Globalleşme, yeni teknolojiler ve daha fazla şeffaflık ile birlikte iş dünyası alt üst olmuş durumda ve pek çok CEO da büyük bir tedirginlik içinde. Şu rakamlara bir bakın. 1950'lerden beri büyük ölçüde aynı kalan şirketlerin faaliyet kârlarındaki oynaklık seviyesi, 1980'den itibaren iki kattan fazla artarak kazananlar (yüksek faaliyet kârıyla çalışan şirketler) ile kaybedenler (düşük faaliyet kârı olanlar) arasındaki uçurumun boyutunu da aynı oranda artırmış. Artık pazar lideri olmak bile yeterince güvenilir değil. Kendi endüstrilerinde ilk üç sıradayken ardından bu sıralamadan çıkanların oranı 1960'da sadece yüzde 2 iken bu rakam 2008'de yüzde 14'e fırlamış. Üstelik pazar liderliğine de her geçen gün daha az değer veriliyor: Bir zamanlar endüstriden alınan payla kârlılık arasındaki güçlü ilişki, şimdi bazı sektörlerde neredeyse tamamen yıkılmış durumda. Bizim hesaplamalarımıza göre pazar payında lider olan bir şirketin, kârlılıkta da lider olma ihtimali 1950'de yüzde 34 iken, 2007 yılında yüzde 7'ye düşmüştür. Bazı üst düzey yöneticiler için hangi endüstrilerde ve hangi şirketlerle rekabet ediyor olduklarını net bir şekilde tanımlamak bile adeta imkansızlaşmıştır. Tüm bu belirsizlikler, strateji oluşturmanın önüne devasa bir meydan okuma olarak durmaktadır. Çünkü strateji hakkındaki geleneksel yaklaşımlar, her ne kadar sıklıkla değişiklik ve belirsizliklere karşı bir çözümmüş gibi görülseler de aslında bir hayli istikrarlı ve öngörülebilir bir dünyada yaşandığını varsayar. Bir düşünün. Çoğu stratejinin hedefi, pazarda daha akıllıca konumlanmak (baskın bir ölçek veya cazip bir niş) veya (şirketin en iyi yapabildiği) bir sunumu üretmek ve dağıtmak için doğru kapasiteleri ve becerileri bir araya getirmek suretiyle sürdürülebilir (ve kalıcı) bir rekabet avantajı yaratmaktır. Şirketler, dönemsel strateji gözden geçirmeleri yapmaya karar verir ve organizasyonel yapılarıyla yönlerini kendi endüstrilerinin bir analizi ve onun nasıl evrimleşeceği temelinde belirler. Ancak belirsizlik seviyesindeki yeni gelişmeler göz önüne alındığında, pek çok şirketin artık şunları sormaya başladığı gözlemleniyor:
- Bir yıl pazar lideriyken ertesi yıl bir izleyiciye dönüşebileceğimiz bir durumda ölçeğe veya konuma dayalı çerçeve çalışmalarını nasıl uygulayabiliriz?
- Bir endüstrinin nerede başladığı ve bir diğerinin nerede bittiğinin belli olmadığı durumlarda yerimizi nasıl belirleyebiliriz?
- İçinde bulunduğumuz ortam böylesine öngörülemezken stratejik planlamanın temelleri olan geleneksel tahmin etme ve analiz yapma süreçlerini nasıl uygulayabiliriz?
- Sürekli değişen bilgilerin altında ezilirken yöneticilerimiz, değişimi kavramak ve onunla başa çıkmak için doğru sinyalleri nasıl algılayabilir?
- Değişim bu kadar hızlıyken bir yıllık, hatta daha da kötüsü 5 yıllık bir planlama döngüsü ne kadar uygun kaçar?
Bu şirketlerin sorularına ancak tutarlı bir bakış açısıyla cevaplar bulunabilir. Sürdürülebilir rekabet avantajı, artık sadece konumdan, ölçekten ve bir sunumun üretilmesi veya dağıtılmasındaki birincil kapasitelerden kaynaklanmamaktadır. Bunların hepsi özünde statiktir. Öyleyse nereden kaynaklanmaktadır? Yöneticiler, artık bunun hızlı uyum sağlamayı besleyen "ikincil" organizasyonel kapasitelerden kaynaklandığını her geçen gün çok daha iyi anlıyor.