Capital'e abone olun.
ARTI YAŞAM KARİYER - JEFFREY PFEFFER

Artı Yaşam Kariyer - Jeffrey Pfeffer

Aynı Şirkette Çalıştığım Eşimin Yönetcisiyle Nasıl Bir İlişki Kurmalıyım? 1. Bir şirkette genel müdür yardımcısı olarak çalışıyorum. Karım da aynı şirketin bir başka bölümünde çalışmaya başladı. ...

Son Güncelleme: 01.02.2008

Aynı Şirkette Çalıştığım Eşimin Yönetcisiyle Nasıl Bir İlişki Kurmalıyım?

1. Bir şirkette genel müdür yardımcısı olarak çalışıyorum. Karım da aynı şirketin bir başka bölümünde çalışmaya başladı. Birlikte çalışmak sorun değil. Ama yöneticisi, zaman zaman, bazı temel sorunları çözmek için bana eşim aracılığıyla ulaşıyor. Eşimin yöneticisinin ve bölümünün yetersizlik ve hatalarını biliyorum. Ve o da bir genel müdür yardımcısı. Bölümü hakkında pek çok şey bildiğim için de benden hoşlanmıyor. Bazı toplantılar sırasında bana karşı olumsuz tavırlar takınıyor. Ne yapmalıyım?
Tuna Serter/ İstanbul

İki şeyi öğrenmiş bulunuyorsunuz: Birincisi, enformasyon güçtür. İkincisi, bu güç çekememezlik ve kızgınlık üretebilir. Eşinizle aynı şirkette çalıştığınızdan diğer bölümler hakkında normalde bilmeyeceğiniz şeyleri biliyorsunuz. Bunun dışında organizasyonunuzda güçlü bir müttefike, eşiniz, sahipsiniz. Enformasyon ve bilgi önemli bir güç kaynağıdır. Bir başka güç kaynağı da enformasyon sağlayabilecek ilişki ağlarına sahip olmaktır. Ama bir bölümü olumsuz olan bilgilere erişebildiğinizi bilen diğer genel müdür yardımcısı size kızıyor. Her ikinizin de katıldığı bazı toplantılarda size karşı olumsuz tavırlar takınmasının nedeni de bu.

Güce Ulaşmanın Yolları (Paths to Power) sınıfında öğrettiğim en önemli derslerden biri, pek çoğumuzun ve özellikle de hiyerarşik olarak aynı kademede bulunanlarımızın, başkalarının bizim hakkımızdaki düşünceleri konusunda çok fazla kaygılandığı. ABD eski Dışişleri Bakanı Henry Kissinger, Harvard’da kamu yönetimi öğrencisiyken iki etkili profesörle güçlü ve yakın ilişkiler kurmuş, sıkı çalışmış ama akranlarıyla pek fazla yakınlaşmadığı için pek çoğunun tepkisini çekmişti. Keith Ferrazzi de genç yaşında danışmanlık firması Deloitte and Touche’da çalışmaya başladığında, Chicago bürosundaki ortaklarla ve danışmanlık faaliyetlerinin sorumlusuyla ilişkiler kurarken tipik bir genç danışman gibi davranmadığı için akranlarını kızdırmıştı. Ama önemli olan nokta şu: Kariyerinizin sorumluluğu akranlarınızda ya da sizde değil, amirlerinizde. Kendi hırslarınız ve sıkı çalışmanız başarılı olmanızı sağlamaz. Başarıyı yaratan, kariyerinizdeki başarılarda çıkarı olan daha güçlü ve yetkili kişilerin varlığıdır.

Dolayısıyla, doğru soru şu: Şirketinizin kültürü ve çalışma tarzı göz önünde bulundurulduğunda, diğer genel müdür yardımcısı sizin başarınız açısından ne kadar önemli? Eğer önemli değilse, sizin hakkında ne düşündüğünü çok fazla dert etmeyin. Başkalarının sizin hakkında düşündüklerini gerektiğinden fazla önemserseniz, onlara kendiniz ve yaptıklarınız hakkında çok fazla güç devretmiş olursunuz. Söz konusu kişiye gerçekten de bu kadar güç devretmek istiyor musunuz?

Kuşkusuz gereksiz yere düşman kazanmamalıyız. Ama başarılı olmak için, başarımız açısından en fazla önem taşıyan kişilere odaklanmalı ve başkalarının bizim hakkımızda ne düşündükleri konusunda çok fazla kaygılanmamalıyız.

Şirket İçin İdeal Çalışan Sayısı Nedir?

2. Bir gıda şirketinin müdürlüğünü yapıyorum. Patronum, personel sayısını azaltmamı istiyor ve sektör ortalamasını yakalamak istiyor. Bir şirket için ideal çalışan sayısı nedir? Bu ideal sayıyı nasıl bulabiliriz? İdeal personel sayısının formülü nedir?
Ayşegül Karasu/ İzmir

Pek çok şirket, çalışanlarının sayısının gelirlerine oranı hakkında kaygılanır. Apple, yıllar boyunca, bilgisayar sektöründe çalışan başına geliri en yüksek şirket olmakla övünmüştü. Ama bu rakam ve bu rakamı yönetme çabası yanıltıcı olabilir ve muhtemelen karar almanın en iyi yolu değildir.

Birincisi, hem devletler hem şirketler, çalışan sayısını azalttıklarında, daha önce çalışanları tarafından yapılan işleri bazen daha yüksek fiyatlarla dışarıdaki kişilere yaptırmaya başlar. Görünürde çalışanlarının sayısını “azaltmış” olan ABD devleti, gerçekte sözleşmeli çalıştırdığı işçilere büyük sübvansiyonlar sağladı. Dolayısıyla, eldeki görevlerin yerine getirilmesinin toplam maliyetini yönetmek, çalışan sayısını yönetmekten daha anlamlıdır.

İkincisi, kuşkusuz, bir şirketin belirli bir gelir düzeyine ulaşması için gereken çalışan sayısı, faaliyet yürütülen sektöre ya da iş koluna bağlıdır. Yazılım, perakendecilik, havayolu taşımacılığı ya da sizin örneğinizdeki gibi gıda imalatçılığı sektörlerinden hangisinde bulunduğunuza bağlı olarak çalışan başına gelir değişecektir. Ama çalışan başına gelirle şirket stratejisi arasında da güçlü bir bağ vardır. Örneğin, daha az hizmet sunuyorsanız ya da ürün çeşitliliğiniz sınırlıysa, daha az sayıda çalışanla yetinebilirsiniz. Çalışan başına gelir aynı zamanda bir şirketin üstün niteliklere sahip bir iş gücünü kazanma, koruma ve motive etme yeteneğiyle gelişkin bir performans kültürü yaratma yeteneğine bağlıdır. Eğer çalışanlarınız daha eğitimli, daha motive ve bu nedenle daha fazlasını yapabilir durumdaysa, daha az sayıda çalışana gereksinim duyarsınız.

Yapmayacağım ilk şey, sizin ve patronunuzun yapmak istiyor gözüktüğünüz şey olurdu: Benzer büyüklük ve tipteki şirketlerin ortalamasını temel almak... Kıyaslama eğilimi çok güçlüdür ve kimse benzer şirketlerin yaptıklarını yaptığı için eleştirilemez. Ama kıyaslamanın pek çok sorunu bulunuyor. Birincisi, benzer sektörlerdeki şirketler bile farklı çalışma koşullarına sahip olabilir. Örneğin, imalat alanında, sermaye mallarının bileşimi farklılaşır. Daha az sayıda ya da daha yaşlı makinelere sahipseniz daha fazla çalışana, otomasyon düzeyi daha yüksek imalat sistemlerine sahipseniz daha az sayıda çalışana gereksinim duyarsınız. Çalışan sayısını kıyaslamanız size bu konuda herhangi bir yarar sağlamayacaktır. İkincisi, kıyaslamanın sizi ulaştırabileceği en ileri nokta, tanımı gereği, benzer şirketlerin ortalamasıdır. Herhangi bir sektördeki en iyi şirketler, tanım gereği, “ortalama” olmayanlardır.

En önemlisi, gereksinim duyduğunuz çalışanların sayısı iş gücünüzün niteliğine ve işi nasıl organize ettiğinize bağlıdır. Toyota 1980’lerin ortasında General Motors’un Kaliforniya’daki kapatılmış bir fabrikasını devraldığında, bu tesisi aynı sendikada örgütlü olan aynı iş gücüyle ve temel olarak aynı makinelerle yeniden açtı. Ama yüzde 57’lik verimlilik artışı sağladı. Bunun nedeni, şirketin yönetsel pozisyonların pek çoğunu ortadan kaldırırken iş gücünü kendi kendilerini yöneten ekipler halinde yeniden organize etmesiydi. Benzer şekilde, Southwest Airlines, kazanılan her bir dolar ya da taşınan her bir yolcu başına daha az çalışanı bulunan büyük bir havayolu şirketi olmayı başardı. Çünkü Southwest Airlines’ın güçlü ve çalışan merkezli organizasyon kültürü var. Bu nedenle insanları işten çıkarmış ve ücretlerini düşürmüş olan diğer havayolu şirketlerinin çalışanlarıyla karşılaştırıldığında, üretken olmak konusunda daha istekli bir iş gücüne sahip.

Dolayısıyla, benim tavsiyem, yalnızca çalışan sayısıyla değil toplam maliyetlerle ilgilenmeniz ve üretken bir iş gücüne sahip olmanızı sağlayacak olan şeyleri yapmanız. Belirli bir gelir düzeyine bağlı olarak çalışan sayısını yönetmenin iyi ticari sonuçlar üretme olasılığı düşüktür.

Uzun Sürü Bir İşte Çalışmanın Yarattığı Sorunlar Nasıl Aşılır?

3. 10 yıldır aynı şirkette çalışıyorum. Ama bu yıl işimle ilgili motivasyonumu yitirdim. İşimde yaratıcı olmak konusunda hırslı değilim. Benimle aynı bölümdeki yeni çalışanlarınkilerle karşılaştırdığımda, ücretimin çok düşük olduğunu görüyorum. 10 yılın ardından bir başka şirkette çalışmaktan korkuyorum. Yöneticimle ücretim hakkında konuşmaktan da çekiniyorum. Ne yapmalıyım?
Ahmet Soysal/ Bursa

Somut verilere göre, insanların motivasyon ve yaratıcılığı yalnızca kendi bireysel özelliklerine değil ama aynı zamanda nasıl yönetildiklerine bağlı. Yine somut verilere göre, insanlar kendilerine adil bir şekilde davranılmadığını düşündüğünde, sizin ücretlendirilmeniz örneğinde olduğu gibi, işlerinden soğuyorlar ve çok iyi işler çıkarmaları olasılığı düşüyor.

İnsanların doğal eğilimi iş değiştirmekten çekinmektir. Özellikle de belirli bir yerde on yıl çalıştıktan sonra... Ama atalet, belirli bir şeyi yapmak ve bu arada belirli bir işverene bağlı kalmak için iyi bir gerekçe değil. Aradan belirli bir zaman geçtikten sonra çalışanların kalıcı olduğu varsayılır. Yine aynı koşullar altında, inovasyon ya da yaratıcılık fırsatları görülmez hale gelir. İşler her zamanki gibi yapılmaya başlar. Daha farklısını ya da daha iyisini yapma düşüncesinden uzaklaşılır.

İşte bu nedenle, makul ölçülerde bir mobilite hem şirketler hem de çalışanlar için daha iyidir. Yine aynı nedenle, en yüksek yenilikçilik ve yaratıcılık düzeyleri, çok kısa ya da çok uzun olmayan süreler boyunca birlikte çalışan gruplar tarafından yakalanır. Birlikte çalışma süresinin çok kısa olması, insanların birbirleriyle iletişim kurma ve faaliyetlerini koordine etme çabaları nedeniyle verimsizliklere yol açar. Çok uzun süreler boyunca birlikte çalışma ise davranışlarda rutinleşmeye ve düşünsel çabaların azalmasına neden olur.

Kısacası, işinizi değiştirmeniz hem işvereniz hem sizin için çok daha iyi olabilir. Yeni işvereniniz sizi çantadaki bir keklik gibi görmez. Siz de rutinleşmemiş olan yeni işinizi daha fazla sahiplenir ve onunla daha fazla ilgilenirsiniz.

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER