Capital'e abone olun.
EN İYİLER NASIL BAŞARDI?

En İyiler Nasıl Başardı?

Geçtiğimiz bir yılda e-iş şirketlerini başarıya ulaştıran faktörlerle ilgili birçok araştırma yapıldı. Bunların en çarpıcılarından birisi, dünyaca tanınmış danışmanlık şirketi McKinsey tarafından h...

Son Güncelleme: 01.08.2001

Geçtiğimiz bir yılda e-iş şirketlerini başarıya ulaştıran faktörlerle ilgili birçok araştırma yapıldı. Bunların en çarpıcılarından birisi, dünyaca tanınmış danışmanlık şirketi McKinsey tarafından hazırlandı.. “60-Minute marketing (60-Dakika pazarlama)” isimli çalışma, diğer araştırmalara göre çok daha somut sonuç ve öneriler içeriyor. Çalışmada, e-iş şirketlerini başarıya ulaştıran en önemli faktörün, iş modelleri değil, doğru pazarlama stratejileri olduğu iddia ediliyor.

Son bir yıldır “yeni ekonomi”de genel bir karamsarlık havası hakim. Geçtiğimiz yazdan itibaren, özellikle ABD’de “yeni ekonomi” şirketleri hızla değer kaybetti. Bu dönemde yüzlerce internet şirketi gerçekçi olmayan iş modelleri nedeniyle iflas etti ya da küçülme yoluna gitti... İşte tambu dönemde, “yeni ekonomi” şirketlerinin işlem gördüğü Nasdaq tarihinin en düşük düzeyine geriledi. Yabancı medyada çeşitli gazete ve dergiler  bu durumu “yeni ekonomi”nin iflası olarak duyurdu.

Birçok danışmanlık şirketi ve yatırım bankası, internet şirketlerinin yaptıkları hatalarla ilgili raporlar yayınlamaya başladı. Bu noktada bazı kuruluşlar daha soğukkanlı davrandı. Bunlardan birisi de dünyaca tanınmış danışmanlık şirketi McKinsey idi... Kuruluş, bu konuyu ayrıntılı olarak ele alan ve analiz eden bir araştırma yayınladı. “60–Minute marketing (60–Dakika pazarlama)” adlı bu araştırma, başarılı internet şirketlerini diğerlerinden ayıran özellikleri ortaya çıkarmayı amaçlıyordu. Çalışmayı gerçekleştiren McKinsey uzmanlarından Mary-Kate Scott, araştırmanın amacını Digital’e şu sözlerle özetliyor:

“Araştırmayı geçtiğimiz yılın mart ayından sonra yaptık. Bu insanların, her e-iş’in hata olduğunu iddia etmeye başladığı bir dönemdi. Biz başarılı şirketleri neyin başarıya ulaştırdığını ortaya çıkarmak istiyorduk.”

Pazarlama anahtar faktör

Araştırma için uzmanlar, öncelikle ABD’nin en tanınmış 300 e-iş şirketinden 65’ini seçti. Bunların bazıları “Click&mortar (Sadece sanal ortamda faaliyet gösteren)”, bazılarıysa “Brick&mortar (Eski ekonomi şirketlerinin internetteki uzantıları)” şirketleri idi. Yine bu şirketlerin bir bölümü B2C (Bireysel tüketiciye yönelik), bir bölümü de B2B (Kuruluşlar arası) alanında faaliyet gösteriyordu. Uzmanlar, daha sonra farklı yöntemlerle, bu şirketlerin son dönem performanslarını ortaya çıkardılar.

Bunun için değişik hesaplamalar yapıldı. Şirketlerin satış, kârlılık, ziyaretçi sayısı gibi değerlerine bakıldı. Böylece herkesin kabul edeceği başarı kriterleri belirlendi. Sonuçta bir indeks oluşturuldu. Uzmanlar, bu sonuçları yorumlamak amacıyla şirket yönetimleriyle kapsamlı çalışmalar yaptılar. McKinsey’in uzmanlarından Scott, bu çalışmalardan sonra şirketleri başarılı veya başarısız kılan nedenleri ortaya çıkardıklarını söylüyor.

Araştırmaya göre, şirketlerin başarılarının, “Blick&mortar”, “Brick&mortar”, B2B veya B2C şirketi olmalarıyla ilgisi yok. Mary-Kate Scott, “Çalışmalarımıza göre şirketlerin başarılarında en önemli faktör pazarlama uygulamalarıdır” diyor.

Oysa bugüne kadar yapılan birçok çalışmada, pazarlamadan çok, iş modellerinin önemi vurgulanıyordu. McKinsey’in raporuna göre, başarılı şirketlerin sırrı, modelde değil, pazarlamaya getirdikleri anlayışta...

Müşteri odaklılar kazanıyor

Başarılı e-iş şirketlerinin pazarlama modelleri, başarısızlara göre üç açıdan farklılık gösteriyordu. Öncelikle başarılı şirketlerin pazarlama bölümleri müşteri merkezli bir yapıdaydı. Bu kuruluşlar, pazarlama fonksiyonlarını “müşterilerin yaşam döngüsüne” göre organize ediyorlardı. Müşteri yaşam döngüsü, müşterinin şirket için konumunu açıklıyordu. Bu sayede başarılı şirketler müşterileriyle çok daha derin ilişkiler kurabiliyorlardı. Bir anlamda, başarılı ve başarısız şirketler, “yeni müşteri kazanma” ve onları “elde tutma” gibi konularda farklılık sergiliyorlardı.

Başarılılar, bu iki tür aktiviteyi birbirlerinden ayırdılar. Buna göre, yeni müşteri kazanma birimi, en kârlı müşterileri, en düşük maliyetle şirkete kazandırmak için uğraşıyordu. Bu amaçla yapılan tanıtım ve reklam operasyonlarını yönetiyordu. Müşterileri elde tutmak için oluşturulan birim ise adından da anlaşılacağı gibi, mevcut müşterilerin başka şirketlere gitmesini önlemeye, sitenin ziyaretçi sayısını artırmaya çalışıyordu. 

Bu sayede şirket, müşteri yaşam döngüsüne aktif olarak müdahale edebiliyordu. Bazı başarılı şirketler, elde tutma birimlerine segment ve yaşam döngüsü sorumluları atayarak bir adım daha ileri gittiler. Bu iki yetkili, tüketicilerin başka şirketlere göçünden ve firmaya bağlılığından sorumluydu.

Başarısızlar ise kanal merkezli bir yapıya sahipti. Müşterileri elde tutma ve yeni müşteri kazanmak için organize olmuş bir yapıları yoktu. Pazarlama için internet ve internet dışındaki kanallara odaklanmadan yana idiler. Bu nedenle yeni müşteri kazanmak için çok fazla yapmak zorunda kalıyorlardı. Ancak, müşteri merkezli yaklaşımları olmadığı için, bunların karşılığını alamadılar.

Operasyonlarını hızla yenilediler

Başarı için pazarlama fonksiyonlarının müşteri merkezli olması yeterli değildi. Başarılılar, pazarlama süreçleri açısından da, başarısızlardan farklılık gösteriyorlardı. Örneğin, pazarlama operasyonlarının sonuçlarını çok hızlı şekilde değerlendirebiliyorlardı. Bu değerlendirmeler için genellikle ROI (Return on investment-Yatırımın geri dönüşü) gibi klasik ölçüm yöntemleri kullandılar. Bazen şirketler ROI ölçümü için yeterli verilere sahip olmuyorlardı. Bu durumda potansiyel müşterilerin ne kadar kârlı olduğunu buldular.

Aslında başarılı pazarlama operasyonları, tüm bu değerlendirmelerden sonra başlıyordu. Başarılı kuruluşlar bu hesaplamaların sonuçlarına göre çok hızlı şekilde pazarlama uygulamaları geliştirdiler.

Bu kuruluşların pazarlama döngülerinin süreleri, başarısızlara göre çok daha kısaydı. İyi performans gösteren birçok şirket, pazarlama kampanyalarına ön test yapmadan başladı. Gerekli düzenlemeleri kampanya sırasında gerçekleştirdiler.

Pazarlama operasyonunun aksayan yönlerini hızla yenilediler. Eğer pazarlama operasyonu tamamen olumsuz sonuçlar doğuruyorsa, bunu hızla iptal ettiler.

Başarılı şirketlerin özelikle bu uygulamaları gerçekleştirme hızları oldukça etkileyiciydi. Bazıları müşteri tepkilerini birkaç saat içinde değerlendirip yeni uygulamalara başlıyordu.

İnsan kaynağına özgü yönetim

Bu gibi başarılı uygulamalar gerçekleştiren şirketler yenilikçi insan kaynakları modelleri kullandılar, oldukça farklı yaklaşımlar sergilediler. Araştırmaya göre, başarılı şirketlerin bu açıdan izlediği birkaç temel politika bulunuyor. Bu şirketler, öncelikle müşteri merkezli bir pazarlama takımı oluşturdular. Takım üyeleri hem pazarlama yönetimini hem de internet endüstrisini yakından tanıyordu.  Bu pazarlama takımı, oldukça esnek bir yapıya sahipti. Şirketler, takımın ve üyelerin sorumluluklarını değişen şartlara göre sürekli yenilediler.  Pazarlama bölümü, ihtiyaç duyulan yeterlilikleri kazanmak için çok hızlı davrandı.
Böylece şirket gerekli pazarlama faaliyetlerine kolaylıkla uyum sağladı.

Başarılı kuruluşların insan kaynakları açısından bir başka radikal yaklaşımı da pazarlama takımındaki pozisyonlara alt düzeyden başlayarak eleman almasıydı. Bu sayede şirketler, insan kaynağı altyapısını normale göre çok daha hızlı oluşturdular. Çünkü üst pozisyonlardan başlayan eleman alımı için çok fazla zaman harcanıyordu.

Başarılıların, “CMO “Chief Marketing Officer” (Pazarlamadan Sorumlu Murahhas Aza) pozisyonuna yaklaşımları da farklıydı. Bu şirketlerde, CMO’lar çok daha etkin ve geniş bir rol üstleniyorlardı. Şirketle ilgili alınan tüm stratejik kararlarda son derece etkiliydiler. Bu sayede şirket, müşteri merkezli yapısını koruyordu.

Ancak, bu kadar önemli görevleri yerine getirecek bir pazarlama yöneticisi bulmak oldukça zordu. Bu soruna bazı kuruluşlar oldukça yaratıcı çözümler ürettiler. Örneğin, bu şirketlerden birisi aradığı özelliklerde bir CMO bulamadı. Uzunca bir süre beklemek yerine, pazarlama yönetimi için iki pazarlama sorumlusu atadı. Bu sorumluları birbirlerini tamamlayıcı niteliklere sahip kişilerden seçti. Bu yöneticilerin uyumlu çalışması sonucunda şirketin pazarlama bölümü çok iyi bir performans gösterdi.

Bu tarz yenilikçi ve pratik pazarlama uygulamaları gerçekleştiren şirketler diğerlerine göre açık bir fark yarattı. Bunun sonucunda da gelir, kar ve ziyaretçi sayısı gibi farklı açılardan başarıyı yakaladılar.
                                                                      
MCKINSEY ARAŞTIRMAYI NEDEN YAPTI?

Bu araştırmayı hangi amaçla yaptınız? Nasıl bir yol izlediniz?

Biz araştırmayı, geçtiğimiz mart ayında yaşanan ana dot.com crash’ten sonra yaptık. Yani 16 ay önce... Biz 300’den fazla büyük şirkete baktık. Bunların gerçekten iyi bir iş modeline sahip olup olmadığını öğrenmek istiyorduk. Aynı zamanda şirketleri nelerin başarıya ulaştırdığını görmek istedik.

Bu şirketlerden 65’ini özel olarak inceledik. İş modellerine, pazarlama faaliyetlerine ve başarılarının sırrına baktık... Bunları başarılarına göre sıralarken de finansal performans ve finansal olmayan performanslarını ele aldık. Biz böylece uzun vadede e-marketing’in nereye gittiğini anlamaya çalıştık. Birçok başarı öyküsü dinledik.

Bütün bunları, herkesin yeni ekonomiye balon olarak baktığı, her e-business’ın bir hata olduğunu iddia ettiği bir dönemde yaptık İnsanlar buna eğimliydi. Biz bu yaklaşımın büyük bir hata olduğunu iddia ediyorduk. İnternet bir göstergeydi. Ve biz internetin pazarlamayı köklü olarak değiştirdiğine inanıyorduk. Biz bu araştırma sırasında 30’dan fazla röportaj yaptık. Biz bu şirketlerin nicelik ve nitelik olarak nasıl başarılı olduğu üzerinde durduk.

“MÜŞTERİNİN YAŞAM DÖNGÜSÜ ÇEVRESİNDE ORGANİZE OLUN”

Müşteri merkezli yaklaşımların, uzun dönemli stratejilerin başarı getirdiğini iddia ediyorsunuz. Bunlar şirketlere ne sağlıyor?

Araştırmada şunları saptadık. Başarılı olanlar bazı şeyleri farklı yapıyorlardı. Birincisi, pazarlama bölümlerini nasıl organize ettikleriydi. Pazarlama bölümlerinin yapıları, bu şirketlerin en büyük farklılığıydı. Bu bölümleri nasıl organize ettikleri önemliydi. Eğer tüketici merkezli yapıları varsa, bu avantaj getiriyordu.

Başarılı şirketler, müşterilerinin yaşam döngüsü çevresinde organize oluyorlardı. Savaşı kaybedenler kanallar çevresinde örgütlenme eğilimindeydi. Bu nedenle müşteriye konsantrasyonlarını kaybediyorlardı. Kazananlar, müşterilerin tüm yaşam döngüsü etrafında yapılanıyorlardı.

Başarılılar, “Retention” (müşterileri elde tutma) ve “Acquisiton” (yeni müşteri kazanma) konularını birbirinden ayırıyorlardı. Satın alınmaya odaklanmayan şirketler çok farklı faaliyet gösteriyordu. Kaybedenler, media kanalları gibi şeylerin etrafında organize oluyorlardı. Herkes satın alma etrafında odaklanırken, kimse tüm müşteri yaşam döngüsü etrafında odaklanmıyordu.

Kazananlar ilkönce “yeni müşteri kazanmaya”, sonra da “müşteriyi elde tutmaya” odaklanıyordu. Yeni müşteri kazanmaya odaklanan kazananlar çok fazla marka ve medya planlaması, promosyon yapıyorlardı. “Müşteriyi elde tutma” takımı ise daha geleneksel yapılanıyordu. Bu takım daha müşterileri bağlamaya çalışıyordu.

 

 

 

 

                                                                                      

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER