Capital'e abone olun.
“YENİ FİKİRLERLE”HIZLI BÜYÜDÜLER

“Yeni Fikirlerle”Hızlı Büyüdüler

Capital 500 listesinin üst sıralarında yer alan şirketlerin tek meziyeti, büyük cirolara sahip olmaları değil. Petrol Ofisi, Turkcell, Aygaz, Ford Otosan gibi dev şirketler aynı zamanda, şirket içi...

Son Güncelleme: 01.08.2006

Capital 500 listesinin üst sıralarında yer alan şirketlerin tek meziyeti, büyük cirolara sahip olmaları değil. Petrol Ofisi, Turkcell, Aygaz, Ford Otosan gibi dev şirketler aynı zamanda, şirket içinde dönüşüm yaratan yeni fikir ve projeleriyle de dikkat çekiyor. Bu projeler, şirketlerin büyükler liginde ayakta kalmasını sağlıyor. Onların pazar içinde daha hızlı, daha etkin ve daha az maliyete katlanarak iş yapmasını mümkün hale getiriyor. Şirketlerden bazıları yatırım yaparak iş süreçlerini iyileştirirken, bazıları ise üretim süreçlerinde farklı bir model izleyerek rakiplerine fark atıyor. En önemlisi bu fikirlerle sektörlerinde sürekli ilerlemeyi başarıyorlar.

 

 Artık büyük fabrikalara sahip olmanın ya da yüksek üretim kapasitesinin bir anlamı yok. Riske girip, yeni fikirler üretmek ve bu fikirleri iyi projelere dönüştürmek, ayakta kalmanın yeni kuralı. Türkiye’nin en büyük şirketlerinin sıralandığı Capital 500 listesindeki şirketler de bunun bilincinde. Petrol Ofisi, 2005 yılında tedarikten teslimata olan süreçteki darboğazlarını gidermek adına, etkin bir yönetim stratejisi uygulayarak sorunlarından kurtuldu.

Turkcell, çalışanlarına girişimci rolü yükleyerek, iş süreçlerinde iyileştirme gerçekleştirdi. Turcas, Shell’le girdiği ortak girişim projesiyle, Ford Otosan üretim sürecinde gerçekleştirdiği yeniliklerle rakiplerine göre maliyet avantajı sağladı. En önemlisi bu şirketler bünyelerinde gerçekleştirdikleri bu yeni projelerle, sektörde örnek teşkil ettiler.

Peki şirketlere avantaj sağlayan bu iyi fikirler nereden geliyor? Capital 500 şirketleri için bu sorunun yanıtı çok açık: “Her yerden”. Bazıları, çalışanlarından yaratıcı takımlar oluşturuyor, bir bölümü pazarı iyi koklayarak ve yönetim trendlerini yakından takip ederek yaratıcı fikirlere ve projelere öncülük ediyor. En önemlisi bu fikirler şirketlerin sürekli yenilenmesini, müşteri beklentilerine daha hızlı yanıt vermesini ve iş süreçlerini hızlandırmasını sağlıyor.

hed 

Turkcell’in Diyet Mucizesi!
Türkiye’nin lider GSM operatörü Turkcell, hayata geçirdiği yeni fikirlerle büyükler liginde ön sıralarda yer alan bir şirket. Şirket içinde çalışanların fikirlerini yönetimle paylaşmasını sağlayan D.İ.Y.E.T isimli bir yönetim sistemi başlatıldı. Düzeltici, iyileştirici, yaratıcı, etkin ve takım çalışması kelimelerinin baş harflerinden oluşan bu uygulama ile Turkcell’de sunulan öneriler ve yeni fikirler toplanıyor ve sayısı 50'yi aşkın takım çalışmaları bu platformda bir araya getiriliyor.

Turkcell İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, Turkcell’in bu hamlesiyle, dünyada Investor in People (İnsana Yatırım Sertifikası) alan ilk GSM operatörü olduğunu söylüyor. Çalışanlar tarafından yoğun şekilde uygulanan bu sistem sayesinde ayda yaklaşık 300 yeni fikir topladıklarını belirtiyor.

Turkcell, bugüne kadar hayata geçirilen 222 yeni fikir sayesinde 58,5 milyon dolar katkı sağlamış durumda. Kendi çalışanlarının girişimci ruhundan yararlandıklarını söyleyen Kocabaş, bu sistem içinden çıkan ve önemli fayda sağlayan bir fikri ise şöyle anlatıyor:

“Bir dönem Turkcell, Tasarrufa Teşvik ödemelerini çalışanları adına alıp, ilgili kişilerin hesabına yatırıyordu. Ancak, belli bir dönemden sonra Turkcell'de çalışmaya başlayanlar için bu işlem yapılamıyordu. Bu çalışanlar, Ziraat Bankası’na kendileri başvurarak bu paraları alıyorlardı. Ancak, bu aşamada, her bir çalışan ortalama olarak yaklaşık 1 saat işyerinden izin alarak Ziraat Bankası’nda kuyruk belemek zorunda kalıyordu. Burada 4 yüz kişiden bahsediyoruz.. Ayrıca, bu işlemin 9 taksitte olacağı da düşünülürse, toplamda izin alınan saatlerin sayısı oldukça yükseliyordu.
Bu nedenle, ilgili işlemler bu kişiler için de Turkcell tarafından yapılmaya başlanarak, hem çalışanların saatlerce kuyruk beklemesi hem de Turkcell açısından iş gücü kaybı engellendi.”

Ford Otosan’dan Süreçte Dönüşüm
Türkiye’de otomotiv sektörü 90’lı yılların sonlarında başlayan yatırım atağı ile hızlı bir dönüşüm sürecine girdi. Üst üste gelen yatırımlar imalat sektöründeki yeniliklerle birleşince sektör, Avrupa’nın ticari araç merkezi unvanına 5 yıl gibi kısa bir sürede ulaştı. Otomotiv sektörünün önemli oyuncularından Ford Otosan ise gerçekleştirdiği yenilikler ile kapasitesini aynı dönemde yaklaşık 10 kat artırmayı başardı. 140 bin araç için planlanan bir fabrikanın bu kadar kısa süre içinde kapasitesini katlamasındaki en büyük etken ise, fabrika içinde uygulanmaya başlanan yeni projeler oldu.

Ford Otosan Fabrika Müdürü Nuri Otay, Otosan’da katma değeri olmayan süreçlerin azaltılması amacıyla bir çok projenin hayata geçtiğini söylüyor. Ford Otosan’ın İstanbul Fabrikası pres atölyesinde hayata geçirilen ve şirket içinde dönüşüm yaratan bir projeyi ise şöyle anlatıyor:

“Eskiden bir pres kalıbının değiştirilmesi için geçen zaman ortalama 2 saatti. Aynı yaklaşım ile Kocaeli Pres atölyesi kurulmuş olsaydı, hat bazında günde 6 kalıp değişikliği yapılacağı düşünülecek olursa, yılda yaklaşık 3 bin 360 saatlik bir süre kalıp değişikliği için kaybedilecekti. Bunun yerine, Türkiye’de ilk defa tam otomasyonlu kalıp değiştiren pres hattı yatırımı yaparak, 2 saatlik kalıp değiştirme süresini 12 dakikaya indirdik. İmalat kaybını da yıllık 336 saate düşürmeyi başardık.

Bu projenin devreye alınması sonucunda yüzde 90 oranında kayıp önlendi ve yıllık yüzde 50 oranında bir kapasite kazancı sağlandı. Daha sonra ise aynı kaynakları kullanarak pres hatları arasında malzeme taşıyan robotların hızlarını artırdık. Kayıpların azaltılmasına yönelik bu iki proje ile yüzde 100 kapasite artışı sağladık ve 6 pres hattı yerine, sadece 3 pres hattı kurularak 20 milyon Euro’luk yatırım bütçesini başka alanlara yönlendirdik.”

Petrol Ofisi’nin “Tasarım Takımları”
Capital 500 sıralamasının 1’inci sırasında yer alan Petrol Ofisi, özellikle 2005 yılında organizasyon modelinde gittiği değişiklikle dikkatleri üzerinde topladı. En kritik süreçlerini inceleyerek işe başlayan şirket, tedarikten teslimata olan süreçte bir sorun olduğunu fark etti.

Ciddi araştırmalar sonucunda, lojistik süreçlerinde yeniliğe gitme kararı aldı. Bu hamleyle Petrol Ofisi, bu darboğazdan kısa sürede kurtulmayı başardı. Petrol Ofisi Genel Müdürü Jan Nahum, marka değerini geliştirmek adına da şirket içinde pek çok fikri bir araya getirdiklerini söylüyor.

“ Marka değerinin, bugünkü rekabetçi ortamda bir şirket için en değerli konu olduğunu düşündük ve harekete geçtik” diyen Nahum, kendi sahalarında marka vaatlerini yerine getirmek adına çalışmalar yaptıklarını belirtiyor. Nahum sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bünyemizdeki yeni fikirleri toplamak adına da her ay arama konferansları düzenledik. Nerdeyse ayda 2 defa ‘kendini tasarlayan takımlar’ olarak adlandırdığımız takımlar oluşturduk. Ayrıca, her hafta değişim ekibini topladık ve şirket içinde tepeden tırnağa yaşanan değişim sürecinin tetiklenmesini ve yönetilmesini sağladık.” Petrol Ofisi bu çalışmalarının sonunda Capital’in yaptığı Türkiye’nin En Değerli 30 Markası sıralamasında 2 milyar 116 milyon dolarlık marka değeriyle 1’inci sarada yer aldı. Ayrıca şirket, vizyonundan başlayarak bütün organizasyon süreçlerinde oturttuğu değişimle, pazarda özellikle istasyon segmentinde müşteri beklenti ve ihtiyaçlarına daha hızla cevap verebilmeyi başardı.

Man, İyi Fikirlerle Büyüyor
Otomotiv sektörünün önde gelen şirketlerinden Man Türkiye ise 2001 yılında gerçekleştirdiği “8,5 Projesi” ile 2002 yılında üretim kapasitesini ikiye katladı. Ardından kendini sürekli yenileyerek yoluna devam etti.

Artırdığı üretim kapasitesi sayesinde MAN Nutzfahrzeuge içerisinde yer alan NEOMAN Grubu’nun standart seyahat artırım projesi olan “Evolution 2004” ile, yılda 2000 adet otobüs üretecek kapasiteye de ulaşan Man Türkiye Pazarlama Müdürü Can Cansu, projenin tamamlanmasının ardından her 100 dakikada bir otobüsün üretim bandından çıktığını söylüyor. Üretimde otobüs başına düşen üretim süresinin azaltıldığına değinen Cansu, “Dolayısıyla, tek bir otobüsün toplam üretim süresini de azaltarak 29 güne indirmeyi başardık” diye konuşuyor.

Capital 500 listesinde uzun yıllardır yer alan Index ise 1998 yılında hayata geçirdiği farklı bir projeyle büyümesini katlamayı başardı. Birden fazla şirketin tek bir çatı altında, fakat ön ofisleri birbirinden tamamen bağımsız olarak faaliyet gösterdiği bir yapı kurdu. En önemlisi bu şirketlerin birbirlerinden bağımsız olarak hareket etmesi, hatta birbirleriyle rekabet etmesi sağlandı.

Index Yönetim Kurulu Başkanı Erol Bilecik, sadece lojistik, muhasebe, finans gibi arka ofis faaliyetlerinin ortak bir merkez tarafından yerine getirildiği yeni şirketler oluşturma modelini benimsediklerini söylüyor.

“Bu yapının ilk denemesi tüketim malzemeleri ürünleri için yapılandırdığımız Despec Türkiye oldu” diyen Bilecik, bu proje ile satın almaları, know-how aktarımını ve yeni şirket oluşumlarını bir arada yürüttüklerini belirtiyor. Bilecik sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Bu modeli, iletişim ağı ürünleri alanında Netex, OEM faaliyetleri alanında Datagate, tüketici elektroniği ve ev iletişim ürünleri alanında ise Neotech adlı şirketlerimizde hayata geçirdik. Satışlarımızın hızla artmasına ve daha fazla üretici ile daha sağlıklı çalışıp çok sayıda distribütörlük almamıza yardımcı olan bu model, büyüme stratejimizin çok rahat bir şekilde hayata geçmesini ve sonuç odaklı bir yapı olmamızı sağladı.”

Yeni Projelerle Rekabet Güçlerini Artırdılar
Ülke çapında 700’e yakın bayi ağıyla beyaz üründe yüzde 10 ve dizelde yüzde 7 pazar payına sahip olan Turcas ise sektördeki gücünü artırmak için önemli bir ortaklığa imza attı. Akaryakıt sektörünün dev oyuncularından Shell’le ortak bir girişime geçtiğimiz yıl imza atarak sektördeki gücünü perçinledi.

Turcas Petrol Yönetim Kurulu Üyesi Banu Aksoy Tarakçıoğlu, Turcas’ın varlığını sağlamlaştırmak, stratejik olarak büyümek ve rekabet edebilmek için petrol devi Shell ile birleşme görüşmeleri yaptığını söylüyor. Kurulan ortak şirkette Shell Türkiye’nin yüzde 70, Turcas Petrol’ün ise yüzde 30 paya sahip olduğunu belirten Tarakçıoğlu, “Shell & Turcas bünyesindeki akaryakıt istasyonları ve madeni yağ faaliyetlerinin ‘Shell’ markasıyla hizmet vermesine karar verdik. 1 Temmuz 2006 tarihi itibariyle de bin 200’ü aşan istasyon ağıyla ve yüzde 23 pazar payıyla yeni ortak girişim şirketi faaliyetlerine başladı. Bu şirket, 2008 yılında ülkemizde akaryakıt ve madeni yağda bir numara olmayı hedefliyor” diye konuşuyor.

Capital 500 listesinin önemli oyuncularından Yeşim Tekstil ise bu yılın şubat ayının başından itibaren, daha çok otomotiv sektöründe uygulanan yalın yönetimle ilgili çalışmalara başladı. Yeşim Tekstil Genel Müdürü Şenol Şankaya, bu projenin, tekstil sektöründe yaşanan krize karşı yalın üretim yaparak, kârlılığı ve rekabet gücünü artırmak ve müşterilerine daha uygun, kaliteli ve daha ucuz ürün ve hizmetleri sunabilmek amacıyla başlatıldığını söylüyor.

Şankaya “Yeşim Tekstil bu proje ile yalın üretimde en önemli uygulamalardan biri olan israfı yok ederek, müşterisine herhangi bir fayda sunmayan ve değer yaratmayan işlemlerden vazgeçmeyi, böylelikle de maliyetlerini azaltmayı hedefliyor” diye konuşuyor.

Bsh’den “Open Space” Yaklaşımı
Şirketler artık verimliliği sağlamak için yepyeni yöntemlere başvuruyor. Maliyet iyileştirme önerilerini, kaliteyi artırarak daha hızlı geliştirebilmek adına son yıllarda dünya şirketlerinin çoğu “Open Space” (sınırsız alan) isimli bir toplantı dizisini hayata geçiriyor. Türkiye’de de ilk kez BSH tarafından şirket içinde kullanılmaya başlayan Open Space, farkında olunan ama nasıl işleneceği bilinemeyen kaynakların en iyi şekilde kullanılmasına olanak sağlıyor.

2003 yılında Open Space toplantılarını düzenlemeye başlayan BSH, şimdiye dek beş toplantı gerçekleştirmiş durumda. BSH’nin 2003 yılında yaptığı ilk toplantıda, hedeflenenden yüzde 150 daha fazla tasarruf sağlanması ise şirketi şevklendirmiş. Daha sonraki toplantılara mavi yakalılar, diğer ülkelerde yaşayan yabancı BSH yöneticileri ve tedarikçilerin katılımı sağlanıyor.

BSH İcra Kurulu Üyesi Norbert Klein, Open Space sayesinde normalde çok daha uzun süren karar alma sürecini kısalttıklarını söylüyor. Şirketlerin 6 aylık bir süre içinde, ilgililerin yüzde 80’inin onayıyla aldıkları kararı, Open Space ile 40 günde ve yüzde 95’lik onayla sağlayabildiklerini belirtiyor. “Çalışmanın sonunda, her kademeden çalışan arasındaki hiyerarşi yıkılmış, insanlar yakınlaşmış, bir amaç için birleşmiş ve şirketin başarısını artıracak projeler başlatılmış oluyor” diyen Klein, BSH’nin Open Space toplantılarında bugüne kadar ortaya konulan öneri sayısının ise 2 bin 500 olduğuna dikkat çekiyor.

Eczacıbaşı Yapı ise şirket içinde farklı yönetim trendlerini hayata geçirerek yıllık 3 milyon dolarlık getiri elde etmeyi başarmış bir örnek. Şirket bünyesinde, Balanced Scorecard yöntemi ile çalışanların kuruluş hedeflerine katkı sağlaması mümkün hale getirilmiş durumda. Ayrıca bu yöntemle seçilen çalışma grupları tarafından iyileştirme çalışmalarının kademeli olarak hayata geçirilmesi de planlanabiliyor. Şirket, 6 sigma uygulamalarına da başlayarak, 2002 yılından itibaren 49 adet projeyi tamamlamayı başardı. Halen Eczacıbaşı Yapı bünyesinde 20 adet 6 sigma projesinin çalışılmasına devam ediliyor.

Ford Otosan’ın Üretim Sürecindeki İlginç Fikirleri

Ford Otosan Fabrika Müdürü/Nuri Otay

Lojistikte Yüzde 60 Kazanç Sağladık Lojistik alanında bir çok yenilik Ford Otosan’la uygulanmaya başlandı. Gerçekleştirilen 3’üncü parti lojistik çalışmaları sayesinde tedarik zincirinde ve ürün dağıtım ağlarında büyük kazançlar sağladık. İmalatçı sevkıyatlarında uygulanan Milk-run yöntemini ilk olarak 2002 yılında kullanmaya başladık. Otosan’ın da 2002 yılına kadar kullandığı geleneksel yaklaşımda, tedarikçiler ürettikleri malzemeleri kendileri araç temin ederek fabrikaya sevk ediyordu. Büyüyen ölçeklerde bu çalışma yöntemi ciddi sıkıntılara yol açıyordu. Milk-run uygulamasında ise belirli zaman aralıklarında tedarikçiden malzeme toplanıyor, sık ve az adette sevkıyat alınıyor. Sevkıyatı alacak olan araç birden fazla tedarikçiye uğrayarak verilen zaman aralıklarında malzeme alıyor, aynı rota üzerinde bulunan tedarikçilerin ayrıca araç bulmalarına da gerek kalmıyor. Bu yeni yaklaşım sonucunda ise günlük envanterden yüzde 80 oranında, toplam lojistik maliyetlerinden ise yüzde 60 oranında kazanç sağlanıyor.

Projenin Küçüğü Olmaz Şirketlerin faaliyetlerinde düştükleri en büyük yanlışlıklardan birisi, kendilerini geliştirirken sadece büyük ve yatırım gerektiren projelere odaklanmaya çalışıyor olmaları. Fakat bizim için küçük büyük tüm proje fikirleri altın değerindedir. Buna en iyi örneklerden biri de bundan 2 yıl önce gerçekleştirilen kaynak elektrod ucu kullanım optimizasyonu çalışması. Yaklaşık 1 YTL’lik bir malzemenin hat içinde daha efektif kullanılmasını amaçlayan bu proje, aslında bir çok kişiye proje olarak ele alınmaması gereken küçük bir iş gibi gelebilir. Fakat günde 4 milyon 250 bin punta atılan bir kaynak hattında bu kadar ucuz bir sarf malzemesi bile büyük önem taşır. Biz de hayata geçirdiğimiz bu projenin sonunda bir elektrod ile atılan punta adedini yüzde 60 artırarak, yılda yaklaşık 200 bin dolar net kazanç elde ettik.

Turkcell Yeni Fikirleri Nasıl Topluyor?

Turkcell Genel Müdür Yardımcısı/ Selen Kocabaş

Katma Değere Göre Eleme Yapılıyor GSM sektörünün lider kuruluşu olarak son yıllarda hızlı bir büyüme kaydettiğimizden sürekli olarak iyileştirme noktalarına bakmamız gerektiğini gördük. Özellikle organizasyon ve iş yapış şeklimizde, dünya trendleri doğrultusunda hareket ettiğimiz için bu değişikliklerin hızla gündeme gelmesi gerekiyordu. Bu noktada çalışanlarımızın fikirleriyle yönetime katkıda bulunmalarını sağlayacak uygulamaları devreye soktuk. Süreç içinde ise takım tarafından değerlendirilen önerilerin, daha sonra ilgili bölümlere aktarılıp ilgili kişilerce yanıtlanmasını sağlıyoruz. Talepler ilk olarak şirkete kazandırdıkları katma değere göre puanlandırılıyor ve puanlandırmanın sonunda belli bir kotayı aşan kişiler ödüllendiriliyor.

Kalitedeki Eksiklikler Kontrol Altında Çalışanlarımızın yönetime dolaylı olarak katılmasını sağlayan, “Geliştirici İyileştirici Fırsat Turları” kullandığımız platformlardan ilki. Bu platformda Turkcell Kalite Yönetim Sistemi’nin etkinliğini değerlendirip eksikliklerin giderilmesini ve yeni ihtiyaçlara göre şekillendirilmesini sağlayan bir iyileştirme ve yönetime katılım aracı. Bütün bölümlerimiz yıl boyunca bu çalışmalara katılabiliyor.

Müşterilerle İlgili Önerileri Topluyoruz Gerçekle Karşılaşma Anı (GKA) ise kullandığımız ikinci platform. Oryantasyon eğitimleri sırasında yapılan ziyaretlerle, çalışanların Turkcell Extra ve Turkcell abone merkezlerinde müşteri taleplerini ve davranışlarını yakından gözlemlemesi mümkün oluyor. Bu sayede Turkcell ve müşterileri arasındaki ilişkinin daha iyi anlaşılması sağlanıyor. Bu ziyaretlerin sonunda, yapılan grup çalışmalarında, çalışanların süreçleri iyileştirmeye yönelik düzeltici ve önleyici faaliyetlerle yeni ürün ve servis önerileri D.İ.Y.E.T adı verdiğimiz platformda sistematik olarak yönetiliyor.

Aygaz İlk Lpg’li Aracı Üreterek Pazarda Fark Yarattı
Türkiye’de otogaz pazarı 2000 yılında yüzde 300’lük rekor bir büyümeye imza attı. Bu hızlı gelişim özellikle araç dönüşümlerinde gerekli kontrollerin aksamasına neden oldu. Bu nedenle sektörde standartlara uygun olmayan dönüşümler yaşandı. Bunun bir sonucu olarak LPG’nin gerçek avantajları olan çevre katkı ve ekonomik olması özellikleri ortaya çıkamamış oldu. Aygaz Pazarlama Grup Müdürü Rıdvan Uçar performans ve güvenlik sorunlarının da bu dönemde ortaya çıktığını söylüyor. Bu gelişmelerin otogazın algılanmasında sorun yarattığını belirtiyor. Otogazın gerçek avantajlarını ortaya çıkarmak ve tüketicilerde oluşan yanlış algılamaların değişmesini sağlamak amacıyla araştırma yapmaya başlayan Aygaz, dünyadaki uygulamaları inceleyerek işe başlıyor. Uçar, yapılan incelemelerin sonucunda, dünyanın pek çok ülkesinde, araç üreticilerinin otogaz pazarında yer aldığını, LPG ile çalışan araçlar ürettiğini ya da kendi kontrolünde yapılan araç dönüşümlerine garanti verdiklerini tespit ettiklerini söylüyor. “ Biz de bu nedenle Türkiye’de ilk defa LPG’li bir aracın fabrikada üretilmesi konusunu gündemimize almış olduk” diyen Uçar, öncelikle Tofaş-Fiat ile görüştüklerini belirtiyor. LPG’li aracın üretilmesinden önceki Ar-Ge sürecine ait 400 bin Euro’luk yatırımları üstlenen Aygaz, 2004 yılında iki firma arasında yapılan anlaşma ile AR-Ge sürecini başlatıyor. Rıdvan Uçar, 2005 yılında Türkiye’de garanti verilerek fabrikada üretilen ilk LPG’li aracı bu sayede satışa sunduklarını belirtiyor. Bu projenin getirileriyle ilgili ise şu yorumları yapıyor: “ Projenin sonuçları ile ilgili en önemli gösterge araç satışlarıdır. Albea 1.2 16 V LPG’nin satışları, piyasaya sunulduğu Temmuz 2005’ten itibaren yaklaşık bin adete ulaştı. 2006 yılında da satışların bu hızla gitmesi durumunda LPG’li modelin toplam Albea satışları içindeki payının yüzde 10 gibi yüksek bir oran olması bekleniyor.”

Şeyma Öncel Bayıksel
soncel@capital.com.tr

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER