21'inci yüzyıl yöneticisinde olması gereken 3 beceri

Son 10 yıl içinde iş dünyasında fevkalade değişiklikler oldu.

1.03.2012 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
21'inci yüzyıl yöneticisinde olması gereken 3 beceri
Şirketler artık daha önce hiç olmadıkları kadar küresel ve çalışma grupları da olağanüstü çeşitlenmiş durumda. Organizasyonel yapılarda hiyerarşi çok daha az ama işbirliği yapmak çok daha yaygın. Günümüzün ağlarla birbirine bağlanmış ofisleri, 20'nci yüzyıl yöneticilerinin hayal bile edemeyeceği teknolojik çılgınlıklarla dolu. Biz çapraz kültürel iletişim bilgi ağları ve ilgili bilim dallarındaki uzmanlara, yöneticilerin bu yeni meydan okumalarla başa çıkabilmeleri için ne gibi belirgin becerileri geliştirmeleri gerektiğini sorduk. İşte size onların verdikleri cevaplar.
1. Beceri
Kültürler arasında düzenek değiştirmek

Yabancı ülkelerden meslektaşlarla uyumlu çalışabilmek için kendinizi değerlerinden kopmuş ve kabiliyetsiz biri olarak hissetmeyi göze almak zorunda kalabilirsiniz. Andrew L. Molinsky

BOMBAY'DAKİ
bir teknoloji şirketinin İtalyan COO'su Marco Hintli çalışanlarını bir türlü motive edememektedir. Birleşik Devletler'de faaliyet gösteren İsrailli bir yönetim danışmanlığı şirketi olan Anat, "Amerikan tarzı" geri beslemeler sunmakta zorlanmaktadır. Şangay'da yeni bir ofis açan Koreli bir yazılım firmasının CEO'su Seungwoo, bir türlü Çinli çalışanlarını elinde tutamamaktadır. Oysa bu üst düzey yöneticilerin üçünün de kendi alanlarındaki çapraz kültürel ilişkilerde başarılı olması şarttır. Aslında onların hepsinde de Thunderbird School of Global Management'dan Mansour Javidan'ın ifadesiyle "global akıl seti" vardır: Onlar çeşitliliği takdir eden ve uluslararası iş deneyimi olan görmüş geçirmiş yöneticilerdir. Ayrıca belirli kültürel zekaya da sahiptirler: Marco, Hintli çalışanların İtalya'dakilere kıyasla çok daha otoriter liderlere alışık olduğunu bilmektedir; Anat ise Amerikalıların çoğunun eleştirilerin kendisinin yaptığı gibi kırıcı geri beslemeler yerine nezaket çerçevesinde ifade edilmesini tercih ettiklerinin farkındadır. Seungwoo'ya gelince o da Çinli patronlarda Koreli olanlara kıyasla daha babacan bir yaklaşım olduğunu iyi bilmektedir. İşte bu üç lider, bu bilgiler çerçevesinde motive edilmiştir. Aslında onların profesyonel başarıları sadece buna bağlıdır. Peki onların ellerini ayaklarını bağlayan nedir? Ben son 10 yılımı alışık olmadıkları kültürlerin içine atılmış ya da yabancı meslektaşlarıyla birlikte çalışmış yüzlerce deneyimli şirket profesyonelini araştırmaya harcadım ve Marco, Anat ile Seungwoo'da olmayan özel becerinin, benim "kültürel düzenek değiştirme" dediğim ve aslında belirli durumlarda çeşitli kültürel normları içselleştirmek için davranış tarzını değiştirebilme yeteneği olduğuna inanıyorum. Düzenek değiştirmek için akıl setinden, bilgiden ve motivasyondan çok daha fazlasına ihtiyaç vardır. Onu başarabilmek için insanın kültürel bilgiyi eyleme dönüştürdüğünde ortaya çıkan psikolojik meydan okumaları yönetebilme kapasitesi olması gerekir. Üst düzey yöneticiler kendi davranışları, sabit değerleri ve inançlarıyla çeliştiğinde büyük bir sıklıkla kendilerini yüzeysel yani otantik köklerinden kopmuş hisseder ve diğerlerinin bu durumun onun gerçek kimliğini yansıttığını varsaydığını düşünerek aşırı rahatsız olur. Onlar ayrıca kendi konforlu bölgelerinin dışındaymış gibi davrandıkları için sinirlendiklerinden ve utandıklarından kendilerini kabiliyetsiz biriymiş gibi de hissederler. Daha derinde ise onlar, ilk iş olarak değişiklikler yapmak zorunda olduklarını düşünerek hayal kırıklığı ve kızgınlık içinde de olabilir. Sonuçta t t yöneticiler genellikle kendi davranışlarını, altlarında çalışan insanlara göre uyarlamak zorunda değildir; büyük bir sıklıkla bunun tam tersi geçerlidir. Bu gibi hisler hepsi bir araya geldiğinde yöneticileri başarılı bir düzenek değiştirme yapmaktan alıkoyabilir ve bu yüzden onların kariyerlerini ve şirketlerinin başarısını tehlikeye atabilirler. Burada iyi haber bu sorunun üstesinden gelmenin mümkün olmasıdır. Atılacak ilk adımın yüzleşilen meydan okumalara bir teşhis konulması olması gerekir. Marco örneğinde o, altında çalışanların yetkilendirilmesi gerektiğine olan güçlü inancı yüzünden, Bombay'daki ekibinin işleri zamanında yetiştirmek için ihtiyaç duyduğu anlaşılan katı liderlik tarzının gereği olan yukarıdan aşağıya yönetimi becerememişti.~
İşler ne zaman bitirilemezse o hemen etrafa bağırarak talimatlar yağdırıyor ve sonra kendisini suçlu (Çalışanlarıma karşı böyle muamele etmemeliyim!) ve beceriksiz (Komik duruma düşüyorum) hissediyordu. İkinci adım ise kendi davranışlarınızı stresinizi azaltacak şekilde değiştirmektir. Bunun anlamı da hem yeni düzeninize uygun hem de sizin kendi değerlerinizle çatışmayan küçük ama anlamlı ayarlamalar yapmaktır. Bu aynı zamanda her iki kültürün de bileşenlerini harmanlayan bir davranış tarzı seçme anlamına da gelebilir. Marco, kendi katılımcı Avrupalı yönetim tarzı ile Hindistan'da olması gereken daha otoriter bir tarz arasında bir orta yol bulmayı başarabilirdi. O, işlerin üzerine çok daha ciddi eğilebilir ve bağırıp çağırmadan kendinden emin bir görüntü verebilirdi. Anat ise bir taraftan kendi talepkâr İsrailli tarzını korurken diğer taraftan da Amerikalı kitleye göre özel hazırlanmış geri beslemeler sunabilirdi. Üçüncü adım da düzenek değiştirmenin kıymetini tam olarak bilmektir. Bunun bir yolu da davranışların kendileri olmasa bile arzu edilen sonuçlar ile sizin kişisel hedeflerinizin ve değerlerinizin nasıl aynı hizaya getirileceğine odaklanmaktır. Marco, Hindistan'daki tarzını yeniden ayarlamanın kendisinin çok önem verdiği bir konu olan etkili bir global yönetici olmasına çok büyük katkıda bulunacağının farkındaydı. Seungwoo ise Şangay'daki faaliyetlerin gelecek büyüme için ne kadar önemli olduğunu kendisine hatırlattığında Çinli çalışanlarıyla ilişkilerini yoluna koyabilirdi. Bir başka yol da sizin kendi düzenek değiştirmenize sadece kendi gözlüklerinizle değil aynı zamanda diğer kültürlerin perspektifinden de bakabilmenizdir. Marco, çalışanlarının gerçekten kendi yönetim tarzına değer verdiğini görebilseydi onu hayata geçirmesi çok daha kolay olurdu. Benzer şekilde Anat da meslektaşlarını inciten ve övgü içermeyen eleştirilerle onların motivasyonunu kırmak yerine Amerikan tarzı geri beslemeler vermesi gerektiğini kavrayabilseydi kendi yaklaşımını çok daha kolay değiştirebilirdi. Kültürel anlamda akıcı konuşabilmek, yeni bir kapsama girebilmek, normları yönetebilmek ve bu şekilde davranmaktan huzurlu olmak demektir. Üst düzey yöneticilerin kendi yeteneklerine ve kimliklerine karşı ciddi bir tehdit olduğunu hissettikleri durumlarda onlar sıklıkla uygun davranış tarzına karşı güçlü bir psikolojik direnç gösterir. Oysa gerçekten global bir lider olmanın yolu kültürel düzenek değişikliğinde etkili olmaktan geçer.
2. Beceri
Dijital etkiletişimden faydalanmak

Şirketlerde hiyerarşi azaldıkça başarının en önemli kriterlerinden biri çevrimiçi ağları etkin kullanma yeteneği olacak.
Thomas H. Davenport ve Bala lyer


BİR WEB PAZARLAMA şirketi olan HubSpot'un kurucusu ve teknolojiden sorumlu başkan yardımcısı Dharmesh Shah'ın etkileyici bir çevrimiçi ağı var: Girişimciler için 216 bin üyeli bir Linkedln grubuna, yeni kurulmuş teknoloji şirketleri için Stack Overflow üzerinde bir S&C topluluğuna ve Twitter'da da 98 binden fazla takipçiye sahip. Ancak Shah'ın ağının büyüklüğünden daha da imrenilecek olanı onun bu ağı nasıl kullandığı. HubSpot'daki son işe alım furyası sırasında Twitter üzerinden bu şirketin ne türden yetenekli mühendisler aradığı hakkında mesajlar vermiş ve yüzlerce adaydan cevap almıştı bunların içlerinden bazılarını da işe aldı. Bir başka olayda ise yeni bir ürün için hata ayıklayıcı bir programla cebelleşirken çevrimiçindeki takipçilerinden yardım istemişti. Birkaç saat içinde sayısız çözüm önerisi almış ve birisi bu programın hatalarının ayıklanmasını sağlayacak kodlar göndermişti. Bugün yöneticilerin çoğu kendi ağlarını kurmak ve genişletmek için çevrimiçi araçlardan nasıl faydalanacaklarını kavramış durumda. Artık Linkedln ve Facebook ile endüstrideki insanlara ve meslektaşlara ulaşmak, Twitter'da takip etmek ve takip edilmek ve kurumsal sosyal medya girişimlerine aktif olarak katılmak çok kolay. Burada tam olarak anlaşılamayan ise yöneticilerin her geçen gün daha fazla birbirine bağlanan, işbirlikçi olan ve hiyerarşileri azaltan bir ortamda bilgi toplamak ve bu iletişimlerden yararlanmak için bu ağlardan nasıl faydalanmaları gerektiği. Shah, burada teknoloji endüstrisi dışındaki üst düzey yöneticilere bile yardımcı olabilecek dersler sunarak mükemmel bir örnek vaka sunuyor. Etkili bir çevrimiçi ağ kurabilmek için öncelikle Shah'ın yaptığı gibi üç şeye odaklanmalısınız: İtibar, uzmanlık ve ağ konumu. ~
Gerçek dünyada itibar, rağbette olmak yani sizin asla tanışmadığınız insanların sizi aramasını, size bilgi vermesini ve sizinle işbirliği yapmasını sağlamak demektir. Sanal dünyada ise enteresan içerikler sunarak, dikkatleri web'deki varlığınız üzerinde toplayarak ve diğerlerini sizin fikirleriniz hakkında tartışmaya ve eyleme geçmeye motive ederek itibarınızı sağlamlaştırabilirsiniz. İtibar, sizin kaç kişiyi etkilediğinizi, ne kadar cezbedici olduğunuzu ve bağlantılarınızın ne kadar etkili olduğunu ölçen Klout, Identified, PeerIndex ve Empire Avenue gibi servisler kullanılarak değerlendirilebilir. Shah'ın Klout puanı 80'dir ( 1'den 100'e kadarlık bir puan cetvelinde). O ve diğer başarılı çevrimiçi insanlara kilit uzmanlık alanlarına odaklanarak kendi itibarlarına itibar katıyor ve kendi ağlarını genişletiyorlar. Shah'ın kilit uzmanlık alanları ise her bir web girişiminin merkezi olan teknoloji ve girişimcilikle ilgili konular. Sizinki satışlar, İK veya kâr amacı gütmeyen yönetimler hakkında olabilir. Mesela sosyal medyanın kendi mesleğinde nasıl kullanılabileceği hedefiyle LinkedIn'de bir topluluk kuran sıradan bir muhasebeci olan Barry MacQuarrie'ye bir bakın. Onun bugün MacQuarrie'yi tavsiye eden 1.800 kullanıcısı var ve müstakbel müşteriler kendisine buradan ulaşabiliyor. Uzmanlığın içinde derinlemesine bilgiler sunmak, organizasyonunuzun hem içinden hem dışından diğer uzmanlarla bağlantılar kurmak, onlardan bir şeyler öğrenmeye adanmışlık ve diğerlerine uygun bilgiler ve referanslar sunmak vardır. Google+ ve benzer araçlar, kullanıcılarına ortak ilgi alanları olan "çemberler" veya topluluklar yaratma imkanı tanır. Bu arada LinkeIn de uzman gruplara ayrılmaktadır. Odak her ne kadar çok önemliyse de en mükemmel çevrimiçi ağcılar kendilerini aynı zamanda bir şekilde bağlantılı olmayan gruplar arasında birer köprü olarak da konumlandırır. Bu size potansiyel işbirliklerini ya da çelişkileri tanımlama ve gerekli bilgileri biriktirme şansı vereceğinden sizin cazibenizi artırabilir. MIT Sloan Fellows Programı'ndan mezun Shah'ın yeni kurulmuş teknoloji şirketleri ağının yanı sıra MIT'nin öğrenci ve mezunlar ağlarına da erişimi var. O, aslında öğrenci girişimleri ile GS'ler (girişim sermayedarları) veya yeni kurulmuş teknoloji şirketleri ile genç yetenekler arasında bir simsar olarak çalışıyor ve hatta kendisi için melek yatırımcı fırsatları bile bulabiliyor. LinkedIn Maps ve Touch-Graph ise kullanıcılarının kendi ağlarının bağlantılarını, kümelerini, yoğunluklarını ve kullanılmayan taraflarını görsel olarak inceleyebilmelerini sağlıyor. Kusursuz ağlar kendi ilişkilerinden işle ilgili her türden meydan okuma hakkında hızlı bir geri besleme kaynağı olarak faydalanır. Mesela bir BT şirketinde dikkate aldığı bir taşeronun gözden geçirmelerini kitle kaynaklı bir çalışmada kullanmak için dahili sosyal ağlaşma teknolojisinden faydalanan bir yönetici tanıyoruz. O bu şekilde son birkaç projede bu adamın özensiz iş yaptığını keşfetmiş ve dolayısıyla ona iş vermemişti. Eğer ağınız güçlüyse o zaman kendi alanınızda iyi yerler kapmış ve size anında yardımcı olabilecek meslektaşlar, tedarikçiler, müşteriler ve üst düzey yöneticilerle bağlantı içindesiniz demektir. Burada Shah'ın hata ayıklama meydan okuması iyi bir örnektir. Ayrıca BT hizmetleri şirketi EMC'de kurumsal iletişim yöneticisi olan ve kendi şirket içi günlüğünü (blog) daha da büyük bir problemle başa çıkmak için kullanan Michelle Lavoie'yi ele alalım: 2008 finansal krizinde maliyetleri nasıl düşürmeli? Onun bu ağdaki 430'uncu yayını olan "Para Kazandıracak Yapıcı Fikirler" yorumuna önce beş olumlu öneri gelmiş ve 1.5 yıl sonra gelen görüş sayısı 26 bini aşarak çoğu uygulanan 364 çözüm önerisine ulaşmıştı. Bu sayede Lavoie çalıştığı şirkette her seviyede tanınır bir insan olmuş ve EMC'nin krizden çıkmasının yukarıdan aşağıya önlemlerle değil herkesin elini taşın altına sokmasıyla sağlanabileceğini ispatlamıştı. Bu arada ağınızdan şirket içi veya dışından gelebilecek önerileri ve stratejileri test etmek için de faydalanabilirsiniz. Bir fikri dolaşıma sokun ve sonra kaç kişinin onu "beğendiğini" izleyin. Burada alacağınız geri besleme ile bakış açınızın kabul edilmesini sağlayabilirsiniz. Bu güçlü sanal ağlardan faydalanma yöntemleri daha henüz bir başlangıç. Biz çok yakında organizasyonların çalışanlarından ispat edilebilir güçlü çevrimiçi bağlantıları olmasını talep edeceklerini ve bununla onların iletişimsel etkileşim güçlerini ölçeceklerini tahmin ediyoruz. Yani ileride en mükemmel ağlara sahip olanlar en fazla değer verilenler olacak.~

3. Beceri
Dikkati kasten dağıtmak


Dikkat dağıtıcılarla savaşmak yerine beyninizin onlarla kucaklaşmasını sağlayın.
Cathy Davidson

HER BİRİ farklı yerlerde olan yedi IBM çalışanı bir telekonferans yapmaktadır. Onlardan ikisi telefon hatları üzerinden konuşmaktayken diğer ikisi kısa metin mesajlaşmaları aracılığıyla sohbete katılmakta; bir diğeri daha önce söz konusu olan bir soruyu cevaplamak için bir elektronik hesap tablosuna erişmekte; bir başkası potansiyel bir rakibi araştırmak için Google'a başvurmakta ve sonuncusu da telefonla ulaşılamayan bir meslektaşa e-posta ile erişmeye çalışmaktadır. Peki bu çalışanlar için 21'inci yüzyılın teknolojisiyle işten kaytardıkları söylenebilir mi? Yoksa 21'inci yüzyıl teknolojisinin onların dikkatlerini belki de daha doğal, yaratıcı ve üretken bir şekilde dağıtmalarını sağladığı söylenebilir mi? Çağdaş dikkat dağıtıcılarının tarihini hepimiz çok iyi biliriz. Son 10 yıl içinde dünya, günde 12 milyar e-postadan 247 milyara, 400 bin kısa mesajdan 4,5 milyara ve internet başında ortalama 2,7 saat geçirmekten 18 saate geldi. Bizler halen kendimizi dış dünyaya kapatmak için tasarlanmış ofislerde veya bölmeli çalışma gruplarında oturuyor olabiliriz. Ancak bugün iş hayatımızın kalbinde bizi meslektaşlara, müşterilere, aileye, topluma, eğlenceye ve hobilerimize bağlayan, yani bize neleri yapmamız ve neleri yapmamamız gerektiğini söyleyen bir bilgisayar yatıyor. California Üniversitesi profesörlerinden Gloria Mark, modern çalışanların ortalama her üç dakikada bir yaptığı işleri değiştirdiğini söylüyor. Onların konsantrasyonları bir kez bozulduğunda aynı işe geri dönmeleri için ortalama 25 dakikanın geçmesi gerekiyor. Bazıları bu dikkat dağılımını yok etmemiz gerektiğini söylüyor. Oysa bence günümüz yöneticileri bu durumla başa çıkabilecek ve fayda sağlayabilecek bir kapasiteye sahip. Marks'ın araştırması ayrıca yukarıda belirtilen iş değiştirmelerin yüzde 44'üne "harici" değil ama "dahili" dikkat dağıtma kaynaklarının sebep olduğunu gösteriyor ki bu da bizim zihnimizin ne kadar uçarı olduğu anlamına geliyor. Odaklanamadığımız için teknolojiyi suçlayamayız zira beyinlerimiz aynı anda birden fazla işi yapmak için tasarlanmıştır. Gözlerinizi beş dakikalığına kapatın ve düşüncelerinizin nasıl serseri mayın gibi dolaştığını, zikzak yaptığını ve tekrar geri geldiğini fark edin. 20'nci yüzyılın fabrikaları ve ofislerinde başarının temelinde sistematik işlere ciddi bir ilgi göstermek ve bu işlerin bitirilmeye çalışılması olabilir. Ancak bu insanların doğal çalışma şekli değildir. Belki 21'inci yüzyılın sunduğu bağlanabilirlik imkanıyla bunu kendimize itiraf etme özgürlüğüne kavuşabiliriz. Peki dağılmamış bir ilgiyi, neden ideal yapmak ve ona bizim için çok zor olan bir ortamda sadık kalmak zorundayız? Gelecek bilimci Alvin Toffler'in dediği gibi beyinlerimizin doğal bir şekilde çalışmasını sağlamak için neden bu beceriyi "unutmayalım"? Dikkat üzerine yaptığım araştırmamda, yöneticilerin dikkatlerinin dağılmasını engelleyen pek çok araçla karşılaşmıştım. Bir üretkenlik uygulaması olan Freedom sizin belirli süreliğine internete erişmenizi bloke ediyor ve Concentrate isimli bir başka servis de sadece belirli bir iş için gerekli programları çalıştırabilmenize izin veriyor. Ufku sürekli tarama ve asla verilen bir işe odaklanmama alışkanlığımızı tanımlamak için "sürekli kısmi ilgi" kavramının mucidi olan Apple'ın eski üst düzey yöneticilerinden Linda Stone, burada teknolojinin devre dışı bırakılmasının yeterli olacağını ileri sürüyor. Bilgi kanalları üzerinde kurulabilecek bu gibi kontroller bazı insanların bazı durumlarda kendilerini daha odaklanmış ve daha üretken hissetmelerine yardımcı olabilir. Ancak onların duygularının gerçekliği yansıtıp yansıtmadığı konusu o kadar da net değildir. Melbourne Üniversitesi'nde 300 kişi üzerinde yapılan bir araştırma, insanların her ne kadar iş yerinde çevrimiçine kişisel nedenlerle erişmelerinin kendilerini daha az üretken kıldığını kabul etseler de aslında onların üretkenliğini yüzde 9 oranında artırdığını gösteriyor. Bu durum elbette sosyal medyayı aşırı kullanan internet bağımlıları" için geçerli değil. Ancak beyinleri iş ile oyun arasında gidip gelenler ve bir mola vermek için çevrimiçinde sörf yapanlar açısından, 0K bu durum ellerindeki işe geri döndüklerinde onların performanslarını artıran zihinsel bir ferahlatıcı işlevi görüyor. ~
Hatta bunun bir kısaltması bile var: "İş yerinde çevrimiçine göz atma özgürlüğü" anlamına gelen WILB. Belki de yöneticilerin ona iş yerlerinde stresi azaltan ve yaratıcılığı artıran pozitif bir dikkat dağıtıcı olarak bakmayı öğrenmesi gerekiyor. Bir başka üretkenlik artırıcı strateji de tıpkı yukardaki IBM çalışanlarının telekonferans sırasında yaptıkları gibi dikkatlerini kasten dağıtmaları ve ondan bir kaldıraç gibi faydalanmalarıdır. IBM'de e-öğrenme stratejisi lideri olan Charles Hamilton, kendi yöneticilerinin anlık mesajlarını standart bir uygulama haline getirerek yaptıkları sanal toplantılarda çok daha katılımcı olduklarını söylüyor. Gerçekten de bu özellik açık olmadığı zamanlar onlar kendi seslerinin duyulmadığını düşünerek üzülmeye başlıyor. Yöneticiler bu gibi çoklu sohbetleri cesaretlendirerek kayıp giden zihinleri dizginleyebilirler. Onlar aynı zamanda grup telefon görüşmelerine daha adil katılımı destekleyerek sohbetin tamamının etkileşimli ve üretken bir şekilde gerçekleşmesini de sağlayabilir. Herkesin dikkat toplama tarzı aynı olmadığından iyi bir 21'inci yüzyıl yöneticisinin herkesin multimedyadan nasıl faydalanması gerektiğine karar vermesi gerekir. Pencereden amaçsızca dışarıya bakmak yaratıcılık için ne kadar önemliyse Facebook'a girip küçük yeğenlerinizin en son çekilmiş fotoğraflarına bakıp sonra işe geri dönmek de sizi çok daha üretken bir ruh haline sokabilir. Araştırmalar, ara sıra olan dikkat dağılmalarının hem bireysel hem de kolektif bazda bizim öğrenme ve problem çözme motivasyonumuzu artırdığını gösteriyor. Burada işin anahtarı pozitif dikkat dağılmalarını benimsemek ve hatta onları yaratmakta yatıyor. Gelecekte kısmi dikkat, belki de bir sorun olarak değil aksine kritik yeni bir beceri olarak görülecek ve belki ona artık aynı anda birden fazla iş yapmak değil ama aynı anda birden fazla yerden ilham almak diyeceğiz.


Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz