Capital'e abone olun.
DAVİD SABLES
Perakende
David Sables
01.12.2015
Sentinel Management Consultants
Çok parlak bir fikirdi. Malları raflara istiflerken zaman kazandıran yapışkanlı etiketler. Her neyse, o bu ürünün sunumunu satınalıcıya yapmış ve “Çok güzel ama senin bunu bu işle ilgilenen oralarda bir yerdeki adama anlatman lazım” cevabını almıştı. Bu yüzden lojistik departmanına gitmiş ve şu cevabı almak için yeni ürününün ardında yatan dehayı açıklamıştı: “Çok hoşmuş ama sen şimdi benim ne yapmamı istiyorsun? Git bunları pazarlamaya anlat”. Müthiş bir etki bıraktığının farkında olarak daha da yukarılara çıkmış ve şu cevabı almak için pazarlama direktörünün kapısını çalmıştı: “Satınalma servisine git”!

Müşterilerimiz için çok sayıda fikir ve konseptin geniş ve kapsamlı getirileri vardır ve tedarikçiler de çok sayıda sıklıkta bunları kavratmakta sınıfta kalırlar. Burada önemli olan bizim neyi nasıl söylediğimiz değildir ve hatta neyi nasıl yazdığımız bile değildir. Büyük bir sıklıkla burada kiminle görüştüğümüz ve kendisini hangi sıklıkla gördüğümüz önemlidir. Bizim sadece satınalıcıyla değil ama aynı zamanda organizasyonun kendisiyle de yakınlaşmamız gerekir.

Büyük organizasyonların çoğu departmanında ve pek çok farklı seviyesinde aslında yığınla potansiyel çözümü olan çok sayıda sorun olabilir. Bu arada siz planlama yaparak yarattığınız etkiyi ve ikna etme oranını maksimumlaştırmak için doğru zamanda doğru yere doğru mesajlar gönderebilirsiniz. Eski askerler savaş alanına kaynak yığmak ile taktik değişiklikler yapmak sonucunda neler olacağını kıyaslarlar. Ben buna Organizasyonel Satış diyorum.

Müşteri tarafında farklı kararlar farklı insanlar tarafından alınır. Tedarikçilere satışlarını planlamaları konusunda yardımcı olurken ben onların belirli bir konuda asıl karar vericinin kim olduğunu nadiren bildiklerine şahit oldum. O aslında daima onların zannettiklerinden daha kıdemli birisidir ya da daha çok sayıda departmanı yöneten biridir. Bu “karar sahibi” bir kez tanımlandıktan sonra artık onların kimlerden nasihatlar aldıklarını ve kimlere kulak verdiklerini kolaylıkla çözebilirsiniz. Çoğu vakada asıl satınalıcı, kilit insan yerine çok sayıda etkileyiciden sadece biridir. Tedarikçiler genellikle satınalıcının dışında, mevcut rolleri bile bilmezler ve o rollerin içindeki insanları boş verirler.

Oysa ciddi tedarikçilerin uzman satış organizasyonları daha en baştan ‘müşteriye sızma’ becerileri eğitimine önem vererek organizasyonel satış modellerini bunun üzerine inşa ederler. Geçenlerdeki bir lansmanda, sırf etki yaratmak için bir tedarikçi Tesco’da 67 kişiyle görüşmüştü. Şimdi kendinize bir sorun bakalım: en büyük müşterinizde bile altı kişiyi tanıyor musunuz? Bu etki çaba gerektirir ve bunu başarabilen tedarikçiler perakendecilerle olan gündemi belirleyebilirler. Onlar sadece müthiş fikirlere sahip oldukları için değil ama aynı zamanda müşteri organizasyonu genelinde nüfuza sahip oldukları için başarılıdrlar.

Organizasyonel satış aslında satış sonuçlarını baştan aşağıya değiştirebilir. Yeni yapışkanlı etiketlerinizin sunumunu yaparken satınalıcılardan şunu duymak istersiniz: “Bunun bir gün çıkacağını biliyordum, çok güzel”.

Doğru insanları bulduğunuza emin olduktan sonra geriye onlara yaklaşmanın doğru yolunu bulmak sorunu kalır.


Tedarikçiler müzakerelere münferit bir konu olarak bakamazlar
Bir tüketici konseptini tartışmak için yapılacak bir müşteri toplantısına yanına reklam malzemelerini almaksızın gitmek bir domuza şarkı söylemeyi öğretmeye benzer, yani bu bir zaman kaybıdır ve sadece domuzu sinir etmeye yarar. Aile yadigarı gümüşleri hediye olarak vermediğiniz müddetçe en nazik satınalıcılar bile size fiyat tartışmalarından kaçamayacağınızı söyler.

Satışla ilgili kitaplar size müşterinin kral olduğunu söylerler ve bu yüzden şöyle bir diyalog geçer: “Bay Satınalıcı – Sizin şirketinize daha iyi hizmet verebilmek için size daha iyi tanımak isterdim. Sizin ihtiyaçlarınız ve hedefleriniz neler?” “Benim daha fazla kar etmem, teslimatları hızlandırmam, stokları azaltmam, ayrıcalıklı tedarik ve zengin promosyon anlaşmaları yapmam gerekiyor.” Bu çok iyi bir başlangıç, şimdi ben bunları kendi şirketime götüreceğim, başka birşey var mıydı?” Çok mu naïf ya da ne?

Bana sık sık kendi köşe yazılarımda satınalıcının daima daha fazlasını istediğinin neden altını çizdiğimi sorarlar. Bu tedarikçilerin yüzleşmek istemedikleri bir gerçekliktir ve onun yerine “satış” işini doğru bir şekilde yaptıklarını ve satınalıcının hemen ‘evet’ diyeceğini hayal ederler. Bu işi bir keresinde hayal ettiğiniz gibi yapmış olmanız ise istisnai bir durumdur. Onların bu şekilde davranmalarının muhtemelen bir başka nedeni daha vardır: belki de onlar için tam da o sırada ellerine rakibinizi azarlama fırsatı geçmiş olması çok daha önemlidir.
Kiniklik yapmıyorum sadece gerçekçiyim. Reddetmek pozitiflik değil naifliktir. Bunu yanlış anlamanın maliyeti çok yüksektir. Elbette satmak ve sempatik bulunmak çok önemlidir ve toplantılarınızı odaklı ve özlü tutarak satınalıcının kafasındaki kuşkuları uzaklaştırmış ve sorunun yarısını çözmüş olursunuz. Bu sayede geriye ilgilenmeniz gereken sadece müzakere-odaklı taktikler kalır. Onların davranış tarzlarıyla başa çıkabilecek kadar sert olmanız gerekir, ancak onların seviyesine kadar da batmamanız gerekir, yani dengenin nasıl kurulacağını anlayın yeter. Sonuna kadar güvenmek yerine, her bir satınalıcının davranışlarını arada bir değerlendirin ve onları pozitif veya dikenli olarak tanımlayarak kendilerine uygun bir şekilde tepki verin.

Bunu doğru bir şekilde anlamak sizin “satış sihrinizi” güçlü müzakere becerilerinizle birleştiren bir yaklaşımı benimsemiş olmanız anlamına gelir. Karmaşık bir soruna eğitimcilere has bir çözüm bulmak uzunca bir zamandır bu becerileri birbirinden ayırmayı gerektirirdi, ancak ben “Toplam Reklam Gereksinimi” dediğim bir kavramda onları gerçekliği yansıtan basit ve etkili bir sistem içinde içiçe geçecek şekilde birleştiriyorum. Sonuçta insanlar oturumlara/toplantılara katılırlar ve orada olan biten satış ile müzakereden ibarettir. Bu sistemin içinde öncelikle müzakereye hazırlanmak vardır, ardından belirli bir başlangıç noktasının satışı ve kendi müzakere becerilerinizle satış sürecinin kontrol altına alınması gelir.

Tedarikçiler inovasyoncu, satınalıcılar müzakerecidirler. Karşılıklı pohpohlamalar işe yaramayacaktır, ancak satınalıcıların “sadece müzakere” yaklaşımını benimsemelerine izin verin, zira tedarikçiler olarak sorumluluğunuz bundan daha iyisini yapmanızı gerektirir.
diğer yazıları için tıklayın