taviz verelim yoksa  Çin’e girerek ve arama sonuçlarımızı sansürleyen Çin yasalarına riayet ederek mi misyonumuzdan taviz verelim” ikilemine çözüm bulması gerekiyordu. “Bugün Çin’de bizden yapmamızı istedikleri oto-sansür, bizim çekirdek prensiplerimizle temelden çelişen bir şey… Bunu zaten hiç bir zaman isteyerek ve gurur duyarak yapmamıştık”.

Google’ın 2010 Ocak ayında eğer hükümet sansürü kaldırmazsa Çin’deki faaliyetlerini durdurabileceğini açıklaması zaten kimseyi şaşırtmamıştı. Tıpkı Batılı diğer büyük internet devleri gibi Google’a da Çinli şirketlerle rekabet etmek zor gelmişti. Sohu.com isimli bir internet medya şirketinin ağırlığının olduğu bu pazarda Yahoo, Çin’in başarılı iş portalı Alibaba.com ile uzun bir süre önce ortak kurduğu bir şirketten azınlık hissesi almayı tercih etmişti. Çin’deki internetten mezat pazarı zaten büyük ölçüde Taobao.com’un elinde olduğundan eBay de pek başarılı bir sonuç alamamıştı. Aslında Çin’deki internet pazarından devasa paralar kazanılabilir ancak bu paraların çoğu kaçınılmaz olarak Çin’de dönen politik karmaşıklıklarla çok daha kolay başa çıkabilen yerel şirketlere gidecek. Google en azından bu satırlar yazılırken henüz Çin’i terketmemişti. Bu duyurusunu yapmasının altında ise kendi bakış açısını netleştirme çabası, siber ataklara karşı duyduğu endişeleri kamuoyuyla paylaşma gayesi, ve hükümet temsilcileriyle müzakere kapısını açma amacı yatıyordu. Bu şirket, itibari riskleri yönetmenin bir yolunu bulabilirse Çin’de faaliyet göstermenin hiç de fena olmayacağını gayet iyi bildiğinden halen Çince içerik geliştirmek için çalışmalarını sürdürüyor.

Google, Pekin’in en hassas olduğu alanlardan birine dokunduğundan başarılı olamayabilir: partinin kontrol konusunda ısrarlı olduğu politika içerikli tartışmalara. Ancak diğer sektörlerde potansiyel kazançlar olası risklere karşı çok daha ağır basıyor. Örneğin yabancı otomobil üreticilerine kuracakları ortak girişimlerde en fazla yüzde 50 pay veriliyor. Bu sınırlama, dünyanın en büyük otomobil pazarında satış yaparak eşsiz bir ölçek ekonomisi yakalayabilme olasılığıyla dengeleniyor. Çin’e girmenin bilinmeyenleri yüzünden bu kararın ertelenmeye değip değmeyeceği beş yıl öncesinde bile tartışılabilirdi. O günden bu yana buradaki iş ortamı o derece şeffaflaştı ve erişilebilir hale geldi ki tereddütte kalmaya devam eden şirketler gelecekte Çin pazarına girmekte müthiş zorlanabilirler.

Batılıların çoğu ekonomik özgürlüğün olduğu yerde nihayetinde politik özgürlüğün de olacağına inanır. Oysa yanılıyorlar. Çin yakın gelecekte de komünist bir ulus olarak kalmaya devam edecek. Hükümette ve toplumda ağırlığı olan 75 milyon kadar parti üyesi Çin’in kalkınmasının ancak mevcut liderlikle mümkün olduğuna inanıyor. Her ne kadar Pekin, dünyanın geri kalan kısmının kendisinden liderlik rolu oynamasını beklediğini bilse de bu global beklentileri Çin’in düşük bir profil izlemesi gerektiğini savunan eski parti liderleri Deng Xiaoping’in doktrinini takip etme arzusuyla dengelemekte zor anlar yaşıyor. Bu gerilim ise dışarıdakilerin Çin hükümetini kendini beğenmiş olarak görmelerine neden oluyor oysa onun henüz kendi evindeki sayısız meydan okumanın üstesinden gelmeye çalışırken duvarın dışındaki dünyaya ne kadar ilgi göstermesi gerektiği dikkatlerden kaçıyor.

Rekabetçi Çin.
Yöneticilerin çoğu, Rusya, Hindistan, ve hatta Japonya ile bile kıyaslandığında Çin’in açık bir pazaryeri olduğuna inanıyor. Asya’daki diğer ülkelerin aksine Çin ekonomik reformlara başladığı an pazarlarını yabancı şirketlere açmıştı ve o günden bu yana her geçen gün daha fazla açıyor. Dünyanın en fazla sayıdaki yeni kurulmuş teknoloji şirketine sahip; Lenovo, Haier, Huawei, ve ZTE gibi global devlerini daha da büyütüyor ve en fazla yabancı şirketi cezbeden ülke konumunda. Bunun sonucunda Çin’de yoğun bir rekabet yaşanıyor ve sayısız iş fırsatı ortaya çıkıyor özellikle de ortaklıklar ve ittifakların oluşumu doğrultusunda.

Bugüne kadar Çin’deki ekonomik büyümenin motorları büyük yatırımlar ile ucuz işgücüydü ancak sonuçta muazzam bir atık ve çevresel hasar yaratıldı. Gelecek on yıllık dönemde hükümet politikaları verimliliği ve çevreyi korumayı teşvik edecek şekilde olacak. Çin’deki şirketlerin artık ham madde tüketimlerini azaltmaları, faaliyetlerinde çevreye verdikleri hasarı hafifletmeleri, kaliteyi radikal derecede arttırmaları, ve yönetim becerilerini keskinleştirmeleri gerekecek. Bu sayede bugünkü hallerinden bile daha rekabetçi olabilecekler.

Tüketici Çin.
Çin’deki büyümeyle yaratılan para sayesinde ortaya güçlü bir orta sınıf çıktı. Sonuçta ne Japonya’da ne Birleşik Devletler’de  ne de dünyanın herhangi bir ülkesinde Çin’de olduğu kadar fazla sayıda ürün ve marka yok. Bu yüzden pazarda marka sadakati kurulamamış  durumda ve pazar paylarında hızlı değişimler yaşanabiliyor. Çinli tüketiciler de artık Batılı akranları gibi damak tadlarında ve zevklerinde büyük farklılıklar gösteriyor ve en az onlar kadar talepkarlar.

Üstelik buna Çin’in büyük ölçüde kırsal nüfustan şehirliliğe doğru geçtiğini de eklemek gerekiyor. 2009 yılında yüzde 40 olan şehirde oturanların toplam nüfusa oranının 2020’ye gelindiğinde yüzde 60’a yükselmesi ve ülkenin dört bir yanında yeni şehirler kurulması bekleniyor. 200 milyon insanın metropol alanlara göçüyle yepyeni pazarlar yaratılmış olacak. Çünkü şehirli tüketiciler, kırsal kesimdeki tüketicilerden çok daha farklı ürünler ve hizmetler talep edecekler. Çin’in bugünkü yığınsal pazarı gelecek on yıl içinde olağanüstü çeşitlenmiş ve çok-katmanlı segmentleri olan bir pazara dönüşecek. Bu pazarlar, güvenilir ulaşım ve iletişim altyapılarıyla dünyanın geri kalanıyla içiçe geçmiş olacağından onlara beş yıl öncesine kıyasla çok daha kolay erişilebilecek.

Bu nedenle Çin hükümetinin kendilerini hoş karşıladığını ama şeffaf olmadığını düşünen yöneticilerin onu dünya sahnesinde güçlü bir oyuncu olarak takdir etmeleri gerekiyor. Çinli şirketleri kendilerine sadece birer tedarikçi olarak gören şirketlerin de artık onlara potansiyel birer rakip olarak bakmalarının zamanı geldi. Ve ayrıca yıllardır Çin’e yığınsal bir pazarmış gibi yaklaşanların da ona artık farklı tüketici segmentlerinden oluşan bir pazar olarak yaklaşmaları kendi iyiliklerine olacak. Pazarın büyüklüğü ve içindeki kurumların fazlalığı yüzünden hemen hemen bütün şirketlerin en az bir şekilde olsa bile muhakkak Çin’in içinde rekabet ediyor olması gerekir.

hedÇin Stratejisini Şekillendirecek Beş Soru

Yöneticilerin bu engelleri aşabilecek bir Çin stratejisi geliştirirken beş soruya cevap bulmaları gerekiyor. Bu sorular endüstrilerin ve ortamların çoğuna sorulabilir türdendir ve Çin’e girmeye çalışan firmalara yardımcı olduğum son yirmi yıllık deneyimimden türetilmişlerdir.

İlk üç soru şirketlerin Çin’in ekonomik gelişmesine göre kendilerinin nerede olduklarını belirlemelerine yardımcı olacaktır.

 

Bizim endüstrimiz Çin’de ne kadar açık ve gelecekte nasıl olacak?
Çin hükümeti hem kurumsal mülkiyetin hem de şirketlerin sunabileceği ürünlerin ve hizmetlerin doğasıyla ilgili yasal zorunluluklar dayatır. Her ne kadar devlet her geçen gün daha fazla sayıda endüstriyi rekabete açıyor olsa da bunun için belirli bir zaman çizelgesine uymuyor. Şirketlerin sürekli olarak hükümetin hangi endüstrilerde ve hangi hızda kontrolleri kaldırdığını yakınen izlemeleri gerekiyor. Bir endüstride kontroller kaldırıldığı anda lisans alabilmek çok önemli olduğundan henüz kapalı olan sektörlerdeki şirketlerin kilit resmi görevlilerle rekabetçi bir avantaj kaynağı yaratacak şekilde sıkı ilişkiler kurmaları şarttır.

Çin’de tamamen açık olan sektör sayısı çok azdır ancak kurallar karmaşık olabilirler.  Örneğin gerek yabancı otomobil şirketlerinin gerekse de yabancı bankaların yüzde 100 kendilerine ait şirket kurmalarına izin verilir ancak daha önce de belirttiğim gibi birincisinin yerel bir şirketteki ortaklık payı yüzde 50’yi geçemezken ikincisinin de Çin bankalarından yüzde 25’ten fazla hisse senedi almaları yasaktır. Üstelik arabalar üzerinde şirketlere getirilen kısıtlamalar az iken yeni bankacılık ürünleri genellikle uzun bir onay sürecinden geçmek zorunda kalırlar. Çin hükümeti tamamiyle açık endüstrilerde bile gerekli gördüğü herhangi bir anda pazara müdahale edebilir. Örneğin Çin’de alkolsüz-içecekler sektöründeki kontroller onlarca yıl önce kaldırılmıştı ancak 2009 yılında Ticaret Bakanı rekabeti azaltacağından korktuğundan Coca-Cola’nın Huiyan Juice’i satın almasına onay vermemişti.

Hangi tür iş modellerini kullanmalıyız?
Yabancı şirketlerin iş modelleri genellikle iki kategoriye girer: üretim-odaklı ve satış-odaklı. Birincisini kullanan kurumlar, bilhassa da tüketici elektroniği ve mobil iletişim gibi sektörlerde olanlar, Çin’de kendilerine ihracat üsleri kurarlar ancak yerel pazarlama ve satış kapasiteleri bir hayli sınırlıdır. İkincisine başvuran ve özellikle hızlı tüketim malları ve otomotiv endüstrilerinde yer alanlar da Çin pazarına odaklanırlar.

Akıllı olanları ise büyüdükçe bu iki modeli birleştirirler. Örneğin bir yandan Çin’deki varlıklı tüketicilere satmak ve gelişmiş dünyaya ihraç etmek için bazı ürün hatları tasarlarlarken diğer yandan da Şangay, Pekin, ve Guangzhou gibi kozmopolit şehirlerdeki Çin’in üst-katmanındaki pazarlarında yer alan geniş bir tüketiciler yelpazesine daha az pahalı ürünlerle ulaşmayı hedeflerler. Bu şirketlerden bazıları Çin’in orta-katmanındaki şehirlerde kentsel yaşama ayak uydurmaya çalışan tutumlu tüketicilere yönelik üçüncü türden bir ürün seti de sunar. Aynı anda birden fazla iş modelini uygulamak zordur ancak Çin’deki fırsatları nakde çevirmek için de elzemdir.

Çin’deki belirsizliklerle birlikte yaşayabilir miyiz?
Çin’deki değişikliklerin hızı, eldeki verilerin yetersizliği, ve yönetici sirkülasyonundaki yükseklik, hayatı yabancı şirketler için zorlaştırabilir. Ama yine de tahminen haklı olmak kesinlikle haksız olmaktan çok daha iyidir. Burada bariz değişiklikler olacağını kimse beklemesin ancak liderlerin yeni fırsatlara veya yeni sınırlamalara karşı anında devreye alabilecekleri bir acil durum planları olması şart.

Çinli CEO’ların çoğu işte böylesi bir ortamda büyüdüklerinden onlardan işin püf noktalarını öğrenmek iyi bir fikir olabilir. Örneğin Haier’in Zhang Ruimini’si ile Hauwei’nin Ren Zhengfei’si, her zaman doğru şeyleri yaparak başarılı olmamışlardır. Onlar hızlı hamlelerle, öğrenmeye, lansmana, uyum sağlamaya, ve gelişmeye can atan gözü kara deneycilerdir. Çin pazarı, etrafındakileri doğrusal olmayan bir mantıkla kavrayıp değerlendiren ve gerektiğinde de cesurca eyleme geçen liderlere gereksinim duyar.

Ancak yabancı şirketler açısından fırsatçılığı deneyimle güçlendirmek iyi bir fikir olabilir. Örneğin pek çok uzman Toyota’nın Çin’e geç girdiğini ve yavaş hareket ettiğini zanneder. Volkswagen ile GM ise bu Japon şirketinin 2004 yılında Guangzhou ile ortaklık kurmasından çok daha önce prestijli yerel şirketlerle ortak girişimler kurmuşlar ve geniş pazar payları yakalamışlardı. Ancak Toyota kendi ortağının oldukça tüy-siklet olmasından faydalanarak Çin’de nasıl iş yapılacağını çok daha mükemmel öğrenmiş ve kurduğu ortak girişiminde rakiplerine kıyasla kontrolü daha fazla eline almıştı. 2008 yılına gelindiğinde Toyota toplam gelirler bazında Çin’in en büyük otomobil üreticisi (Volkswagen’in 96 milyar yuan’lık gelirine karşı 110 milyar yuan kazanmıştı) ve satışlar bazında da ikinci en büyük otomobilcisi olmuştu (Volkswagen’in 760 binlik rakamına karşılık 525 bin araba satmıştı).

Geriye kalan son iki soru ise şirketlere merkezinde Çin olan tek bir dünya stratejisi geliştirmelerinde yardımcı olacaktır.

Dünyanın başka yerlerindeki işlerimizi Çin’deki faaliyetlerimizle nasıl entegre edebiliriz?
Çokuluslu şirketlerin çoğunun Çin’de kullandığı tek-başına iş modelleri, artan maliyetlerle özellikle de işgücü ve hammadde fiyatlarının yükselmesi kadar yuan’ın değer kazanmasıyla da baskı altına girmeye başladı. Büyük ölçüde global finansal kriz yüzünden Yuan’ın değerinde görülen artış 2008’in ikinci yarısında durdu ancak değerinin gelecekte de artması kaçınılmaz görülüyor. Şirketlerin maliyetlerini mevcut düşük seviyelerinde tutabilmek için Çin’deki faaliyetleri ile başka yerlerdeki işlerini entegre etmeleri gerekiyor. Örneğin ürün geliştirme işi Çin’de yapılırken üretim diğer Asya ülkelerine kaydırılabilir veya tam tersi de yapılabilir. Bunun sonucunda yönetimin karmaşıklaşacağına hiç kuşku yok ancak bu kurumlar global anlamda rekabetçi kalmak zorundalarsa başka da yapabilecekleri bir şey yok.

Coca-Cola ve Nokia gibi bazı şirketler Çin’de AR-GE laboratuvarları ve ürün geliştirme merkezleri kurmaya başlayarak ülkedeki geniş mühendis ve bilimadamı arzını kendilerine doğru çekebilecekler. Bu şirketler kendi ürünlerini geliştirirken Çinli tüketicilerle ilgili öngörülerini global platformlarla birleştiriyorlar ve sonra da bu inovasyonları için kendilerine yurtdışında pazarlar arıyorlar. Örneğin Nokia’nin Çin’de geliştirdiği cep telefonlarının yarısından çoğu diğer ülkelere satılmaktadır. Amerikalı su ısıtıcısı firması A.O. Smith geçenlerde Çin’de tasarladığı ürünlerini ABD’de piyasaya sürmüştü ve Hindistan pazarına yönelik imalat yapmak için de Çin’deki üretim kapasitesinin bir bölümünü kullanıyor. A.O. Smith 2008 yılında yüzde 33’lük bir büyüme oranı yakaladı ve Çin piyasasında Haier’in ardından ikinci sıraya yerleşti.

Değer zincirimizin daha fazla sayıda halkasını Çin’e taşıyabilir miyiz?
Değer-yaratma etkinliğinin Çin’e doğru yeniden konumlandırılması birkaç aşamadan geçmiştir. Birincisi orada üretim tesislerinin kurulmasıyla ilgiliyken ikincisi ise Çin’i belli başlı bir üretim merkezi haline getirmekle ilgilidir. 2000’lerin başlarında gelişen üçüncü aşamada da şirketler, Çin’in zengin bölgelerine ulaşabilmek için dağıtım ağları kurmaya başlamış olsalar bile Çin’deki tesislerini global üretim ağlarıyla birleştirme yoluna gitmişlerdi. Dördüncü ve son aşamada şirketler Çin’i kendi değer zincirlerinin kilit bir halkası haline getiriyorlar. Bunun sonucu olarak da genel müdürlük binalarındaki bazı faaliyetleri Çin’e taşıyorlar. Örneğin kurumlar araştırma laboratuvarlarını sürekli izleyerek Çinli Ar-Ge’cileri olgunlaştıkları anda kendilerine çekiyorlar. Ayrıca değer zincirlerini Çin’in dışına doğru genişletmeyi de ihmal etmiyorlar. Global tedarikçi ağları artık Çin’de faaliyet gösteren yabancı şirketleri olduğu kadar Çinli yatırımcılarca fonlanan Çinli şirketleri ve varlıkları da kapsayacak şekilde büyümüş durumda.

Artan Ar-Ge ve global değer zincirlerinin geliştirilmesiyle ifadesini bulan bu iki eğilim, araştırmadan üretime, dış kaynaklandırmadan satınalmaya, dağıtım ve pazarlamaya kadar her bir bileşenini en uygun yere yerleştirebilen şirketlerin avantajına çalışıyor. Bunun gibi tek dünya şirketleri Çin’in büyüyen pazarlarından, değer zincirinin halkalarındaki giderek artan ağırlığından, yetenek havuzlarından ve onun global iletişim ve ulaşım ağlarına olan entegrasyonundan kazançlı çıkabilirler. Oldukça üst düzeyde inovasyoncu ürün tasarımları geliştirerek, faaliyetlerinden bazılarını sıkı bir şekilde gizleyerek, ve taklit edilmesi imkansız derecede kaliteli müşteri hizmetleri sunarak, kendilerini entellektüel mülkiyet hırsızlarına karşı koruyabilirler. Az sayıda çokuluslu şirket bu değişimi daha şimdiden başarmış durumda. Bunların arasında Çin’i kendisine bir üretim üssü, önemli bir pazar, ve yeni cep telefonu tasarımlarının birincil kaynağı olarak gören Nokia ile bu ülkedeki faaliyetlerini arttırmak ve daha fazla ürün geliştirmek için 1 milyar dolar tahsis eden Samsung bulunuyor.

Bu arada Honeywell de endüstriyel kontrol bileşenlerini Birleşik Devletler’de geliştirip dünyanın geri kalanına satmaktan ibaret olan geleneksel yaklaşımından çarkeden yeni bir strateji geliştirdi. Bu şirket 2003 yılında Asya-Pasifik genel müdürlük binasını Hong Kong’dan Şangay’a taşıdıktan sonra 2007’de de Chongqing’de global bir mühendislik merkezi açtı ve ardından da elektronik malzemeler bölümünün genel müdürlüğünü Şangay’a transfer etti. Honeywell 2003 ile 2009 arasında Çin’de çalışanlarının sayısını iki katından fazla arttırarak 9 bine çıkarttı. Şangay’daki Ar-Ge merkezinin kadrosunu da işe aldığı yeni elemanlarla birlikte 1.000 kişiye yükseltti. Honeywell Çin’de birkaç yeni ürün de geliştirdi. Bunlardan bazılarının ABD’deki akranlarına göre daha az işlevleri varken bazıları aynı işlevselliklere sahipler ancak hepsi de yepyeni ürünler. Bu şirket bu endüstriyel kontrol ünitelerini özellikle Çinli müşteriler için tasarlamıştı ancak şimdi onları dünyanın diğer bölgelerine de ihraç ediyor. Bu ürünler Honeywell’in geleneksel fiyat aralığının altında satılmalarına rağmen geliştirme ve üretim maliyetlerinin düşüklüğü sayesinde Honeywell’e bıraktıkları kar marjları çok daha yüksek. Honeywell kaliteli ürünler üreterek ve güçlü bir marka oluşturarak kendi entelektüel mülkiyet haklarını koruyabiliyor. Yerel rakiplerin ürünleri ise kalitesiz olmalarının yanısıra fiyatları da Honeywell’deki eşdeğerlerininki kadar yüksek. Honeywell’in Çin’deki toplam gelirleri 2004 ile 2009 arasında beş kattan fazla artmış durumda.

Bugün Çin’de faaliyet göstermeyen şirketlerin liderleri kendilerini büyük bir handikapa girmiş gibi hissetmek zorundalar ancak artık gemiyi kaçırdık gibi bir yanlış düşünceye de saplanmamaları gerekir. Çin’in global ekonomiyle olan entegrasyonu her geçen gün artıyor ve bu ülkede yaşanan değişiklikler insanı sersemletecek kadar büyük bir olasılıklar yelpazesi yaratıyor. Bu pazara geç girenler kendilerini global ölçekte dönüştürebilecek şekilde burada küresel entegrasyonu sağlanmış şirketleri sıfırdan kurabilirler. Aslında bu onların faydalanmaları için en mükemmel konumlandırılmış fırsat.

(Fortune 500 şirketlerinden yaklaşık 480’i daha şimdiden Çin’e yerleşmiş durumda ve hepsi de hayatta kalmak için savaşmak zorundalar.)

(Çin’deki ve Hindistan’daki büyüme sayesinde 2030 yılına gelindiğinde dünyadaki toplam gayri safi yurtiçi hasılanın %50’lik kısmı Asya’da üretiliyor olabilir.)

(2009 yılında Çin şehirlerinde yaşayanların toplam nüfusa oranı sadece %40 iken bu rakamın 2020 yılı itibariyle %60’a yükselmesi bekleniyor. 200 milyon insanın göçü sayesinde taptaze pazarlar oluşacak.)
 

(Honeywell 2004 ile 2009 arasında Çin’deki çalışan sayısını iki katından fazla arttırmanın yanısıra toplam gelirlerini de beşe katladı.)

(Çin’e yatırım yapmadan önce sorulması gereken 5 soru

1. Bizim endüstrimiz Çin’de ne kadar açık ve gelecekte nasıl olacak?

2. Hangi tür iş modellerini kullanmalıyız?

3. Çin’deki belirsizliklerle birlikte yaşayabilir miyiz?

4. Dünyanın diğer yerlerindeki işlerimizi Çin’deki faaliyetlerimizle nasıl entegre edebiliriz.

5. Değer zincirimizin daha fazla sayıda halkasını Çin’e taşıyabilir miyiz?)


Edward Tse

  



Etiketler:

İsminiz:



Yorumunuz:


ÖNE ÇIKANLAR