Teknoloji, gelenek & fare
Bob Iger, 2005 yılında Disney'in CEO'su olduğunda kendisinden şüphe duyanları bir hayli utandırdı.
Hiç kimse onun Michael Eisner'in yerine gelebileceğini zannetmiyordu. Oysa Bob Iger, 2005 yılında Disney'in CEO'su olduğunda kendisinden şüphe duyanları bir hayli utandırdı. O, çok kısa bir süre içinde Disney'de işlerin yürümesini engelleyen şirket içi çatışmaları yatıştırdı. Ardından bu medya devini oldukça kârlı yeni mecralara sürükledi. Iger, HBR'nin baş editörü Adi Ignatius'a verdiği röportajda, liderlik, yaratıcılık ve efsanevi Mickey Mouse markasının yeniden keşfedilmesindeki tartışmalı çabalarını anlatıyor.
Disney'de Iger dönemini görmek için görsele tıklayın
HBR: Siz CEO olduğunuzda, Disney sanki çalışmıyormuş gibi görünüyordu. Bu sorunun üzerine nasıl gittiniz?
Iger: Düşmanca bir şirket ele geçirme girişimi, hissedarlar ayaklanması ve önde gelen iki icra kurulu üyesi arasında geçen savaşla dolu 5 yıllık zorlu dönemden geçmiştik. Tüm bunlar yüzünden dikkatimiz olağanüstü dağılmış ve şirketimiz olumsuz şekilde algılanmaya başlanmıştı. Ben bu şirketin tekrar kendine güvenir hale getirilmesinde ve bunu yaparken de diğerlerinin bize inanmalarını sağlamakta büyük fırsat yattığını fark etmiştim. Disney'in müşterileri, hissedarları ve çalışanları tarafından dünyanın en fazla hayran olunan şirketlerinden biri haline getirilmesini istediğimi net bir şekilde anlatmıştım. Ben insanlarımızın çalıştıkları şirket hakkında yeniden heyecanlanmalarını istemiştim.
Başlangıçta yüzleştiğiniz en çetrefilli meydan okumalar hangileriydi?
- Evet, öncelikle iki icra kurulu üyemiz Roy Dis-ney ve Stanley Gold'u barıştırmak zorunda kalmıştım. Bu iş aslında, kendi hatası olmamasına rağmen aralarındaki ilişkinin yeniden onarılamaz duruma gelmesi yüzünden selefim Michael Eisner tarafından imkansız denilemese bile başarılması oldukça güç bir işti. Ben yeni biriydim. Her ne kadar eski rejimin bir parçası olarak görülsem de kendime potansiyel bir arabulucu rolü biçebilirdim. Zaten tam olarak yaptığım da bundan ibaretti. Bu ikili arasındaki savaşın mazide bırakılmasını sağlamıştım.
Bu, şirket için ne anlama geliyordu?
- Şirketler açısından iç savaş durumu bir hayli yıkıcı ve dikkat dağıtıcı olduğundan bu, çok büyük bir sorundu. Üretken olmak yerine sürekli olarak birbirinizle savaş ederken bir şirketi yönetmek çok zordur. Bu savaşları bitirmek için çok çalıştım. Bunu başardığımızda, şirket geneline büyük bir huzur havası gelmişti.
Düzeltmeniz gerektiğini düşündüğünüz ilk işlerden biri neydi?
- O sıralar teknolojideki değişiklikleri birer fırsattan çok tehditmiş gibi algılıyorduk. Bu şirketin teknolojiyi aslında bir dostuymuş gibi görmesi gerektiğine içten inandığımdan bu durumu tersine çevirdim. Zaten ilk başlarda teknoloji bu şirketin ayrılmaz bir parçasıydı: Walt Disney, teknolojinin en sıkı takipçilerinden biriydi.
Sizin gelenekten, atılması gereken bir "yük" olarak şikayet ettiğinize dair demeçleriniz var. Halen bu konuda ısrarcı mısınız?
- Disney'de muhafazakarlar ile yenilikçiler arasında uzunca bir süredir devam eden bir gerilim vardı. Ben gerçekten geleneklere saygı duyulması gerektiğine inanırım ancak onların evrimleşmesini de sağlamak gerekir. Eğer geleneklere sımsıkı yapışıp kalırsanız, o zaman inovasyoncu olma ihtimaliniz de iyice azalır. Artık Disney'deki en koyu muhafazakarlar bile nadiren yeniliklere karşı çıkıyor.
Peki kıymetli bir markayı korumak ile inovasyoncu olmak arasındaki dengeyi nasıl tutturuyorsunuz?
- Geleneklerin inovasyona ayak bağı olmasına izin veremezsiniz. Geçmişe saygı duyulması gerekir ancak geçmişin putlaştırılması da büyük bir hata. Bu konuya şirkette sık sık parmak basıyorum. Mesela iki boyutlu animasyona karşı bilgisayar destekli görüntüleme olan CGI'ın desteklenmesinde olduğu gibi... İki boyutlu animasyonun büyük ölçüde mazide kaldığını ve bilgisayar destekli animasyonun bugün ve gelecek olduğunu söylemekle kafir mi oluyoruz? Tüm mesele, izleyici için daha iyi bir deneyim yaratmaktan ibaret ve bunun içinde üç boyutlu inovasyon da var.
