Capital'e abone olun.
ÇALIŞANI TUTMAK BAŞARININ ANAHTARI

Çalışanı Tutmak Başarının Anahtarı

Daniel Meiland / Egon Zehnder International CEO'su   Daniel Meiland, dünyaca ünlü insan kaynakları şirketi Egon Zehnder International’in CEO’su... İşi gereği alanındaki trendleri yakından i...

Son Güncelleme: 01.10.2002

Daniel Meiland / Egon Zehnder International CEO'su

 

Daniel Meiland, dünyaca ünlü insan kaynakları şirketi Egon Zehnder International’in CEO’su... İşi gereği alanındaki trendleri yakından izliyor, şirketlere danışmanlık yapıyor. “On yıl önce en başarıl insanları kuruma katmak başarı sayılırdı” diyor. Yeni dönemde ise yetenekli insanları şirkette tutmanın önem kazandığını söylüyor. Bunda, çalışana yapılan yüksek yatırımın etkili olduğuna dikkat çekiyor ve “Her kişinin kritik önemi var ve bu kişileri bünyede tutmak, şirketin başarısını etkileyecek bir faktör olarak öne çıkıyor” diyor.

 

Kriz döneminde yaşananlar, iş dünyası için her alanda önemli dersler içeriyor. Ancak, özellikle insan kaynakları cephesinde önemli gelişmeler olduğundan, gözler bu alana çevrildi. Şirketler, en değerli yatırımlarını, biraz da içleri sızlayarak işten çıkardılar. Bir bölüm şirket bunu stratejik yaklaşımlarla, bir bölümü de klasik yöntemlerle yaptı. Ancak, bu dönemde insan kaynakları yönetiminin önemi daha da iyi anlaşıldı. Sözünü ettiğimiz dönemde ortaya çıkan bir başka konu ise yetişkin çalışanın işine son vermenin maliyeti oldu. Çünkü, çalışanına belli bir düzeyde yatırım yapan, eğitim programlarıyla destekleyen şirketler, kriz nedeniyle gözden çıkarmak zorunda kaldılar.

 

Egon Zehnder International CEO’su Daniel Meiland, şirketler bu tür durumlarda maliyet hesabı yapmadıklarına dikkat çekiyor. Ona göre, en basit hesabıyla, bir çalışanın şirkete maliyeti için, 2 yıllık ücretinin esas alınması gerekiyor. Bu hesaba dikkat çeken Meiland, yeni dönemde yetenekli insanları şirkete çekmenin değil, bünyede tutmanın önem kazandığını söylüyor. Ve şirketlere de bu konuya önem vermelerini öneriyor.

 

Dünyadaki insan kaynakları trendlerini, yeni uygulamaları ve şirketlerin stratejilerini yakından izleyen Daniel Meiland, Capital’in sorularını yanıtladı:

 

Dünyada büyük bir işten çıkarma yaşandı. Bunun sonucunda işgücü piyasası daraldı. Çok sayıda işsiz yönetici oluştu. Bu trendde olumluya gidiş var mı?

 

Yeni ekonomi trendinin yavaşlamasından bu yana dünya ekonomisinin durgun bir seyir izlediği ve hatta küçüldüğü bir dönemi yaşıyoruz. Kaçınılmaz olarak bu tablo istihdamın azalması sonucunu da beraberinde getiriyor. Geçtiğimiz dönemde Amerika’dan başlayarak dünyanın değişik coğrafyalarında hissedilen usulsüzlükler veya yolsuzluklar da ekonomilerin genelinde yaygınlaşmamakla birlikte, insanlar üzerinde güvensizlik yarattı. Güvenin olmadığı bir yerde gerek tüketicilerin harcama eğilimlerinin ve gerekse de yatırım trendinin aşağıya doğru gitmesi kaçınılmaz.

 

Bu kapsamda da temasta olduğumuz birçok uluslararası kurumunun tepe yöneticisi ile yaptığımız görüşmelerde, bu şirketlerin önümüzdeki dönem için planladıkları sabit sermaye yatırımlarının son derece kısıtlı olduğunu ve hatta çoğu zamanda amortisman rakamlarına dahi ulaşmadığını gözlemliyoruz. Dolayısıyla, yaptığımız temaslar, altını çizdiğiniz bu trendde henüz bir değişiklik olmadığını bize gösteriyor.

 

Şirketler bu dönemde işten çıkarmada stratejik, şirket yararını göz önüne alır bir yaklaşım sergilediler mi?

 

Şirketlerin istihdamlarını azaltma veya işten eleman çıkartma süreçlerinde ortak bir trend gözlemlemek çok kolay değil. Ülkelere, sektörlere ve farklı kurumlara baktığınızda değişiklikler gözlemliyorsunuz. Şirketlerin olabildiğince uzun vadeli trendleri ve istikrarlı büyümeyi hedeflediği durumlarda kuşkusuz, krizlere ve dalgalanmaya cevap verebilmek çok daha kolaylaşıyor.

 

Ancak kısa vadeli gelişmelere paralel yönetim sergileyen şirketlerde iniş ve çıkışlar çok daha şiddetli oluyor. Gene bu kapsamda şirketlerin zaman zaman işten çıkarmalarda katma değeri göz önüne katmayan, politik kararlar verebilmesi de söz konusu olabiliyor. Bizim bu tip durumlarda önemle altını çizdiğimiz konu, bağımsız üçüncü parti kurumlardan profesyonel ve objektif destek alınması. Ancak bu sayede kurum içi politikaların ve sübjektif kararların önüne geçilebilir.

 

Büyük bir insan kaynaklarına dayalı şirketin başındasınız... Bir çalışanın şirkete maliyeti konusunda hesaplamalarınız var mı? Çalışanın ortalama maliyeti nedir? Bunu, çalışanını çıkaran şirketlerin kaybı açısından soruyorum...

 

Değişik kurumların yaptıkları araştırmalar gösteriyor ki, istihdam konusunda kurumların verdikleri hatalı kararların yaklaşık maliyeti, hatalı karara konu olan çalışanın yaklaşık iki yıllık ücretine denk geliyor. Bu hesaplamada sadece çalışanların şirkete adaptasyonu, devir teslim gibi faktörler, pozisyonun boş kaldığı veya etkin yürütülmediği süre göz önüne alınıyor. Kuşkusuz bu maliyete kaçırılan fırsatların ve iş hakkında verilen yanlış kararların maliyetini de eklediğinizde ortaya çok çarpıcı bir tablo çıkıyor.

 

İçinde bulunduğumuz dönemde, önceki yıllara göre şirketlerin aradıkları yönetici tipi değişti mi?

 

Şirketlerin aradıkları yönetici tipinin veya beklentilerinin çok büyük değişkenlik gösterdiğini söylemek mümkün değil. Şirketler hala stratejik düşünmeyi bilen, sonuç odaklı çalışabilen, gerek takım üyesi ve gerekse de bir lider olarak takımda görev yapabilen, kendini ve takımını geliştirebilen iş birliktelikleri kurma eğilimindeki yöneticileri talep etmeye devam ediyorlar. Kuşkusuz her fonksiyon ve sektör ile ilgili pazar bilgisi ve teknik beceriler de şirketlerin talep ettikleri yöneticilerde aradıkları arasında yer alıyor.

 

Peki Türkiye gibi ülkelerde ne tür elemanlar öne çıkacak?

 

Burada Türkiye benzeri sıkıntılı ekonomik krizlerden geçen ülkelerle ilgili bir boyutu  sizlerle paylaşmak istiyorum. Yaşanan ani şokun etkilerini henüz üstünden atamamış ve umudunu, moralini, motivasyonunu, güvenini kaybetmiş kişiler kurumlara negatif enerji yayabilecekleri endişesiyle işverenler tarafından daha tereddütle bakılan kişiler oluyorlar.

 

Bu sebeple de kendi kendini motive eden ve istikrarsızlığın, dalgalanmanın yüksek olduğu ortamlarda adaptasyonunu daha kısa zamanda sağlayan bireyler öne çıkacaklar.

 

Eleman tedarikinde sizin gibi şirketlerin rolünde değişim var mı? Size yönelik taleplerde ne gibi değişiklikler oldu. Şirketler sizden ne talep ediyorlar?

 

Egon Zehnder International’dan stratejik yönetim kaynaklarının bulunması ve kazandırılması konusunda hizmet alan şirketlerin beklentilerinde farklı ekonomik şartlarda çok büyük değişiklikler olduğunu söyleyemem. Ancak, bu sorunuzdan faydalanarak, şirketlerin bize gelme motivasyonlarının değiştiğinin altını çizmek isterim.

 

Ekonominin büyüdüğü, geliştiği dönemlerde organik büyümeye paralel olarak, bizlerden hizmet talep eden firmalar şimdi kötüye giden, daralan ekonomide kendi kurumlarında farklılık yaratabilecek ve değişimi yönlendirebilecek yöneticileri bulmamız için bize geliyorlar. Dolayısıyla da “şanslı” bir sektörde olduğumuzu söyleyebilirim.

 

Önümüzdeki dönemde şirketlerin yetenekli insanları bünyelerine almaları ve tutmaları için ne yapması gerekiyor?

 

On yıl önce, en başarılı ve en yetkin insanları kurumunuza katmak başarının garantisi olarak tanımlanabilirdi. Ancak, geçen yıllarda gelişmeler, kurumunuzdaki insanları bünyenizde tutabilmenin kritik başarı faktörü olarak öne çıkmasını sağladı. Artık yatırım yaptığınız, eğittiğiniz, kariyer planlarına katkıda bulunduğunuz ve olabildiğince yatay organizasyonlarda, her kişinin kritik önemi var ve bu kişileri bünyede tutmak şirketin başarısını etkileyecek bir faktör olarak öne çıkıyor.

 

Buna destek olmak için, bizim öncelikle altını çizdiğimiz konu, çalışanlarınızı son derece iyi tanımanız gerekliliğidir. Bunu yapabilmenin pratik yollarından birisi, olumlu olumsuz, önyargılarınızdan arınmış objektif üçüncü partilerin özellikle yönetim kademelerinizi değerlendirmesine, yetkinliklerini, beklentilerini ölçmesine izin vermenizdir. Ancak, doğru olarak ortaya koyduğunuz bu insan kaynakları resmi sayesinde siz gerek insan kaynaklarına sunmanız gerekenleri, gerek ideal organizasyon yapınızı ve gerekse de etkin insan kaynağı yönetiminizi (talent management) sağlam şansına sahip olabilirsiniz.

 

Türkiye’de durum nedir?

 

Maalesef önemli bir değişim sürecinden geçen Türkiye’de bu trendin kurumlarımız tarafından paylaşılmadığının altını çizmek istiyorum. Geçtiğimiz iki yıl içinde kamu ve özel sektörde gerçekleşen birleşme ve satın alma işlemlerinde büyük ölçüde kişisel tespitler ve sübjektif öncelikler göz önüne alınarak organizasyonlar kuruldu. Biz bunun çok tehlikeli bir trend olabileceğini işaret etmeyi istiyoruz. Zira kırk yıl önce üretim kapasiteleri, yirmi yıl önce sahip oldukları pazar potansiyeli için şirketler satın alınırken, bugün şirketleri cazip kılan içlerinde görev yapan çalışanlar, yani şirketteki beyinler. Kişisel tercihlerle satın alma sonrasında dominant kültürün, azınlıkta kalanlara hakim olması şirket satın alınırken ödenen paranın da boşa gitmesi anlamına gelebiliyor.

 

Yükselen yeni pozisyonlar var mı?

 

Yükselen yeni pozisyonlardan bahsetmekten ziyade, her dönemin kendine has ihtiyaçlarına cevap veren profillere ve o profillerde yer alacak yetkinliklere ihtiyaç duyulduğunu belirtmek isterim.

 

Örneğin finans sektöründe “hedge fund” yöneticileri, şirket birleşmeleri konusunda uzmanlaşmış yatırım bankacıları veya özel bankacılara olan talep, kurumsal bankacılar veya yatırım bankacılarına duyulan talebin önüne geçti.

 

Son dönemde yönetim kurullarının oluşturulmasına yönelik yeni yaklaşımlar var? Son dönemde bu konuda ne gibi trendler ortaya çıkıyor? Geleceğin yönetim kurulları nasıl olacak?

 

Yönetim kurullarının, kurumların uzun vadeli ve stratejik kararların tartışıldığı fonksiyonlar, organlar olduğunu tekrar hatırlatmak isterim. Bu sebeple de yönetim kurullarında yetkin üyelerin görev yapması ve olabildiğince de paydaşların haklarını koruyabilecek bağımsız yönetim kurulu üyelerinin atanması, şirketlerin başarısını da önemli ölçüde etkileyen bir faktör. Yönetim kurullarında aile, dostluk veya politik ilişkilerin değil, yetkin ve bağımsız görüşlerin temsil edilmesi, kurumların başarısını büyük ölçüde belirleyecek.

 

Ya Türkiye?

 

Egon Zehnder International’ın geçtiğimiz iki yıl içinde dünyada yönetim kurulu üyelerinin atanması ve yönetim kurullarına verilen danışmanlık kapsamında binin üzerinde proje yaptığını belirtirken, Türkiye’de maalesef bu trendin yavaş yavaş geliştiğinin altını çizmek istiyorum.

 

Türkiye’de hala yönetim kurulları farklı motivasyonlar ile belirleniyor. Bu motivasyon da aile şirketlerinin hakim olduğu Türkiye’de genellikle kanuni zorunlulukların yerine getirilmesi olarak öne çıkıyor. Dolayısıyla, Türkiye’de gerek özel sektör ve gerekse de kamu kuruluşlarında bağımsız görüşlerin yönetim kurullarında temsil edilmesi ve olabildiğince de yetkin üyelerin yönetim kurullarında yer alması şirketlerin ve beraberinde de ekonominin başarısını arttıracak bir faktör.

 

İçinde yaşadığımız günlerde çok sayıda CEO ve şirket genel müdürü işinden oluyor... Sizce bunun arkasında ne var? Neden CEO'ların ömrü kısalıyor?

 

Şirketlerde icraatın tepesinde yer alan yöneticilerin son dönemde daha kısa çalışma sürelerinde görev yapmasının başlıca sebebini ekonomik strese bağlıyoruz. Sermaye piyasalarının baskısı, yatırımcıların üç ayda bir başarı talebi yöneticileri uzun vadeli istikrarlı büyümeye değil, kısa vadeli sonuçlara odaklanmaya itiyor. Bunun sonucunda da piyasalardaki dalgalanma artarken, derinlik daralıyor.

 

Başarılı bir şirket yaratmak için şirketlere CEO ya da genel müdürlerini dışarıdan mı transfer etmelerini önerirsiniz, yoksa içeriden mi?

 

Sorunuzun doğru bir cevabı olabileceğinden pek emin değilim. Kuşkusuz kurum kültürünü özümsemiş, kurum içindeki farklı insanlarla ilişkilerini geliştirmiş, sektörel bilgiye sahip şirket içinden yöneticilerin icraatın başına geçmeleri talep edilen ve adaptasyon süreçlerini de son derece kısaltan bir durum.

 

Ancak şirketin içinden gelen, hatta zaman zaman sektörden gelen yöneticilerin sahip oldukları organizasyonel körlüğün zaman zaman şirketlerin gerektirdiği radikal değişim sürecine liderlik edebilmelerinin de pek kolay olmadığının altını çizmemiz gerekli. Dolayısıyla, Egon Zehnder International olarak hep altını çizdiğimiz üzere, şirketin hangi takvimde, hangi hedeflere ulaşmak istediği ile bağlı olarak icraatın başına atanacak yöneticinin profilinin tanımı daha rahat yapılabilir.

 

“ÜCRETTE DENGESİZLİK ARTTI”

 

Dünyada yönetici ücretlerinde nasıl bir eğilim var? Ücret politikaları da köklü bir şekilde değişiyor mu?

 

On veya yirmi yıl öncesine baktığımızda, dünyadaki ekonomik dengelerde yaşanan bozulmanın büyük ölçüde şirketlerdeki ücret sistemlerinde de gözlemlendiğini söyleyebiliriz. Beyaz yakalıların, mavi yakalılara; şirketteki tepe yöneticilerin, alt seviyedekilere oranla aldıkları ücretin karşılaştırmalı olarak çok daha çapraşık durumlar arz ettiği ve dağılımda dengesizliklerin arttığını söylemek yanlış olmayacaktır.

 

Ancak, bundan daha da önemli olarak, şirketler özellikle geçtiğimiz on yıl içinde sadece çalışanlarına değil, yönetim kurulu üyelerine de ücret paketlerinde şirket hissesi veya hisse opsiyonu sunar hale geldiler. Bu yaklaşım sermaye piyasalarında faal olan şirketlerin sonuçlarının, şirket tepe yöneticisinin cebine giren parayı da etkilemesi sonucunu doğurdu.

 

Daha da önemli olarak, şirket yönetimini veya icraattaki çalışanları, yöneticiler sorgulamakla yükümlü olan yönetim kurulu üyelerinin kendi faydalarını ve gelirlerini maksimize etmek için, hesap sorma mekanizmasını zaman zaman etkin işletmemelerinin motivasyon olarak bu kişileri de etkileyebileceği bizce dengenin daha fazla bozulmasına sebep oldu. Yaşananlar ve elde edilen sonuçların şirketlerdeki bu ücretlendirme yapısını da değiştirebileceğini umut ediyoruz.

 

GİRİŞİMCİ OLAN KAZANACAK”

 

Geleceğin iş dünyasında hangi tip çalışan, yöneticilerin yıldızı parlayacak? Aranan özellikler değişecek mi?

 

Genelleme yapabilmek maalesef kolay değil. Zira çok farklı sektörlerde çok farklı fonksiyonlarda çalışan kişiler var. Bu sebeple de genel anlamda bir saptama yapmak pek kolay değil.

 

En başta sorduğunuz konuya da atıfta bulunarak, önümüzdeki dönemde her kademede çalışan insan açısından girişimciliğin ön plana çıkacağını belirtmem gerekli. Ancak, bu girişimciliğin teşvik edilebilmesi ile ekonomideki güvensizlik ve ekonomiyi geliştirecek lider güç ortaya konulabilir. Dolayısıyla, hangi sektörde, hangi fonksiyonda veya hangi seviyede çalıştığınızdan bağımsız olarak girişimci, yaratıcı ve inisiyatif alan kişilerin daha fazla talep edileceğini söylemek pek yanlış olmayacak.

 

Şu sıralarda insan kaynakları dünyasına damgasını vuran temel trendler, eğilimler nedir?

 

KURUMSAL YÖNETİM Bütün dünyaya olduğu gibi, bizim sektörümüzde de kuşkusuz en güncel gelişme, dünya devi kurumlarda yaşanan sıkıntıların yarattığı güvensizliğin ne şekilde ortadan kaldırılacağı. Bu kapsamda bizim dünyada da bayraktarlığını üstlenmiş olduğumuz, “kurumsal yönetim” (corporate governance) konusu büyük önem taşımaya devam ediyor.

 

ŞEFFAF YÖNETİMLER Gerek yolsuzlukların ortadan kaldırılması ve gerekse de tüm paydaşlara güven aşılanması, ancak şeffaflığın artması ve hesap verebilir olmanın mümkün olması ile sağlanabilecektir. Bu çerçevede de her kademede çalışan insanların daha şeffaf ve daha hesap verebilir olarak görev yapmaları gerekiyor.

 

DEĞERLENDİRMEYE ARTAN TALEP Egon Zehnder International’ın temel hizmetleri arasında yer alan “yönetim değerlendirmesi” ne olan talebin radikal bir biçimde arttığını gözlemliyoruz. Bunun temel sebeplerinden bir tanesi, şirketlerin kırılma noktası olarak nitelendirdiğimiz şirket satın almaları, birleşmeler, özelleştirme ve makro stratejinin değişmesi gibi olayların çok daha sık gerçekleşmesi olduğunu belirtebiliriz.

 

YETENEK ÖNEMLİ Özellikle gelişmiş ülkelerde şirketler artık etkin insan kaynakları, yetenek yönetimine (talent management) çok daha fazla önem vermeye başladılar. Bu sürecin ilk basamağı da kaçınılmaz olarak yönetim değerlendirmesi aşaması.

 

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER