Capital'e abone olun.
Capital'e bağlan>>
İyileştirme Operasyonu

İyileştirme Operasyonu

Bazen bir makinenin işleyişi, bazen üretim bandına küçük bir ekleme… Şirketler, daha verimli ve kaliteli üretim için “iyileştirme” stratejilerine sarılıyor. Oluşturulan takımlar ve çalışanların da ...

Güncelleme: 01.02.2003

Bazen bir makinenin işleyişi, bazen üretim bandına küçük bir ekleme… Şirketler, daha verimli ve kaliteli üretim için “iyileştirme” stratejilerine sarılıyor. Oluşturulan takımlar ve çalışanların da katılımıyla, ortaya müthiş öneriler çıkıyor, milyonlarca dolara ulaşan tasarruflar sağlanıyor. Arçelik, Şahinler, Beko, Mercedes Benz, Brisa ve Dupontsa… Hepsinin de uygulamaları şirketlere örnek olacak nitelikte…  
 
Borçelik, Borusan Grubu şirketlerinden. 1998 yılından beri EFOM Mükemmellik Modeli’ni tüm iş süreçlerinde uyguluyor. Şimdiye kadar şirket bünyesinde  70 iyileştirme proje ekibi oluşturuldu. Hedefte ise süreçlerin iyileştirilmesi vardı. Sonuç ise çok çarpıcı. 1998 yılından bu yana sağlanan tasarruf 1 milyon 635 bin dolar.  
 
Diğer veriler de çok çarpıcı. Örneğin 2002 yılında çalışanlar 296 öneride bulunmuş, bunlardan 60’ı kabul edilmiş. Öneri sisteminin 2002 yılında sağladığı getiri ise 219 bin dolara ulaşmış… Sadece parasal getiri mi? Müşteri memnuniyeti ve diğer katkıların yanı sıra, Borçelik 2001 yılında Ulusal Kalite Başarı Ödülü’nü alarak çalışmalarının meyvesini de toplamış oldu.  
 
Bir yönetim uzmanı, “Şirketlere verdiğimiz danışmanlığın en önemli bölümünü, çalışanlarını dinleyip, onların uyguladıklarını yöneticilere rapor etmemiz oluşturuyor” diye konuşuyor. Yönetim uzmanının dikkat çektiği öneriler arasında, şirket çalışanlarını dinleyip, “iyileştirme” stratejisini devreye sokmak önemli bir yer tutuyor. Ona göre, hammaddenin fabrikaya gelmesinden paketlenerek çıkmasına kadar geçen süreçte gerçekleştirilecek küçüklü büyüklü iyileştirmeler, bazı durumlarda şirkete milyon dolarlık tasarruflar sağlayabilir.  
 
İş dünyasından edindiğimiz bilgiler, yönetim danışmanının haklı olduğun ortaya koyuyor. Türkiye’nin önde gelen şirketleri, uyguladıkları stratejilerle, örnek “iyileştirme” modelleri ortaya koyuyorlar.  
 
Öneri-Ödül sistemi  
 
Şahinler Holding’e bağlı Bilkont’ta iş süreçlerinin iyileştirilmesinde öneri ve istekler önemli bir yer tutuyor. Temelinde ise 2000 yılında başlatılan “Öneri-ödül sistemi var. Çalışanlar, iş süreçlerini iyileştirilmesi ve geliştirilmesine teşvik ediliyor. Bilkont Genel Müdürü Kadir Şahinkaya, “Öneri ödül sistemi kapsamında, yıllık getirisi çok daha fazla olan birçok öneri sürekli olarak çalışanlarımızdan geliyor. Bunların büyük çoğunluğunu da uyguluyoruz” diyor.  
Beko Elektronik’in kendine özgü bir süreç iyileştirme sistemi var. Beko Elektronik Genel Müdürü Ali Sümerval bu sistemi şöyle anlatıyor:  
 
“Önce müşteri ve hissedar beklentilerinde iyileştirme sağlayacak süreçler belirleniyor. Oluşturulan ekip, mevcut sürecin durum tespiti ile çalışmaya başlıyor. Yapılan inceleme ve araştırmalar sonucunda süreçte aksayan veya iyileştirme gereken noktalar tespit ediliyor.  
Daha sonra da ekibin belirlediği yeni süreç dizayn edilerek Süreç Komitesi’ne sunuşu yapılıyor. Sunuş sonrası yeni süreç uygulamaya alınarak ekip tarafından performans göstergeleri üç ay boyunca takip ediliyor. Süreç tam olarak çalışmaya başladığında ekip dağıtılıyor.”          
                            
Vestel Elektronik’de ise çalışanlar önerilerini yazılı olarak veriyor. Şirket çalışanlarının yer aldığı değerlendirme komitesi, önerileri inceliyor. Uygulamaya alınabilecek olan öneriler maliyetlendirilip kazançları üzerinden belirli bir oran öneri sahibine ödül olarak ödeniyor. Vestel’de bugüne kadar 600 kadar öneri değerlendirildi. Yapılan önerilerin yüzde 80’i ise hayata geçirildi.  
 
Brisa’da grup odaklı  
 
İyileştirme çalışmaları, Brisa’da “grup odaklı” yürütülüyor. Brisa Ortak Hizmetler Kalite ve Bilgi Sistemleri Direktörü Hakar Öker, yaptıkları çalışmanın, ekip çalışması için iyi bir örnek oluşturduğunu söylüyor ve devam ediyor:  
 
“Aynı sahada çalışan, beş ile yedi kişiden oluşan ve çalışma anlarında oluşmuş ‘kronik’ bir problemi, bilinen problem çözme tekniklerini kullanarak çözmeyi hedefleyen gruplar olarak oluşturuyoruz. Grup, bir problem ile ilgili çalışmalarını tamamladıktan sonra yeni bir problem üzerinde çalışmaya devam eder. Çözüm grupları,  ‘Kronik’ ya da ‘akut’ problemlere çözüm üretmek amacıyla bir araya geliyor. Proje çalışmalarında ise diğer grup odaklı faaliyetlerden farklı olarak daha uzun dönemli çalışmaları gerektiriyor. Mesela ‘Kurumsal Kaynak Planlama’ sisteminin oluşturulması. Süreç iyileştirme çalışmalarında ise süreç ekiplerinin, mevcut süreç performansı ile ilgili yaptığı iyileştirme çalışmalarını kapsıyor.”  
 
Pınar Süt Genel Müdürü Ergun Akyol ise iyileştirme sonucu elde ettikleri tasarrufu şöyle anlatıyor: “ Çalışanlarımız işlerini geliştirme ve yenilikleri yaratma konusunda takım olarak çalışıyor. Örneğin, uzun ömürlü sütü işleyen tesislerde kullanılan ve değiştirilmesi gereken malzemeler yurtdışından ithal ediliyordu. Önerilen yeni bir projeyle bazı girdi maliyetinden tasarruf ettiğimiz gibi, yeni sistemle paketleme makinelerimizi eskisine göre daha hızlı ve verimli çalışır hale getirdik. Bu yeni sistemle yıllık bazda 16 bin 200 dolarlık tasarruf elde ettik.”  
 
ARÇELİK BİREYSEL ÖNERİ SİSTEMİ KARI ARTIRIYOR  
 
Arçelik’te iyileştirme çalışmalarına mavi yakalılar da katılıyor. Öneriler; verimlilik, proses iyileştirme, ekipman iyileştirme, ürün tasarımı, iş güvenliği, malzeme nakli, enerji tasarrufu gibi pek çok konuyu içeriyor. Yapılan öneriler ise Arçelik Bireysel Öneri Sistemi ile değerlendiriliyor. ARBÖS’e 2002 yılında gelen önerilerin yıllık kazancı sadece çamaşır makinesi işletmesinde 800 milyar lirayı buldu. Arçelik’in fabrikalarında sağlanan diğer iyileştirmeler ise şöyle:  
 
ÇAMAŞIR MAKİNESİ: Ofislerde aranan evrağa çok daha kısa sürede ulaşabilme olanağı sağlandı. Gereksiz malzemeler ayıklandı, kırtasiye ve büro mefruşat giderlerinden tasarruf edildi. Bunun sonucunda da 3 yıl yetecek kadar klasör fazlası çıktı.  
 
BULAŞIK MAKİNESİ:  Montaj bandının kapasite ve verimi arttı. 1998 yılında kurulmuş montaj bandının kapasitesi, mavi yakalı çalışanların da dahil olduğu iyileştirme ekibi tarafından yenilendi. Çalışma ile yüzde 26'lık kapasite artışı sağlandı. Ayrıca, işgücü yüzde 10-15 arttı, enerji kullanımında yüzde 5 tasarruf edildi ve masraflar yüzde 7 oranında düştü.  
 
BUZDOLABI: Enjeksyon pres hammadde dönüş set-up süresinin kısaltılması çalışmasında  hammadde boşaltma süresi 20 dakikadan 10 dakikaya indi. Rool form hattı 03 tezgahında model dönüşü veya rulo değişimlerinde Roll-form içinde kalan boyuna ayrılmamış sac parçaların hurdaya atılmasını engellemek amacıyla yapılan iyileştirmede, malzeme kazancı olarak yılda 16 bin 800 Euro elde edildi.  
 
MERCEDES VERİMLİLİĞİNİ YÜZDE 16 ARTIRDI  
 
Cengiz Tevek / Mercedes Benz Türk Kaizen Proje Yöneticisi
 
 
Mercedes Benz, yaklaşık 4 yıl önce Kaizen felsefesinin yaygınlaştırılması için yeni bir çalışma başlattı. Amaç ise malzeme stoklarını azaltmak, alanlardan tasarruf sağlamak, iş akış süreçlerini kısaltmak ve verimliliği artırmak idi.  Kaizen prensiplerine göre çalışanlar, kendi çalışma alanlarının oluşumunu ve disiplin sağlandı.  
 
Mercedes Benz Türk Kaizen Proje Yöneticisi Cengiz Tevek, uyguladıkları sistemle çalışanın katkısını sürekli hale getirdiklerini söylüyor ve şöyle konuşuyor:  
 
“İzlediğimiz yöntemle çalışanları sorumluluklara ortak ettik. Çalışma alanlarında ve gerçekleştirilen işlerde standartları yakaladık. Ayrıca, uzman çalışanların katılımı ile fiziken ortada olmayan, henüz üretilmeyen bir ürünün veya tesisin planlamasının simülasyonu yapılarak üretime geçiş anındaki olası problemler ortadan kaldırıldı. Bunu gerçekleştirebilmek için bir yandan ‘Just in time’  ve ‘Jidoka’ temel prensiplerine diğer yandan dengelenmiş ve karma üretim temel düşüncelerine dayanan yöntemler kullanılıyor. Bunun sonucunda malzeme stokları yüzde 50, alanlar yüzde 27, verimlilik yüzde 16, malzeme ve iş akış süreçleri yani üretim hızı yüzde 17 oranında arttı.”  
 
DUPONTSA’NIN 2002 TASARRUFU 3 MİLYON DOLAR  
 
Olcay Bilgin / Dupontsa Kalite Güvenliği Müdürü
 
Avrupa’nın en büyük polyester hammaddeleri üreticisi DuPontSA’nın Kalite Güvenliği Müdürü Olcay Bilgin, başka şirketlere de örnek olması için 6-Sigma metedolojisine dikkat çekiyor ve şunları anlatıyor:  
 
“2000  yılından  itibaren   Sasa – DuPontsa ‘da  6-Sigma  metodolojisi  uygulanıyor. Bu  metodoloji, diğer kalite  teknikleri  gibi  sistematik  bir  yaklaşım sunmakla  birlikte  proje  odaklı. Ekip  çalışmasını  ön  plana  alarak  istatistiksel  metotların  kullanılmasıyla  çalışılan  projede,  hataların yüzde 70  iyileştirilmesi  ve  bu  iyileştirmelerin  karşılığında  da  yapılan  tasarrufun  parasal  değerinin  hesaplanmasını  mümkün.  
 
Aralık.2002  tarihi  itibariyle  sonuçlandırılan 12  projenin toplam tasarrufu  3 milyon dolar. Bu yılın Aralık ayında sonuçlandırılacak 18  projeden ise toplam 5 bin dolar  tasarruf  bekliyoruz. Mesela iş kazalarının azaltılması projesiyle 510 bin dolar, buhar  kaçaklarının önlenmesinden 303 bin dolar tasarruf sağlandı. Burada izolasyonu etkin hale getirdik. Cp-6 Elyaf  işletmesinin kalite  veriminin  artırılması projesiyle üretme  ve çekme  hatlarındaki  kalite  kayıplarının minimize edilmesi  için  toplam  20  iyileştirme gerçekleştirdik. Bu da şirkete 213 bin dolar tasarruf ettirdi.”  
 
ÖNERİLER NASIL DEĞERLENDİRİLİYOR?  
 
Beksa Çelik Kord Sanayi’de de öneri sisteminin yapılan iyileştirmelerde önemli bir yeri var. Beksa’da iyileştirme projeleri şöyle gerçekleştiriliyor:  
 
*Dört ekip var.Bunlardan birincisi BİG,  yani Beksa İyileştirme Geliştirme Ekipleri. Bu ekip konuya göre ilgili çalışma alanlarından 5-9 kişiden oluşuyor. Süreklilik yok. Çalışma konusu tamamlandığında ekip dağıtılıyor. Çalışma sonunda üst yönetiminde katılımıyla sunum gerçekleşiyor.  
 
*İkinci grupta ise dikey ekipler var. Bu ekipler aynı sahada ve aynı adada çalışan dört değişik vardiyadan dört makine operatöründen ve bir mühendis ve saha formeninden oluşuyor. Yıl sonunda ise performansı en yüksek 5 ekip ödüllendiriliyor.  
 
*Üçüncü grup ekip ise komiteleri. Haftada bir kez toplanarak önerileri değerlendiriyorlar. Dördüncü grup ekipler ise kritik süreç ekipleri olarak tanımlanıyor. Süreçler içersinde bizzat yer  alan  veya sürecin tedarikçilerinden oluşturuluyor. Yıllık çalışma planında belirtilen takvime ve eylem planına göre çalışıyorlar.  
 
*Çalışanların katılımını sağlamak, bireysel önerilen kaybını önlemek ve çeşitli iyileştirmeler yapmak amacıyla oluşturuluyor. Tüm çalışanlar önerilerini yazılı olarak ilgili öneri komitelerine yapıyor. İlgili komite öneriyi değerlendirerek öneriyi verene olumlu veya olumsuz olarak geri dönüyor.    
 
 
  



Etiketler:

İsminiz:



Yorumunuz:


ÖNE ÇIKANLAR