Capital'e abone olun.
YERLİ MÜDÜR TUTKUSU

Yerli Müdür Tutkusu

Yönetim danışmanlarının büyük çoğunluğu iş körlüğünü önlemek, farklı ve yaratıcı bakış açılarını şirkete kazandırmak için yönetici atamalarının yüzde 5’i ila 25’inin şirket dışından yapılmasını öne...

Son Güncelleme: 01.10.2009

Yönetim danışmanlarının büyük çoğunluğu iş körlüğünü önlemek, farklı ve yaratıcı bakış açılarını şirkete kazandırmak için yönetici atamalarının yüzde 5’i ila 25’inin şirket dışından yapılmasını öneriyor. Oysa Migros’dan Siemens’e, Pfizer’dan Mercedes’e büyük şirketlerin birçoğu dışarıdan yönetici transfer etmiyor. Finans müdüründen CEO’suna, satış ve ürün yöneticisinden lojistik müdürüne kadar her kademede yöneticilerini kendileri yetiştiriyor. İhtiyaç duyulduğunda dahi transfer oranları yüzde 5 ila 10’ları geçmiyor. Bu şirketler yönetici okulu gibi çalışıyor. Yönetici ithaline ise zorunlu olmadıkça sıcak bakmıyor. Resesyon dönemlerinde ise maliyet nedeniyle yönetici transferleri iyice azalmış durumda.

hed“Yöneticilerimizin tamamını kendimiz yetiştiriyoruz. Nadiren spesifik pozisyonlara dışarıdan transfer yapıyoruz.” Bu sözler Türkiye’nin en büyük perakendecisi Migros’un genel müdürü Özgür Tort’a ait. İş hayatına Migros stratejik planlama departmanında başlayan ve 11 yıl sonra genel müdür olan Tort, bütün mağaza müdürlerinin yeni mezun olarak işe alındığını ve şirket içinden yetiştiğini söylüyor ve ekliyor: “Migros’a kolay kolay dışarıdan yönetici almıyoruz.”

Migros, işe alım ve atama kriterlerindeki yaklaşımı bakımından yalnız sayılmaz. Arçelik, Oyak Renault, Toyota, Siemens, Henkel ve Opet’in genel müdürlerinin hepsi şirket içinden yetişip atanmış. 

Ünlü yönetim gurusu Jeffrey Pfeffer’ın “Yeni birini işe almak, mevcudu yetiştirmekten daha maliyetli” şeklindeki analizine şirketler de katılıyor. Bu nedenle şirketler, özellikle kriz dönemlerinde maliyetleri kısmak, iş motivasyonunu artırmak için dışarıdan yönetici transfer etmek istemiyor. Bunun yerine yöneticilerini kendi yetiştiriyor ve gerektiğinde boşalan pozisyonlara bu kişileri atıyor. Ancak teknik bilgi gerektiren, şirket içindeki kaynaklardan doldurulamayan pozisyonlarda dışarıdan yönetici alınıyor.

Yönetim danışmanı Mükrime Alptekin, sürekli şirket içinden yönetici yetiştirmenin bir süre sonra tek düzeliğe neden olabildiğine ve yaratıcılık gücünü zayıflattığına dikkat çekiyor. Alptekin’e göre farklı alan ve şirketlerden yönetici transferlerinin yapılması gerekiyor. “Yöneticilerin ne kadarının şirket dışından transfer edilmesi doğru?” sorusuna danışmanların verdiği yanıtlar değişiyor. Amrop Yönetici Ortağı Yeşim Toduk Akiş’e göre bir şirkette dışarıdan transfer edilen yönetici oranı minimum yüzde 5 olmalı. HRM Genel Müdürü Nazlıaka’ya göre ise ideal olan yöneticilerin yüzde 40’ını dışarıdan almak. Ancak  danışmanlarının verdikleri yanıtlar analiz edildiğinde, şirketlerin içinde bulundukları duruma göre yöneticilerinin yüzde 5 ila 25’ini dışarıdan transfer etmelerinin doğru olduğu ortaya çıkıyor.

Ancak Capital’in 50 şirketi kapsayan araştırması, Türkiye’nin önde gelen şirketlerine yönetici olarak girmenin resesyon döneminde daha da zorlaştığını ortaya koyuyor. Türkiye’nin en büyük şirketleri çok nadir dışarıdan yönetici ithal ediyor. 

Bu Şirketlere Girmek Zor
hedYönetici olarak işe girmenin en zor olduğu şirketlerin başında Yapı Kredi, Garanti, Mercedes Benz Türk, Doğuş Otomotiv, Migros, Frito Lay, Siemens, Pirelli, Pfizer, Abdi İbrahim, Garanti gibi şirketler geliyor. Bu şirketlerde içeriden terfi oranları yüzde 95’leri geçiyor.

Özellikle finans, satış, ürün yönetimi, tahsilat ve lojistik gibi kritik pozisyonlara kesinlikle dışarıdan yönetici alınmıyor. Bu pozisyonlar iç kaynaklarla dolduruluyor.

Ancak hukuk, bilişim, bilgi işlem gibi teknik veya farklı bilgi gerektiren destek pozisyonlarına dışarıdan atama yapılıyor. Bir de şirket büyüdüğünde veya yeni pazarlara girdiğinde dışarıdan transfer edilecek yöneticilere ihtiyaç duyuluyor.

İçeriden terfi oranının yüzde 97-99 seviyesinde olduğu şirketler arasında Pfizer, Frito Lay, Mercedes ve Yapı Kredi var. Bu şirketlerin 4’ünde de neredeyse şirket dışından yönetici transfer edilerek dolduran tek bir pozisyon yok. Frito Lay Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Selda Kaleci, “Boşalan her pozisyon için şirket içinden yetişen, organizasyonun dinamiklerini bilen yöneticilerimizi tercih ediyoruz” diyor.

Geçen yıl, 4 bölüm müdürü ve 22 kısım müdürü atamasını şirket içi adaylarla gerçekleştiren Mercedes Benz Türk’te de dışarıdan transfer edilen yöneticilerin oranı sadece yüzde 3. Atamaların hemen tamamı şirket içinden gerçekleştiriliyor. 4 bin 500 kişinin çalıştığı Delphi Group Organizasyonel ve Bireysel Gelişim Müdürü Selma Özkan, kendi yeteneklerini yetiştirdikleri için dışarıdan hiç yönetici almadıklarını söylüyor. Sadece BT ve insan kaynakları gibi alanlarda ihtiyaç duyulursa dışarıdan çalışan istihdam edildiğini belirtiyor. Bunun da oranı yüzde 3’ü geçmiyor. Şeker Piliç’te de dışarıdan yönetici transferi yüzde 90 oranında azalmış. Şirketin İK Direktörü Elif Bor Bekdemir, “İçeriden yönetici atamak Türkiye’nin kırılgan yapısı içinde bizi daha güçlü kılıyor” diyor.

Transfer CEO Oranı Azaldı
Son dönemde Türkiye’nin önde gelen büyük grupları da dışarıdan müdür transfer etmek yerine kendileri yetiştirmeyi tercih ediyor. Aslında uzmanlar eskiden beri Türkiye’deki aile şirketlerinin güven sorunundan dolayı üst düzey yöneticilerini şirket dışından seçmediğini söylüyor. Tutucu patron şirketleri, uzun yıllardır bildiği, tanıdığı yöneticilerle yoluna devam ediyor.  Bunun sonucunda uluslararası şirketlerin yanı sıra Türkiye’nin güçlü aile şirketlerinde de genel müdür ve CEO’lar ağırlıklı şirket içinden çıkıyor.

Koç, Anadolu, Borusan ve Eczacıbaşı gruplarında üst kademelerde içeriden yetişen yöneticiler çoğunlukta. Sabancı Topluluğu’nda üst yönetiminin yarısı içeriden yetişmiş yöneticilerden oluşuyor. Genel müdür pozisyonu da dahil tüm yönetsel pozisyonların yedekleri şirket içinden belirleniyor.

HRM Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da üst düzey yönetici pozisyonlarında şirket içinden atamaların aile şirketlerinde daha yaygın olduğunu söylüyor. Nazlıaka, “Türkiye’de CEO ve genel müdür seviyesindeki yöneticilerin yüzde 60’ı şirket içinden atanıyor. Yöneticilerini kendi yetiştiren şirket sayısında artış yaşanıyor” diyor.

40 yıllık inşaat şirketi Mesa, bu konudaki en iyi örneklerden biri. Genel müdür, müdür yardımcısı gibi üst düzey pozisyonlar şirkette uzun yıllar görev yapan yöneticiler tarafından dolduruluyor. Mali işler, muhasebe, finansman ve şantiye müdürlerinin mutlaka kurum içinden atanmasına özen gösteriliyor. Mesa İnsan Kaynakları Uzmanı Nihal Aslaner, yönetici atamalarında parasal güven olgusunun kendileri için önemli bir kriter olduğunu söylüyor ve bu pozisyonların yıllardan beri tanınan yöneticilerle doldurulduğunu belirtiyor. Ancak sağlık, turizm gibi yeni sektörlere girildiğinde, dışarıdan yönetici arayışına gidiliyor. Aslaner, “40 yıllık bir şirket olmamız nedeniyle dışarıdan yönetici atamalarını yüzde 80 azalttık” diyor.

Yedekleme Sistemi Nasıl Çalışıyor?
Dışarıdan yönetici atamayı tercih etmeyen şirketler, yöneticilerini kendi içinden yetiştirebilmek için sistematik olarak yetenek yönetimi sistemlerinden yararlanıyor. Bu şirketlerin hemen hepsinin gelişmiş yetenek havuzları bulunuyor. Bir pozisyon boşaldığında veya yeni açıldığında önce şirket içindeki yöneticilere haber veriliyor. Ancak yetenek havuzunda pozisyona uygun aday bulunmazsa şirket dışından yönetici transfer ediliyor.

Bazı şirketlerde ise her yöneticinin en az 1 ya da 2 yedeği bulunuyor. Yedek yöneticiler daha önceden belli olduğu için boş pozisyonların doldurulması da daha az zaman alıyor. Şirket içinden atanan yöneticilerin oranının yüzde 91 olduğu DHL Express Türkiye’de her yıl tüm yöneticilerin ve kilit pozisyonlarda çalışanların yedeklemesi yapılıyor.  Her kilit pozisyon için 2 ila 3 yedek çalışan belirlenip onların da bireysel gelişim planları hazırlanıyor.  Doğal olarak yöneticilerini kendi yetiştiren şirketlerde üst ve orta kademedeki yöneticilerin içeriden terfi oranları diğerlerine göre daha yüksek oluyor. Dışarıdan yönetici transfer etmeyen şirketler, yedekleme sistemini yönetici transferine göre çok daha az maliyetli buluyor.

Öte yandan hemen hepsi içeriden terfinin, adaptasyon ve eğitim sıkıntısını çözdüğü için daha verimli olduğunu düşünüyor. Deloitte Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Bülent Berktaş, “Şirket içinden yetişip atanan yöneticilerimiz kurumsal yapıyı, müşterileri ve çalışan profilini çok iyi biliyor. Terfi ettikleri pozisyonlarda adaptasyon sıkıntısı yaşamıyor” diyor. Satışın önemli olduğu sigorta sektöründe de yönetici ve çalışanların içeriden atanmasına özen gösteriliyor. “Tüm pozisyonlar için yöneticilerimizin kurum içinden yetişmesine ve atanmasına dikkat ediyoruz” diyen Avivasa İK Direktörü Yonca Taşçı, bu sayede verimliliklerinin arttığını söylüyor.

En Fazla Yönetici Yetiştirenler
hedGelişmiş yetenek havuzundan yararlanan Doğuş Otomotiv’de son 2 yılda sadece 5 yönetici şirket dışından atanmış. Şirketin operasyondan sorumlu genel müdür yardımcısı Ali Barut, yöneticilerin yüzde 92’sinin şirket içinden atandığını söylüyor. Barut, “Her kademedeki arayışlarımız için öncelikle içerideki adaylara başvuruyoruz” diyor.

En fazla içeriden yönetici yetiştiren şirketlerden bir diğeri de 2 bin 700 kişinin çalıştığı Coca-Cola İçecek. Coca-Cola’nın dünya başkanı Muhtar Kent’i de kendi içinden çıkaran şirkette son 4 yıldan bu yana şirket içinden atanan yönetici sayısında eskiye göre artış yaşanıyor. Şirketin CFO’su, Orta Asya bölge başkanı, pazarlama direktörü gibi pek çok üst düzey yöneticisi kariyerlerine aynı şirkette uzman olarak başlamış yöneticilerden oluşuyor.

5 yıl önce içeriden terfi oranlarının yüzde 60 olduğunu söyleyen Coca-Cola’dan Hande Türker Sarantopoulos, “2009 Haziran itibarıyla bu oran yüzde 79’u geçti” diyor. Üst düzey yönetici atamalarında ise bu oran yüzde 82’ye çıkıyor.

Her iki terfiden birinin şirket içinden yapıldığı Microsoft’ta müşteriyle ilişkilerin önemli olduğu satış, teknik ve yatırımla ilgili pozisyonlarda mutlaka şirket içinden yönetici atanıyor. Bunun dışında kalan pazarlama, finans ve insan kaynakları gibi fonksiyonlarda dışarıdan yönetici transfer ediliyor. Microsoft İK Müdürü Belgin Ertam, “Ana iş sahasıyla ilgili konularda yöneticilerin içeriden yetişmesi daha başarılı sonuçlar veriyor” diyor.

Perakende alanında ise mağaza yöneticileri ve ürün müdürlerinin şirket içinden atanması isteniyor. Migros, Teknosa, Vatan Bilgisayar ve Tesco Kipa’da benzer anlayış hakim. Teknosa İK Direktörü Asena Yalınız, “Mağaza yöneticisi pozisyonlarında dışarıdan alım yapmıyoruz “diyor. Tesco Kipa İK Direktörü Remzi Kıraç da mağazalarda dış atamaların sınırlı olduğunu söylüyor. Sadece güvenlik, hukuk gibi ana iş kolunun dışındaki fonksiyonlar için dışarıdan transfer yapılıyor. Vatan Bilgisayar ise boş pozisyonların sadece yüzde 5’ini dışarıdan yapılan atamalarla dolduruyor.

Hangi Sektörlerde Eğilim Ne Yönde?
Uzmanlara göre dışarıdan yönetici transferinin daha az olduğu sektörlerin başında üretim, finans, ilaç, hızlı tüketim, perakende ve lojistik geliyor. Telekom gibi çok hızlı büyüyen ve yoğun rekabetin olduğu sektörlerde ise dışarıdan yapılan yönetici transferleri daha yüksek. İlaçta ise özellikle ürün müdürü, bölge müdürü gibi pozisyonlarda şirket içi atamalar tercih ediliyor. 2 bin 600 kişinin çalıştığı Abdi İbrahim’de ürün sorumlusu olarak işe başlayanların yüzde 95’i ürün müdürü pozisyonuna atanıyor.

Bankacılık ve finansta da şube müdürü ve üzeri unvanlarda yöneticilerin şirket içinden yetişmiş olması büyük önem taşıyor. Bu konuda Yapı Kredi lider durumda. Efsanevi genel müdürü Burhan Karaçam’dan beri bankacılık okulu olarak kabul edilen Yapı Kredi’de yöneticilerin yüzde 99’u şirket içinden yetişmiş.

Garanti Bankası’nda da son 3 yıldır yönetici atamalarının yüzde 95’i iç kaynaklardan sağlanıyor. Bankanın insan kaynakları koordinatörü Osman Tüzün, “Her pozisyonda yöneticilerimizin kurum içinden yetişmesine özen gösteriyoruz” diyor. Diğer bankalarda olduğu gibi Garanti’de de hiçbir şube müdürü şirket dışından atanmıyor. İşe alımlar sadece yeni mezun seviyesinde oluyor. Ancak hızlı büyüme gibi özel durumlarda müşteri ilişkileri ve satış yöneticileri banka dışından transfer ediliyor.

10 binin üzerinde çalışanı olan Finasbank’ta da 682 orta ve üst düzey yöneticinin yüzde 84’ü banka içinden yetişip bu göreve atanmış durumda. Özellikle şube müdürü ve üst düzey yöneticilerin şirket içinden atanmasına önem veriliyor. Finansbank İnsan Kaynakları Grup Yöneticisi Hakan Alp, şube müdürü ve altı unvanlarda içeriden atamaların yüzde 70 seviyesinde olduğunu söylüyor. Alp “Kadrolarımızda oluşan boşluklar için öncelikle kendi çalışanlarımıza fırsat veriyoruz. Çalışanlarımız hızlı büyümeyle beraber hızla yükselme şansı da buluyor” diyor.

Dışarıdan Almanın Yararı Yok Mu?
Şirket içinden atamanın en büyük tehlikelerinden biri kurumsal körlüğe yol açma riski. Uzmanlara göre aşırıya kaçan içeriden terfilerde, şirket içinden atanan yöneticiler değişime ayak uyduramıyor ya da direnç gösteriyor. Sonuçta, dışarıdan transfer edilen yöneticiler şirkete yeni bir kan ve heyecan taşıyor. HRM Genel Müdürü Aylin Coşkun Nazlıaka ise dışarıdan atanan yöneticilerin kritik kararları almak konusunda içeriden yetişen yöneticilere göre daha başarılı olduğu görüşünde. Şirketteki yöneticilerin yüzde 60’ının şirket içinden, yüzde 40’ının ise dışından transfer edilmesini tavsiye ediyor.

Deloitte Türkiye İK Müdürü Berktaş da özellikle teknolojik ve sektörel gelişmeleri takip edebilmek için her yıl yüzde 10 ila 15 arasında şirket dışından atama yapılması gerektiğini söylüyor. İçeriden terfi oranının yüzde 90’ı geçtiği TNT Ekspres’in İK Direktörü Zümrüt Erkan da “Yeni yöneticilerin alınması belli bir oranda duranlığı ve kurumsal körlüğü engeller” diyor.

Yönetici okulu olarak görülen Unilever’de de eskiye göre daha fazla dışarıdan yönetici transferi yapılıyor. Unilever Türkiye İnsan Kaynaklarından Sorumlu Başkan Yardımcısı Lennard Boogaard, “Dışarıdan yapılan atamalar, azalmanın aksine son birkaç yılda arttı” diyor ve ekliyor: “Belli oranda dışarıdan yapılan yönetici atamalarının Unilever’i beslediğine inanıyorum. Farklı bakış açıları değer katıyor. Ancak dışarıdan yaptığımız yönetici atamalarının oranı yüzde 10 ila 15’i geçmiyor.”

Banu Erdi / Pfızer Türkiye-İsrail-Caucar Bölgesi IK Direktörü
“Dışarıdan Yönetici Transfer Etmiyoruz ”

Yüzde 100’ü İçeriden
Görevde olan yöneticilerimizin neredeyse yüzde 100’ü şirket içinden yetişip üst düzey pozisyonlara terfi etti. Bugüne kadar çok spesifik pozisyonlar dışında şirket dışından transfer yapmadık. Stratejimiz yeni mezun veya 2-3 yıllık iş tecrübesi olan kişileri şirket bünyesine katmak. Daha sonra da onları kendi kültürümüz içerisinde farklı sorumluluklarla, rotasyon imkanlarıyla ve eğitim programlarıyla besleyerek geliştiriyoruz.

Lider Yetiştirme
İhtiyaç olmadıkça şirket dışından yönetici transfer etmiyoruz. Şirket dışından yaptığımız atamaların oranı çok düşük. Yüzde 1’i geçmiyor. Bu doğrultuda Pfizer Türkiye olarak direktör ve genel müdürlerimizi, ayrıca orta seviye yönetim kadromuzu hep kendi içimizden yetiştirdik. Kendi içimizden lider yetiştirme kültürümüz sınırlarımızı aştı. Yurtdışında 33 Pfizer Türkiye kökenli yöneticimiz var.

Yiğit Duman / Peryön Yönetim Kurulu Başkanı & Kibar Holding IK Müdürü
“İçeriden Terfi Oranı Yüzde 75’i Geçmemeli, Riski Var”

Lider Yetiştirme Çabası Arttı
Kendi liderlerini yetiştirme ve elinde tutma konusunda her geçen gün çok daha fazla çaba harcanıyor. Bir şirketin tüm yöneticilerini veya liderlerini kendi içinden yetiştiriyor olması bir ideal gibi görünse de bazı sakıncalar ve riskler içeriyor. Öncelikle şirketin iş kültürünün daima güncel ve yeni kaynaklarla tazeleniyor olması gerekli.

Terfide İdeal Politika Ne Olmalı?
Tümüyle iç kaynakla yönetilen ekiplerde gittikçe kendini tekrar etme, dış ortamdan uzaklaşma riskleri görülebiliyor. Kibar Holding olarak şirket içi atama oranımızı yüzde 75’lerde tutmaya gayret ediyoruz. Bu oranın şirket içi yetenek yönetimi süreçlerimizi aşırı zorlamayacağını, aynı zamanda şirket dışından da çok değerli yeni yüzlerin şirkete kazandırılmasına fırsat vereceğini düşünüyoruz.

Yeşim Toduk Akiş/ Amrop Yönetici Ortağı
“Tutuculuktan Kaynaklanıyor”

Miyopluk Tehlikesi
Kriz dönemlerinde, şirketler daha tutucu hareket ediyor. Aynı işi daha etkin yapmaya çalışıyor. CEO koltuklarına da eski finans veya üretim kökenli yöneticilerini atıyor. Ancak büyümek ve farklı iş kollarına girmek istediklerinde CEO transfer ediliyor. Şirket içinden yetişen müdürler bir şekilde kendilerini sürekli olumlu değerlendirerek, bir tür miyopluk oluşturuyor.

Büyüme Azsa Yüzde 5’i Geçmesin
Dışarıdan şirkete katılan bir yönetici, temel varsayılan iş prosesleri ve sonuçlarını tekrar sorgulayarak, şirketin verimliliğini ve etkinliğini artırıyor. Ancak dışarıdan katılan yönetici sayısı çok fazla olduğunda, bu sefer de “iş kültürü” oluşturmak zorlaşabiliyor. Yüzde 5 büyüyen bir şirkette her yıl en az yüzde 5 oranında yeni yönetici transfer edilmeli. Ancak şirket farklı alanlara giriyorsa, şirket dışından yapılan transfer oranı yüzde 20 ila 40 arasında olabilir.

Cihangir Kavuncu/ Yapı Kredi İnsan Kaynakları GM YRD.
“Müdürlerimizin Hepsi Banka İçinden Yetişti”

Yeni Mezun
Genellikle yeni mezunları işe alıyoruz ve onları kendi içimizde yetiştiriyoruz. Bugüne kadar banka yöneticilerimizin yüzde 99’una yakını kendi içimizden çıktı. Özellikle orta kademe yöneticileri kendi kültürümüzle ve değerlerimizle yetiştirmeye özen gösteriyoruz. Geçen yıl 185 yeni şube açtık.

Motivasyon Arttı
Yeni açılan tüm şubelerimizin şube müdürlerini banka içerisinden atadık. Böylece banka çalışanlarımızı motive eden bir yapıyı kendi içimizde oluşturmayı başardık. Bu yaklaşımımız sayesinde çalışanlarımızın terfi mekanizmasına inancı son derece yüksek. Bu durum tüm çalışanlarımızın motivasyonunu da olumlu yönde etkiliyor.

Ayçe Tarcan Aksakal / aaksakal@capital.com.tr

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER