Capital'e abone olun.
40-30-20 KURALI İŞE YARIYOR MU

40-30-20 Kuralı İşe Yarıyor mu

Bir yöneticinin, örneğin CEO’nun ideal günlük ajandası nasıl olmalı? Günlük işler, pazarı gözleme, dış sorunlar ve geleceği gözlemlemek. Ünlü gurulara göre, genelde yöneticilerin “40-30-20 kuralı” ...

Son Güncelleme: 01.09.2004

Bir yöneticinin, örneğin CEO’nun ideal günlük ajandası nasıl olmalı? Günlük işler, pazarı gözleme, dış sorunlar ve geleceği gözlemlemek. Ünlü gurulara göre, genelde yöneticilerin “40-30-20 kuralı” var. Yani zamanlarının yüzde 40’ını dışarıyı gözlemeye, yüzde 30’unu 5-10 yıl sonrasını öngörmeye ayırıyorlar. Geleceğe ilişkin kolektif stratejiler geliştirmeye ise sade yüzde 20 kalıyor. Onlara göre, oysa, şirketlerin ve yöneticilerin daha fazlasına ihtiyacı var.

40-30-20 KURALI İŞE YARIYOR MU?

hedÜnlü yönetim guruları Gary Hamel ve C. K. Prahalad, “Competing for the Future” (Gelecek İçin Rekabet) adlı kitaplarında, yöneticilerin zaman planıyla ilgili olarak 40/30/20 kuralından bahsediyorlar. Hamel ve Prahalad’ın gözlemlerine göre, üst düzey yöneticilerin çoğu zamanlarının yüzde 40’ını dışarıyı gözlemlemeye, dış sorunlarla ilgilenmeye ayırıyorlar. Bu zamanın yüzde 30’u ise 5-10 yıl sonrasını öngörmeye ayrılıyor. Kalan zamanın geleceği araştırmaya ve öngörmeye gitmesi gerekiyor. Yöneticiler, bu zamanın sadece yüzde 20’sini geleceğe ilişkin kolektif bir görüş oluşturmaya ayırıyorlar. Buradan artan yüzde 80’lik dilim yöneticinin kendi somut işinin geleceğini öngörebilmesine harcanıyor.
Hamel ve Prahalad’ın yaptığı hesaba göre, üst düzey yöneticiler geleceğe ilişkin şirket perspektifinin oluşturulmasına, zamanlarının ortalama yüzde 3’ünden daha azını ayırmış oluyorlar. Hatta bazı şirketlerde bu oran yüzde 1’in altına bile düşebiliyor. Yazarlara göre ise geleceğe yönelik farklı bir bakış açısı geliştirebilmek için, üst düzey yöneticilerin zamanlarının çok daha büyük bir bölümünü ayırmaları gerekiyor. Ayrıca, bu bakış açısındaki gelişmelere uygun değişiklik ve düzenlemeler yapmaları da şart.

Hatalı inanışlar bulunuyor
Hamel ve Prahalad, yöneticilerin geliştirilecek temel yetkinlikler, öncülük edilecek yeni ürün konseptleri, gidilebilecek yeni ittifaklar, desteklenecek gelişim programları ve tercih edilecek uzun vadeli düzenleme yöntemleri gibi konuları ele alabilmeleri için bir bakış açısına bağlı kalmaya ve sürekli bir zihinsel çabaya ihtiyaçları olduğunu vurguluyor. Bu gibi konuların pek çok şirkette yeterince ilgi uyandırmadığını düşündüklerini belirtiyor ve ekliyorlar:
“Bunun nedeni üst yöneticilerin tembel olması değildir. Hatta çoğu eskisine göre daha fazla çalışmakta. Bunun nedeni, üst düzey yöneticilerin şirketin geleceğini kontrol edebilme durumunda olmadıklarını kendilerine ve çalışanlarına itiraf edememeleridir.”

Yazarlara göre, bu konuların yanıtsız kalmasının nedeni, üst yönetimin her şeyi kontrolü altında tuttuğuna, şirketteki herkesten daha doğru bir öngörüye sahip olduğuna ve şirketin geleceğine ilişkin açık ve etkileyici bir görüş taşıdığına inanılması. Hamel ve Prahalad kitaplarında bu konuya şöyle açıklık getiriyorlar:

“Üst yöneticiler genellikle bu yanılsamalarla yüzleşmeye hazır değildirler. Böylece acil olan önemli olanı unutturuyor. Gelecek genellikle araştırılmadan kalıyor. Düşünme ve tasarlamadan çok eyleme geçme becerisi liderliğin tek ölçütü haline geliyor.”

İncelenecek iki grup var
Amrop International Türkiye Yönetici Ortağı Yeşim Toduk Akiş, öncelikle şirketlerin tepe yönetiminin iki gruba ayrılarak incelenmesi gerektiğini belirtiyor. Bunlardan birincisi, şirketin işleyişini yöneten, icracı olarak adlandırılan üst düzey yöneticiler. İkincisi ise şirketin geleceğini planlayan, bulunulacak işkollarına, ülkelere, bölgelere, ortaklıklara karar veren yönetim kurulu.

Akiş’e göre, üst düzey yönetim, yönetim kurulu tarafından gösterilen stratejik kararları gerçekleştirmeye çalışma konusunda beceri kazanmış olduğundan, işleyişe yönelik konulara odaklanmaları doğal. Ancak, bu grup ne kadar vizyoner ve stratejik odaklı olursa, şirketin yönetim kuruluna da o kadar fazla sayıda alternatif iş planı sunulabilir. Akiş, “Buradan hareketle üst yönetim zamanının yüzde 2-5 arasını bu konulara ayırıyorsa başarılıdır” diyor.

Holding benzeri yapılarda yöneticilerin 5-10 yıl sonrasını öngörmeye zamanlarının tümünü vermelerinin ideal olduğunu vurgulayan Yeşim Toduk Akiş, “Bu ekip, şirketin diğer bölümünden rotasyon ile gelerek vizyon kazanır ve bu ileri görüş yetkinliğini daha sonra diğer departmanlara aktarabilir” yorumunu yapıyor.

Türkiye’de günlük düşünülüyor
Türkiye’de belirsizliklerin son derece yüksek olması, üst düzey yöneticilerin zamanlarının büyük bölümünü gündelik önceliklere ayırmalarına neden oluyor. Earnst & Young Türkiye Genel Müdürü Osman Dinçbaş, bu nedenle Türkiye’nin, çokuluslu şirketler tarafından en pahalı yönetim zamanı gerektiren ülkelerden biri olarak nitelendirildiğini söylüyor. Dinçbaş, “Türkiye, stratejik konulara zaman ayırması gereken üst düzey yöneticilerin gündelik sorunlarla uğraşmak için harcadığı zamanın, toplam yönetim zamanına oranının en yüksek olduğu ülkelerden biri” diyor.

Günümüzde yöneticiler daha çok, yaşanmakta olan rekabetçi ortamda pazar payını korumak ya da büyütmek için rakiplerini incelemeye daha fazla zaman ayırıyorlar. Geleceğe yönelik öngörüler ile pazar payının iyileştirilmesi için zaman ayırılması ise daha sonraya kalıyor. Osman Dinçbaş, stratejik planlama için ayrılan zamanın, sektörlere göre farklılaştığını belirtiyor. Buna şöyle bir örnek veriyor: “Örneğin biyoteknoloji ya da e-business alanlarında belki yöneticinin zamanının yüzde 75’i geleceğe yönelik çalışmalara gidecekken, bu oran daha geleneksel sektörlerde yüzde 20’lere inecektir.”

Yöneticilerin planı nasıl?
Türkiye’deki şirket ve holdinglerin tepe yöneticileri, zamanlarını nasıl kullandıkları sorusuna farklı yanıtlar veriyorlar. Zamanın işler ve stratejiler arasında nasıl paylaşılacağını, o dönemde şirketleri için öncelikli olan konular, rekabet durumu, yeni teknolojiler ve hakim trendler gibi faktörler belirliyor.

Yaşar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Feyhan Kalpaklıoğlu, zamanının yüzde 10 ya da 15’inde dış sorunlarla ilgilendiğini ayırdığını belirtiyor. Kalan zamanının yüzde 30’unu iş faaliyetlerine, yüzde 30’unu ülke konuları ve şirket faaliyetlerine, yüzde 40’ını da gelecek planlaması, iş planlaması ve özellikle dünya rekabet konularına ayırdığını söylüyor.
“Yönetim kurulu olarak yılda 2 kez sadece gelecek ile ilgili görüşmek üzere toplanıyoruz” diyen Kalpaklıoğlu, hızlı değişimlerin yaşandığı günümüzde dünyanın, Türkiye’nin ve yöneticisi oldukları şirket ve örgütlerin geleceğinin en önemli ilgi ve sorumluluk alanı olduğunun altını çiziyor.

Reklamda zaman, yaratmaya gidiyor
Reklam sektörü yöneticileri, işleri gereği, zamanlarının büyük bir bölümünü yaratıcı faaliyetlere ve müşteri ilişkilerine ayırmak zorunda kalıyorlar. Ancak, şirket ve reklam stratejilerini belirlerken uzun dönemli düşünmeleri de kaçınılmaz oluyor.
hed

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TBWA/İstanbul Ajans Başkanı Cem Topçuoğlu, zamanının yüzde 50’sini şirket içi müşteri ilişkilerine ve yaratıcı işlere, yüzde 30’unu insan kaynakları yönetimine ve yüzde 20’sini de sektörde yaşanan iç ve dış gelişmeleri izlemeye, yeni alanlarda yapılacak yatırımları incelemeye ayırdığını söylüyor. Geleceği öngörmeye ve planlamaya ayırdığı zamanla ilgili olarak da şu yorumu yapıyor:

“Ben hep uzun vadeli ve vizyonlu hareket etmeye dikkat ettim. İşimi kurduğum ilk günden itibaren önce 5, sonra da 5 ve 10 yıllık ş ve kariyer planımı yaptım. Biz son 5 yıldır dünyanın en büyük iletişim grubunun içindeyiz. Her fırsatta bu grupta yer alan şirketlerin yöneticileri ile tanışarak onların 10-20 yıllık tahminlerini öğrenirim.”

Lowe Ajans Başkanı Nesteren Davutoğlu ise gelecek düşünmeye çok zaman olmadığını, ancak sorumluluğunu taşıdıkları markaların geleceğe bakışlarını irdelerken son dönemde öne çıkan trendleri, dünyada olup bitenleri kaçınılmaz olarak öğrendiğini belirtiyor.

ŞABAN ERDİKLER/YASED Başkanı

“HANGİ KONUYA NE KADAR ZAMAN AYRILABİLİR?”

DIŞ SORUNLARA YÜZDE 15-20 Şirketlerin hayatını ve geleceğini etkileyen unsurlar içsel olmaktan ziyade dışsaldır. Ancak, dışsal sorunlar genellikle kontrolümüz dışındadır. Her yöneticinin kontrolü dışında da olsa, dış dünyadaki gelişmeleri ve bu gelişmelerin firma üzerindeki muhtemel etkilerini düşünmeye yeteri kadar zaman ayırması gerekir. Sanıyorum, zamanın yüzde 15-20’si bu gelişmeler bizi nasıl etkiler, şöyle olsaydı ne gibi sonuçlar ortaya çıkardı gibi sorulara yanıt aramakla geçiyor.

5-10 YIL SONRAYA YÜZDE 50 Rakibin yeni bir hamlesine verilecek yanıt bana göre stratejik düşünme ve davranmanın bir unsuru değil. Ama dünyanın 5-10 yıl sonrasını düşünmek politik, ekonomik, teknolojik gelişmeler hakkında öngörü ve tahminlerde bulunmak, bu öngörüler çerçevesinde sorumlusu olunan örgütü bu gelişmelere ve beklenen sonuçlarına göre konumlandırmak stratejik olarak düşünme ve davranmanın gereğidir. Dış sorunlara ayrılan zamanın en az yüzde 50’si bu şekilde harcanıyor kanısındayım.

DEĞERLENDİRMEYE YÜZDE 30 Çalışma arkadaşları vizyoner tutum ve yaklaşım içerisinde olunca rakipler dahi potanın içine girebilir. Akademisyenler, profesyoneller, patronlar ve strateji danışmanları ile önceden belirlenmiş programlara göre veya belirli bir konu üzerine görüşmeler yapılması lazım. Dış sorunlara ayrılan zamanın yüzde 30’u bu tür tartışma ve değerlendirmelerle geçiyor.  Yüzde 20’si ise kendi düşüncelerini oluşturmak, sıraya sokmak, adımları belirlemek ve zaman planını hazırlamaya gidiyor.

GELECEĞİ DÜŞÜNMEYE YÜZDE 20 Ülkemizde veya benzeri koşullardaki diğer ülkelerde gelecekle ilgili beklentilerin gerçekleşme düzeyinin birçok değişkene bağlı olduğu yerlerde, geleceği öngörmeye çalışmanın sonuç getirmesi ihtimali oldukça düşüktür. O zaman bir müddet sonra kendinizi sorgulamaya başlayabilirsiniz. Aynı şekilde firmanın kriz ortamında ayakta kalma mücadelesi verdiği sırada bankalarla kredi erteleme görüşmeleri ihtiyacı karşınızda dururken 5-10 yıl sonrasıyla ilgilenmek de biraz lüks kaçabilir. Bana göre şirket üst yönetim zamanının yüzde 20’sini gelecekle ilgili stratejik konulara ayırmalıdır.

AGAH UĞUR/Borusan Holding Genel Müdürü

“BİR YÖNETİCİNİN ZAMAN PLANI ANALİZİ”

YÜZDE 30’U DIŞARIYI GÖZLEMEYE Dışarıyı gözlemlemeyi, siyasal gelişimlerin etkilerini anlamak, dünya ve Türkiye’deki makro ekonomik trendleri takip etmek, kendi sektörlerimizdeki genel dinamikleri izlemek, rekabeti, büyüme ve güçlenme fırsatlarını takip etmek, iyi yönetime ilişkin değişik uygulamaların farkında olmak olarak tanımlarsak, bu faaliyetlere vaktimin en az yüzde 30’unu ayırdığımı söyleyebilirim.

STRATEJİK YAPILANMAYA ODAKLANIYORUM 5-10 yıl sonrasını öngörmeye belki de olması gerekenden daha az vakit ayırıyorum. Ancak birleşme, satın alma gibi stratejik yapılanmaya oldukça fazla odaklanıyorum. Grubumuzda ekip çalışması ve “consensus” yaratma üst düzeyde. Dolayısıyla dışarıyı gözlemlemeyi ve geniş bakış açısı oluşturmayı ilgili sektörlerdeki tepe yöneticisi arkadaşlarımla yapmayı tercih ediyorum.

İDEAL BİR DAĞILIM YOK Bence zaman planlamasında tek bir ideal dağılım yoktur. Şirketlerin, sektörlerin ve bulunulan alanların risk ve fırsatlarına göre değişiyor. Ancak acil ile önemliyi, şirket içi ile dışını, uzun vade ile kısa vadeyi çok iyi dengelemek gerekir. Ama stratejik düşünceye, kurum iklimine, ekibini tanımaya, onları motive etme ve geliştirmeye, müşterisine yakın olmaya ciddi vakit ayırmayan bir üst düzey yönetici görevini eksik yapıyor denebilir.

N. ASLI TEKİNAY
atekinay@capital.com.tr

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER