Capital'e abone olun.

Örnek İnsanlar!

İnsan kaynakları uygulamaları Türkiye’de son dönemde büyük bir hızla gelişiyor. Farklı ve özgün uygulamalar yapılıyor, bu konuya yoğunlaşan şirketlerin sayısı giderek artıyor. Bu noktadan hareket e...

Son Güncelleme: 01.02.2001

İnsan kaynakları uygulamaları Türkiye’de son dönemde büyük bir hızla gelişiyor. Farklı ve özgün uygulamalar yapılıyor, bu konuya yoğunlaşan şirketlerin sayısı giderek artıyor. Bu noktadan hareket eden Capital, Türkiye’nin en başarılı insan kaynakları yöneticilerini ve uygulamalarını ortaya çıkarmak amacıyla bir çalışma gerçekleştirdi. Türkiye’deki en başarılı 12 insan kaynakları yöneticisi ve uygulaması tespit etti. 

Son yirmi yılda Türkiye’de şirketler kurumsallık ve profesyonellik anlamında önemli aşamalar kaydetti. Organizasyon yapılarında, müşteri yaklaşımlarında, hizmet kalitelerinde önemli ilerlemeler sağladılar. Bu anlayış değişimiyle birlikte şirketler insan kaynakları politikalarında da değişime gitme ihtiyacı duydu. Son on yılda entelektüel sermayenin öneminin artmasıyla bu süreç daha da ivmelendi. Artık birçok şirket insan kaynakları politikalarını şirketin genel stratejisine doğrudan eklemiyorlar.

Şirketlerin insan kaynaklarında başarıları onların genel hedeflerine ulaşmalarında en önemli etmenlerden biri haline geliyor. Genel anlamda şirketlerin insan kaynakları uygulamalarında başarılı olması şirketin genel politikasıyla doğrudan ilişkili. Bu  nedenle kurumsallığın önemine inanan şirket üst yönetimlerinin idare ettikleri kuruluşlar genellikle iyi insan kaynakları uygulamalarına imza atıyor. Ancak burada insan kaynakları bölümünün oynadığı stratejik rol ihmal edilmemeli. Türkiye’de birçok şirketin insan kaynakları bölümünün çok genç olması yöneticilerin kısa sürede ulaştıkları başarıyı farklı bir açıdan gösteriyor.

Capital, Türkiye’nin başarılı insan kaynakları yöneticilerini ve uygulamalarını ortaya çıkarmak amacıyla bir çalışma gerçekleştirdi. Bunun için onlarca insan kaynakları danışmanlık şirketi, insan kaynakları uzmanı ve yöneticinin görüşleri alındı. Bu görüşlerden hareket edilerek, 12 başarılı insan kaynakları yöneticisi ve uygulaması tespit edildi. Bu yöneticiler mühendislik, işletme ve sosyal bilimler gibi çok farklı eğitim ve iş tecrübelerinden geliyor. Hepsinin ortak özelliği şirketleri başarıya ulaştırmak için, şirket politikalarına uygun şekilde en ideal uygulamaları hayata geçirmiş olmaları. Tüm yöneticiler insan kaynakları bölümlerinin başarılı olması için üst yönetimin desteğinin şart olduğunu ve başarıya ulaşmalarında bunun çok önemli bir faktör olduğunu özellikle vurguluyor….

“İK MODELİMİZ BİZE ÖZGÜ”

Kemal Tuğcu/Arçelik

Arçelik birçok alanda Türkiye’nin en büyük sanayi kuruluşlarından birisi olarak gösteriliyor. Şirketin Türkiye’nin teknoloji üreten sayılı kuruluşlardan biri olduğu göz önünde bulundurulduğunda insan faktörünün ne denli önemli olduğu anlaşılıyor. Şirketin insan kaynakları ve kalite sistemleri direktörü olan  Kemal Tuğcu bu görevi üç yıldır yürütüyor. Tuğcu 1997 yılından beri İnsan Kaynakları Bölümü’nde yöneticilik yapıyor.

Tuğcu başarıyla gerçekleştirdikleri uygulamalara örnek olarak ilk etapta “assessment center (değerlendirme merkezi)” , sürekli eğitim programları ve yeterliliklerin tariflenmesini gösteriyor. Üç yıldır uygulanan “assessment center” uygulamasına göre şirket iş görüşmelerini adayları gruplar halinde bir örnek vaka üzerinde çalıştırarak yapıyor. Şirket bu uygulamaya özellikle kritik pozisyonlarda başvuruyor. Böylece yılda 50-100 arası adayla “assessment center” kanalı ile görüşülüyor.

Sürekli eğitim programlarıyla ilgili olarak  şirket işe alınan her elemanı işe girişinden sonraki 3–6 ay içinde 3 haftalık bir eğitimden geçiriyor. Eğitim sırasında şirketin tüm insan kaynakları uygulamaları, yönetim kültürü, misyon, vizyon ve hedefleri anlatılıyor.

Tuğcu kişilerin eskiden söyleneni yaparken, şu anda ne yapacağıyla ilgili fikir üretmeye başladığını anlatıyor. Tuğcu kaydettikleri en önemli kültürel değişimlerinden birisi olarak bu anlayış değişimini gösteriyor. Tuğcu Arçelik’in insan kaynakları modelinin özgün bir model olduğunu söylüyor. Tuğcu, bir şirket için hedef koyma ve onun için çalışmanın en önemli farklılık olduğunu önemle vurguluyor.

“FARK EDİLECEK BİR FARK YARATIYORUZ”

Can Bi/Borusan Holding

Ülkemizde gerek kurumsal kimlikleri gerekse insan kaynağına gösterdikleri çağdaş yaklaşımla dikkatleri çeken kuruluş sayısı çok fazla olmasa da  bazı güzel örnekleri görmek de mümkün. Bu kuruluşlardan birisi de 4 bin civarındaki çalışanıyla Borusan Holding... Holdingde üç yıldır görev yapan insan kaynakları direktörü Can Bi’nin bu başarıda oldukça önemli bir rolü bulunuyor. Bi, finansal ve diğer kaynakları bulmanın bir şekilde mümkün olduğunu, ancak tüm bunları yönlendirip şekillendirecek unsurun insan olduğunun unutulmaması gerektiğine inanıyor. Bi, “Ekibimizle birlikte Borusan’da geçen üç yıl içersinde doğru işi yap, yaptığın işte en iyisi ol felsefesini hayata geçirmeye çalışıyoruz” Diyor. Bi, bunun bir slogan değil iddia olduğunu önemle vurguluyor. Bi,  kendini bir orkestra şefi olarak görüyor. Bir orkestra şefi olarak bir alet çalmak sorumluluğunun olmadığını, o orkestra içinde uyum ve armoniyi yakalamaya çalıştığını anlatıyor. Bi, bu anlamda bu orkestranın liderliğini yaptığını ve Türkiye’de en fazla konuşulan kavramlardan birisinin de fark yaratmak olduğunu söylüyor. Can Bi “Ancak yaratılan farkın fark edilmesinin, algılanması son derece önemli eğer ‘fark edilecek bir fark’, yaratılmasını istiyorsak işin başarısı ile çalışanların gelişimi birlikte sağlanmalıydı ve biz de bir ekip olarak bunu başardık.” diyor.

Bi, başka birçok kurum kültürlerinde rastlanan geleneksel, merkezi yönetim tarzını Borusan Grubu’nun çoktan gerilerde bıraktığını iddia ediyor. Bi, değer sağlayan yenilikleri, verimlilik ve etkinlik yaratan ve bunlarla ilgili know-how’u  gruba taşıyan, yol gösteren, yönlendiren bir oluşumu “Parenting Yönetim Modelini-Ebeveyinlik Rolü” hayata geçirdiklerini belirtiyor.
 
“YABANCILARDAN DAHA İLERİDEYİZ”
 
Nilsen Altıntaş/Eczacıbaşı

 
Eczacıbaşı  Topluluğu, aldığı kalite ödülleri, kurum kültürü ve insan kaynaklarının niteliği açısından her dönemde Türkiye’nin önde gelen kuruluşlarından birisi oldu. Bu çalışmalarda holdingin insan kaynakları ve kurumsal iletişim koordinatörü olarak görev yapan Nilsen Altıntaş’ın büyük katkıları bulunuyor. 
 
Katkının geçmişi ise holding bünyesinde insan kaynakları bölümünün kurulmasına, yani 1995 yılına gidiyor. Altıntaş bu süreçle ilgili olarak şunları söylüyor: “Beş sene önce holdingte insan kaynakları direktörlüğünün kurulmasıyla topluluk şirketlerindeki insan kaynakları uygulamalarında ahenk ve bütünlük oluştu”. Şimdi holdingteki insan kaynakları uygulamaları tüm çalışanların fikri alınarak yapılıyor. 
 
Eczacıbaşı İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü’nün hayata geçirdiği iddialı projeleri arasında “Yetkinliklere dayalı insan kaynakları sistemleri” önemli bir yer tutuyor. Altıntaş, birçok tanınmış yabancı şirket yetkilisinin, Eczacıbaşı’nın kendilerinden ileri durumda olduğunu itiraf ettiklerini belirtiyor. 
 
Bu proje kapsamında bin 800 iş profili üzerinde çalışılıyor, bu görevlerin gerektirdiği özellikler tek tek belirleniyor. Altıntaş, bu sistemin seçme, yerleştirme ve performans ayaklarının birçok şirkette uygulandığını ancak ücret ayağının çok sınırlı şirket tarafından gerçekleştirildiğine dikkat çekiyor.
 
Altıntaş, mühendislik kökenli olması nedeniyle, sürekli olarak verimlilik analizleriyle ilgili çalışmalar yaptırdığını söylüyor. Böylece şirketin beş yıllık insan kaynakları çalışmalarının sonuçları somut olarak elde ediliyor. Altıntaş, “Holdingin insan kaynakları bölümü olarak gösterdiğimiz başarıda, topluluğun altyapısının güçlü olması en temek faktörlerden biri olarak öne çıkıyor” diyor.

DÖRT BASAMAKLI SEÇME SİSTEMİ UYGULUYOR

Arzu Pervizpour/Four Seasons Hotel-İstanbul

Otel işletmeciliği, sürekli olarak bire bir müşteriyle temas gerektirmesinden dolayı insan kaynaklarının çok önemli olduğu sektörlerden birisi olarak değerlendiriliyor. 1996 yılında hizmete açılan Four Seasons Hotel İstanbul, bu alandaki uygulamalarıyla insan kaynakları alanında öne çıkıyor. Otelin bu başarısı, geçtiğimiz yıl Amerikalı seyahat dergisi “Conde Nast Traveler”dan aldığı “Avrupa’nın En İyi Oteli” ödülüyle de kanıtlandı. Ödül, sadece fiziksel özellikler için değil, aynı zamanda servis kalitesini de değerlendirmesi açısından önem taşıyor.

Otelin sağladığı dünya standartlarındaki bu hizmette insan kaynaklarının yanı sıra, bu kaynağın doğru ve etkili kullanılması da büyük rol taşıyor. Otelde insan kaynakları direktörü olarak görev yapan Arzu Pervizpour’un yürütülen bu projelerin başındaki kişi olarak öne çıkıyor.

Otelin insan kaynakları uygulamalarında gösterilen titizlik, seçme aşamasında başlıyor. Burada minimum dört basamaklı bir seçme sistemi var. Yeni işe başlayan bir eleman 1.5 ayda, 6 farklı eğitimden geçiyor. Çalışanın sadece işini iyi yapması değil, aynı zamanda gelecekte üst kademelerde görev yapacak yetkinliğe nasıl ulaşabileceği de araştırılıyor. Böylece otelde en düşük pozisyonda görev alan bir kişi dahi hızla yükselebiliyor. Otelde gelecekte oluşacak pozisyonlar için dışarıdan insan aranmıyor.

Pervizpour, hizmet sektöründe faaliyet gösterdikleri için, personelin misafiri nasıl memnun etmesi gerekiyorsa, insan kaynakları yönetimi olarak kendilerinin de aynı mutluluğu çalışanlarına sağlamaya çalıştıklarını söylüyor.  Pervizpour insan kaynakları felsefesini söyle özetliyor: “Kendinize nasıl davranılmasını istiyorsan, başkalarına da öyle davran.”

“İK’YA MÜŞTERİ TEMSİLCİSİ YAKLAŞIMI UYGULUYORUZ”

Murat Akgün/Garanti Bankası

Türkiye’de insan kaynakları alanında birçok yeni uygulamayı gerçekleştiren kuruluşlardan birisi de Garanti Bankası... Garanti Bankası İnsan Kaynakları Müdürü Murat Akgün, genç yaşına rağmen, böylesine büyük bir kuruluşun insan kaynaklarını başarıyla yönetiyor. 1968 doğumlu olan Akgün, 1992 yılında Garanti Bankası’na müfettiş yardımcısı olarak girmiş. Akgün, 1999 yılında bankanın insan kaynakları müdürlüğü görevine getirilmiş. Akgün, müfettiş kökenli olmasının bu görevde kendisine avantaj getirdiğine inanıyor.

Akgün, son dönemde müşteri odaklı bankacılığın önem kazandığını ve birçok bankanın müşteriye daha yakın olmak yönünde bir strateji belirlediğini söylüyor. Bu nedenle Garanti Bankası İnsan Kaynakları Bölümü öncelikli olarak kendi yapısında değişikliklere gidiyor ve sahaya daha yakın olmaya çalışıyor. Bu ihtiyaçlara cevap verebilmesi için, insan kaynaklarında çalışan insanların niteliğinde de değişiklikler gerekiyor. Murat Akgün bu insanların, işi çok iyi anlamaları gerektiğini söylüyor. Bu nedenle insan kaynakları çalışanları iş kolu eğitimlerine katılıyor.

Akgün ve ekibi insan kaynakları bölümünü müşteri temsilcisi yaklaşımıyla organize ediyor ve kendi içindeki yapıları değiştiriyor. İnsan gücü planlama servisleri, “müşteri temsilcisi” yaklaşımında yapılandırılıyor. Bu anlayışla şube, bölge ve birim yöneticisi tüm servislerindeki, her görev grubu ile ilgili değişik sorun ve ihtiyaçlarını insan kaynakları müdürlüğünde tek bir iletişim noktasına danışarak çözebiliyor.

Akgün insan kaynaklarını bankanın hedeflerini gerçekleştirmek konusundaki iş ortağı olarak görüyor ve “Bankamız hedeflerine ulaşamadığı takdirde, bundan insan kaynakları da sorumlu olacaktır. Biz buna inanıyoruz” diyor.
 
“İŞ-YAŞAM DENGESİ ÜZERİNDE DURUYORUZ”

Aysun Barın/IBM

İnsan kaynağının en büyük sermaye olduğu alanlardan birisi de bilişim teknolojileri. IBM, bu sektörün önde gelen oyuncularından biri. IBM’in Türkiye’de insan kaynakları politikalarının geliştirilmesi konusunda örnek uygulamaları oldu.  Uluslararası teknoloji devi IBM’in Türkiye insan kaynakları bölüm müdürlüğü görevini ise Aysun Barın yürütüyor.

23 yıl IBM Türk’de görev yapan Barın, IBM’in 90’lı yıllardan itibaren önemli bir kültür değişimi yaşadığını ve bu nedenle insan kaynakları sorumluluğuna farklı kökenlerden insanların getirildiğini söylüyor.   

Barın, “kariyer geliştirme”, “performans değerlendirme”, “iş-yaşam dengesi” ve “beceri planlama” gibi sistemleri çok uzun süre önce kurduklarını söylüyor. Barın, “Tüm bu yapıların çok dinamik olması gerekir. Ayrıca, her dönem zamanın gereklerine göre sistemde düzenlemeler de yapıyoruz” diyor.

IBM’de yürütülen projelerin temel amacı, daha mobil ve esnek, müşteriye yakın çalışmaya dayalı bir sistem oluşturmak. Bunun için gerekli altyapının sağlanması konusunda ciddi adımlar da atılmış.

Barın’ın yürüttüğü projelerden biri de “Performans kültürü”. Bu konuda yapılan çalışmalar son aşamaya gelmiş. Barın “Üzerinde önemle durduğumuz iş-yaşam dengesi konusundaki uygulamalarla  çalışanları belirli bir esneklik vermek ve iş ile özel yaşamları arasında denge oluşturmak” diyor. Barın sözlerine şöyle devam ediyor: 

“Ana hedefimiz kurumun performansının yükseltilmesi.  İnsan kaynakları çalışmalarını değerlendirmek için, çalışan ve müşteri memnuniyetine bakıyoruz”.  Aysun Barın, bu amaçla iki tarafta da yıllık anketler  yapıldığını ve bu anketlere göre çalışan memnuniyetinde önemli artış saptadıklarını belirtiyor. Aynı şekilde müşteri memnuniyetinde de yıldan yıla bir artış gördüklerini söylüyor.

YENİDEN DEĞİŞİM YARATIYOR

Hakan Öker/Kordsa

Sabancı Topluluğu’na bağlı kuruluşlar, özellikle kalite konusunda diğer birçok şirkete örnek olabilecek konumda. Bu şirketlerden birisi de Kordsa. Şirketin ulaştığı uluslararası standartlarda, insan kaynakları bölümünün ve direktörü Hakan Öker’in çok önemli katkıları var.

Öker, özellikle son birkaç yılda şirket içinde değişim içinde olduklarını belirtiyor. Öker’e göre, değişim kaçınılmazdı. Çünkü, mevcut sistemler güncelliğini kaybetmeye başlamıştı ve daha esnek sistemlere ihtiyaç vardı.  Öker bu konuda şöyle konuşuyor:

”Bu nedenlerle yabancı bir firmayla iş değerlendirmesi yaptık. Şirket burada mümkün olduğunca klasik sistemden uzak, sisteme esneklik getirecek, açık ve organizasyondaki değişimlere uyumlu yapıda bir sonuç elde etmeye çalışıyor.

Çalışmanın diğer insan kaynakları sistemlerine baz teşkil etmesi ve yetkinlikleri içine alması hedefleniyor.”

Öker uyguladıkları “İş ailesi sisteminin”, süreç yönetimine odaklanmış şirketlere daha esnek çalışma fırsatı verdiğini söylüyor. Buna göre,  uygulamaların şirkete esnek bir yapı ve diğer sistemlere baz teşkil edecek bir iş değerlendirme sistemi kazandırdığını vurguluyor.

Şirketin insan kaynakları bölümünün gerçekleştirdiği bir diğer başarılı uygulama ise “Yedekleme sistemi”. Bu sisteme, mavi yakalılar da dahil olmak üzere tüm çalışanlar dahil. Bir anlamda her çalışanın bir yedeği oluşturuluyor. Böylece, herhangi bir pozisyonda değişiklik olması halinde, o görev için üç yedekten birisi devreye giriyor.

Öker, bir kuruluşta en iyi yönlendirilebilecek şeyin insan kaynağı olduğunu söylüyor ve en önemli amaçlarından birinin insan kaynakları politikalarının şirket ve çalışanların hedefleriyle çakıştırmak olduğunu önemle vurguluyor

“TEKNİK EĞİTİME ÖNEM VERİYORUZ”

Salih Ertör/Mercedes-Benz Türk

Dünyada ve Türkiye’de insan kaynakları politikalarını başarıyla uygulayan sanayi şirketlerden birisi de Mercedes... Türkiye’de ise Mercedes-Benz Türk olarak faaliyet gösteren şirketin personel müdürlüğünü ise 1985 yılından bu yana Salih Ertör yürütüyor.

Ertör bir şirketin hedefinin sadece kârlılık olmadığını, amaçları arasında, kaliteli ve en iyi hizmeti sunmanın da bulunduğunu söylüyor. Sahil Ertör  “Çalışmalarımızı bu yaklaşımla gerçekleştiriyoruz” diyor.

İnsan kaynakları bölümü geçen süre zarfından oldukça önemli uygulamaları hayata geçirmiş. Bunlar arasında, mavi ve beyaz yakalı personelinin iş tarifleri, görev analizleri ve iş değerlendirmelerinin yapılması ile yetkinlik analizleri ve potansiyel değerlendirmesi gibi çalışmalar yer alıyor. Ayrıca, “Assessment center” gibi modern personel seçim yöntemleri ve esnek çalışma modelleri hayata geçiriliyor.

Ertör’ün üzerinde önemle durduğu diğer bir uygulama ise mesleki eğitim programları. Bu kapsamda teknik eğitime büyük önem veriliyor. Ertör “Bu eğitimlere katılan öğrencileri ucuz işgücü olarak görmek yerine, onların bir şeyler öğrenebilecekleri bir ortam yaratmaya çalışıyoruz” diyor. 

Mercedes İnsan Kaynakları Bölümü’nün başarıyla uyguladığı bir diğer proje ise çalışanlar ile onların ailelerine sağlanan sosyal olanaklar...  Ertör, “Şirketin hedefi sadece kârlılık olmaması gerekir, insanlara kaliteli ve en iyi hizmeti sunmak da hedeflerin arasında bulunması gerekir. İnsan kaynakları bölümü olarak görevimiz şirketin hedeflerine hizmet etmek ve olabildiğince çalışanlara ve topluma katkı yapmak” diyor.

EN İYİ  ‘OUTPLACEMENT’ UYGULAMASINI GERÇEKLEŞTİRDİ

Rıza Balta/Nestle

Bir insan kaynakları yöneticisinin hayatta karşılaşabileceği en zor durumlardan birisi de değişik nedenler dolayısıyla çalışanların işten çıkarılması. Bu durumu tüm taraflar için en az zarar veren şekilde gerçekleştirmek için, insan kaynakları yönetim bilimi “outplacement” gibi uygulamalar gerçekleştiriyor. Bu uygulamanın Türkiye’de ilk örneklerinden birisi üç yıl önce Nestle tarafından, Mis Süt firmasında gerçekleştirildi. Bu projenin başında bugün Nestle Türkiye Eğitim İşe Alma ve Geliştirme Müdürü olarak görev yapan Rıza Balta bulunuyordu.

O dönemde Nestle, Missüt’ün yüzde 60’ını satın aldığında, Burdur ve Antalya’daki iki fabrikanın kapatılması kararlaştırılmıştı. Bundan sonra şirketin üst yönetiminde bir komite oluşturuldu. Balta ise bu komiteye bağlı projenin liderliğine getirildi. Bu çalışmada amaç, tüm tarafların bu kapatılma kararından en az şekilde etkilenmesini sağlamaktı. Balta bu konudaki uygulama anlayışlarını şöyle açıklıyor:

“İşten çıkartılan insanları bu kapatılmanın nedeni değil fabrikanın bugünlere gelmesinde çok önemli katkıları bulunan insanlar olarak değerlendirdik ve çalışmalarımızı bu anlayışla yürüttük”

Ekip kapatılacak fabrikalarda toplantılar düzenleyip çalışanların sorularını yanıtlıyor.

İşten ayrılacak elemanlara yeni hayatları için eğitim veriliyor. Bu eğitimin çerçevesinde, işten çıkarmanın ruhsal tepkileri yok etmek ve sahip oldukları özelliklerin ortaya çıkarılması için de çalışmalar yapılıyor.

Bu çalışmaları, büyük gazetelere verilen ilanlar izliyor. İlanlarda, “Çalışanlarımıza iş arıyoruz” duyurusu yapılıyor. Bu ilanlara tahmin edilmeyecek boyutta ilgi gösteriliyor. Rıza Balta, böylece çalışanların yüzde 15’ine iş bulmayı başardıklarına dikkat çekiyor ve şöyle devam ediyor:

“İşten çıkarmak elbette kolay bir şey değildir ancak bunu yapmanın en uygun ve en az zarar verici yolları vardır. Bizim bu operasyonda başarılı olmamızın temel faktörleri doğru planlama, iyi bir iletişim planı, sürecin iyi tanımlanmış olması ve proaktif olmamızdı.”

“ŞAMPİYONLUĞA OYNAYACAK EKİP YARATIYORUZ”

Levent Şimşek/Petrol Ofisi

Yeni bir şirketin yapılandırılması ve bu şirketlerde görev almak, yöneticilerin iş hayatlarında karşı karşıya kaldıkları en önemli olaylardan birisidir. İşte böyle bir süreci içinde bulunduğumuz dönemde Petrol Ofisi yaşıyor. Özelleştirme sonucu Doğan Grubu ve İş Bankası’na geçen şirketteki yeniden yapılanma çalışmalarında insan kaynakları kritik rol oynuyor. Doğal olarak da insan kaynakları direktörü Levent Şimşek’e de büyük iş düşüyor.

Şimşek, Petrol Ofisi’nde gerçekleştirdikleri en büyük operasyonun değişim yönetimi ve yeni bir kültürün biçimlendirilmesi olduğunu söylüyor. Şimşek bu konuda yapılanları şöyle anlatıyor:

“Şirkette değişik kültürler bulunuyor. Çok farklı şirketlerden gelen insan kaynağı ile yeni bir Petrol Ofisi yaratacağız ve bu şampiyonluğa oynayacak bir ekip olacak”.

Levent Şimşek “Şirketi yeniden  yapılandırırken önce organizasyon yapısını kurduk ve bu yapıya güveniyoruz. Bunun için geçtiğimiz dönemlerdeki şirketlerin başarı ve başarısızlık faktörlerini inceledik ve geçmiş dönemlerde şirket yapılarının çok dağınık ve büyük olduğunu tespit ettik. Türkiye’de insanlar iş unvanlarına çok düşkün. Bu nedenle şirkette birçok unvan kaldırılıyor” diyor.

İnsan kaynaklarının kilit rol oynağı yeniden yapılanma sürecinin meyveleri alınmaya da başlanmış. Artan pazar payı da bunun göstergesi... Başarıda yaratıcılığın kritik rol oynadığını belirten Şimşek, “İnsan kaynakları yöneticilerinin kitapları kapatıp özgün şeyler yapmaya başlamaları gerekir” diyor.

AÇIK PERFORMANS SİSTEMİNİ KURDU

Ülkü Taktak/Yapı Kredi Bankası

Yapı Kredi Bankası 10 binin üzerindeki eleman sayısına rağmen insan kaynakları uygulamaları açısından birçok kuruluşa örnek teşkil edecek bir nitelik taşıyor. Bankanın insan kaynakları alanında gösterdiği performansta, insan kaynakları sorumlusu Ülkü Taktak’ın çok önemli bir rolü bulunuyor. Taktak’ın 1991 yılında bankaya katılmasıyla "Personel Bölüm Başkanlığı” adı altında faaliyet gösteren birim “İnsan Kaynakları Bölümü” olarak yeniden yapılandırılmış.

İnsan kaynakları bölümünün gerçekleştirdiği en önemli uygulamalardan birisi ise “Açık performans sistemi”nin kuruluşu... Bu sistem, zaman içinde tüm kariyer yolu açık görevlere uygulanır hale getirilip, kağıt ortamından elektronik ortama aktarılıyor. Ayrıca, açık performans değerlendirme sonuçları, çalışanların terfi, prim ve ücretlerinin belirlenmesinde ana girdi haline dönüştürülüyor.

Taktak’ın yönettiği insan kaynaklarını farklı kılan bir başka uygulama da “Kariyer Baz Puan” sistemi. Gösterilen performansı, somut ve karşılaştırılabilir bir yapıya dönüştüren bu matematiksel sistem, banka bünyesinde oluşturulmuş ve uygulanıyor. Taktak çalışmalarının ana unsurlarını ise şöyle açıklıyor:

“Açıklık, katılım ve paylaşma ana yönetim felsefesi çerçevesi içinde her çalışanın kendisi ile ilgili her türlü bilgiyi ve insan kaynakları uygulamalarını, detaylı olarak bilmesini sağlayacak iletişim sistemleri oluşturduk”

Yapı Kredi’de insan kaynakları açısından örnek gösterilebileceği bir başka alan ise sendika-banka ilişkileri. Taktak bankalarında çalışanların yüzde 70'inin sendikalı olduğunu ve sendika-banka ilişkilerinin dünyada bile örnek olarak gösterilebilecek düzeye geldiklerini belirtiyor. 

Caner Pancaroğlu/Cafer Sadık Abalıoğlu Holding

Türk şirketlerinin başarıya ulaşma yolunda karşılaştıkları zorlukların başında kurumsallığın istenilen düzeyde olmaması geliyor. Özellikle Anadolu’daki şirketler incelendiğinde bu sorun daha da belirginleşiyor. Ancak bunlar arasında kurumsallaşmayı başarmış şirketler de yok değil. Bunlardan birisi de Denizli merkezli Cafer Sadık Abalıoğlu Holding...

Yaklaşık bin 600 çalışanı bulunan grup diğer birçok kuruluşa örnek teşkil edecek uygulamalara sahip. Grubun ve bağlı şirketlerin kurumsallaşması merkezi bir insan kaynakları politikasıyla gerçekleştirilmiş. Bu karar da tamamen holding yönetiminin aldığı stratejik bir karar olarak gündeme gelmiş. 

Holdingte insan kaynakları bölümü kurulduktan sonra göreve gelen Caner Pancaroğlu şirketin çağdaş insan kaynakları yönetimlerini benimsemesi ve uygulamasında oldukça önemli bir rol oynuyor.

Pancaroğlu, göreve geldikten sonra, ilk tohumları atılan insan kaynakları uygulamalarını yerleştirmeye ve daha kullanılır hale getirmeye çalışıyor. Holdingte bu aşamada insan kaynakları politikaları güncelleştiriliyor. Varolan politikalar güncelleştirilip, daha belirgin hale getiriliyor.

Pancaroğlu ve ekibi  işe, seçme ve yerleştirmede titiz bir çalışmayla başlıyor. Seçim prosedürü, uzun ve titiz bir şekilde ele alınarak doğru kişiyi, doğru yere yerleştirilmeye çalışılıyor. Seçilen kişiler bir oryantasyon programına tabi tutuluyor. Pancaroğlu yönetimindeki insan kaynakları bölümünün en önem verdiği konulardan birisi de eğitim. Gerek mavi yakalıların teknik eğitimi, gerekse beyaz yakalıların mesleki eğitimi, sistemli bir şekilde uygulanıyor.

İnsan kaynaklarının politikaları çerçevesinde şirket “hedeflerle” yönetimi benimsiyor. Bu sistem uyarınca çalışanlar yıl sonunda adil şekilde hedeflerdeki performanslarına göre değerlendiriliyor. Bu değerlendirme kişilerin kariyer planlarını da yapmalarını sağlıyor. İnsan kaynaklarının en titiz olduğu konulardan birisi de işçi sağlığı ve iş güvenliği. Şirket, işçi sağlığı, iş güvenliği ve çevre sağlığı sertifikaları konusunda çalışmalarını yoğun bir şekilde yürütüyor. Grup bugün öğrenen organizasyonlar konusunda eğitim alıyor. Bu programı alıp uygulamaya koyan ilk Türk şirketlerinden. İnsan kaynakları bölümünün gerçekleştirdiği uygulamalar, sadece holding çalışanlarına yönelik değil. Birçok uygulama, çalışanların aileleri aracılığıyla Denizli halkının yaşamına da olumlu etkilerde bulunuyor.

 

 


 

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER