Capital'e abone olun.
BAŞARI NASIL ÖLÇÜLÜR?

Başarı Nasıl Ölçülür?

Uzun yıllar performans değerlendirmesinde ciro, kâr gibi finansal göstergelere bakıldı. Ancak, bu göstergeler artık yeterli değil. Deloitte Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Sorumlu Ortağı Uğur Süel, ...

Son Güncelleme: 01.08.2008

Uzun yıllar performans değerlendirmesinde ciro, kâr gibi finansal göstergelere bakıldı. Ancak, bu göstergeler artık yeterli değil. Deloitte Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Sorumlu Ortağı Uğur Süel, “Finansal sonuçları yaratan, gerçek anlamda uzun vadeli şirket başarısını, şirketin nereye gittiğini gösteren diğer yönetsel kriterlerdir” diyor. Marka gücü, inovasyon, müşteri, kalite gibi unsurların da takip edilmesi gerektiğini söylüyor. Sermaye piyasalarının tutarlı bir şekilde finansal sonuçları ödüllendirmek, finansal olmayan sonuçları ise nadiren ödüllendirmek üzere yapılandırılmış olduğuna dikkat çekiyor.

Ciro, kâr gibi finansal rakamlar, bir şirketin başarısını ölçmek için kullanılan temel göstergeler. Ancak, sadece finansal göstergelere dayalı performans ölçümleri günümüz iş dünyasında artık yeterli bulunmuyor. Deloitte Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Sorumlu Ortağı Uğur Süel, “Finansal bilginin önemini kimse inkar etmiyor, ancak finansal bilginin kurum sağlığının ölçülmesi için yeterli olmadığı da kabul edilmeli” diyor. “Netice itibarıyla finansal sonuçları yaratan, gerçek anlamda uzun vadeli şirket başarısını, şirketin nereye gittiğini gösteren diğer yönetsel kriterlerdir” diyen Süel, bu kriterlerin de takip edilmesi gerektiğine dikkat çekiyor. Müşteri memnuniyeti, ürün ve hizmet kalitesi, işletme performansı, çalışanların işe bağlılığı, idare ve yönetim süreçlerinin niteliği, marka gücü, inovasyonu takip edilmesi gereken kriterler arasında sayıyor. Uğur Süel, özellikle marka gücünün ölçülmesi ve geliştirilmesine yönelik çabaların, Türk şirketlerinin uluslararası piyasalarda varlıklarını güçlendirmesiyle gelecek dönemde daha fazla ön plana çıkacağını düşünüyor.

Finansal olmayan göstergelerin izlenmesinde çeşitli engeller bulunuyor. “Kurumlar farklı fonksiyonlardan oluşur ve her fonksiyonun kendine özgü performans kriterleri, raporları var” diyen Süel’e göre ancak yönetim, bunları bir araya getirmeye çalışınca bütünlük sağlanamıyor ve büyük resim ortaya çıkmıyor. Bunda da bütçe sürecinin, operasyonel planları ve doğal olarak performans kriterlerini yönlendirmesi etkili oluyor.

Deloitte Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Sorumlu Ortağı Uğur Süel, finansal rakamlar dışındaki göstergeleri, bunların uygulanmasını, yaşanan sıkıntıları şöyle değerlendirdi:

*Bir şirketin başarısını ölçmek için finansal göstergeler yeterli mi?
Günümüzde stratejileri geliştirmek ve geliştirilen stratejilerin başarıyla uygulanmasını sağlamak, üst yönetimlerin en büyük sorumlulukları arasında yer alıyor. Ancak, bu önemli sorumluluk, tam olarak yerine getirilemiyor. Önemli bir uluslararası araştırmaya göre geliştirilen stratejilerin, sadece yüzde 10’u başarıyla uygulanabiliyor.

Stratejinin etkin bir şekilde uygulanması ve kurum genelinde uyumlu hareket edilmesine yönelik en önemli araçlardan bir tanesi, kurumsal performans yönetimidir. Kurumsal performans yönetimi, çeşitli ölçüm kriterlerinin belirlenmesini, kurum hedef ve stratejilerinin gerçekleşmesine yönelik gelişimin, seçilen kriterler aracılığıyla takip edilmesini sağlar.

Ancak, günümüzde şirketlerin çoğunun dikkatlerini finansal verilere vermekte olduğunu, çok azının ise finansal olmayan performans göstergelerini özenli bir şekilde izlemekte olduğunu gözlüyoruz. Sermaye piyasaları tutarlı bir şekilde finansal sonuçları ödüllendirmek, finansal olmayan sonuçları ise nadiren ödüllendirmek üzere yapılandırılmış durumda. Finansal bilginin önemini kimse inkar etmiyor, ancak finansal bilginin kurum sağlığının ölçülmesi için yeterli olmadığı da kabul edilmeli. Netice itibarıyla finansal sonuçları yaratan, gerçek anlamda uzun vadeli şirket başarısını, şirketin nereye gittiğini gösteren diğer yönetsel kriterlerdir.

*Sadece finansal göstergelerin baz alındığı bir bakış açısı doğru mu? Değerlendirmelerde odak noktası ne olmalı?
Aslında gittikçe artan küresel rekabet, artan müşteri beklentileri, şirketlerin itibarına yönelik riskler konusunda, şirketlerin yönetim kurulları ve üst düzey yöneticileri için finansal olmayan göstergeler artık bir gündem maddesi, ancak bu konuda yetersizlikler mevcut.

hed

Ölçüm kriterlerinin daha büyük bir resmin parçası olduğu unutulmamalı. Aslında kurum içerisinde, üst yönetimden herhangi bir çalışana kadar ulaşan yönetsel, kültürel ve iş yapış şekillerini içeren bir değişim gereksinimi söz konusu. Bu değişim de ancak entegre bir performans yönetimi bakış açısıyla sağlanabilir.

Her şeyden önce odak noktasını “kurum stratejisi” oluşturmalı. Yani, eğer performans takibi için ağırlıklı olarak finansal kriterler takip ediliyorsa bu, o kurumda, asıl amacın “kontrol” olduğuna işaret eder. Ancak asıl amaç, kurum hedef ve stratejilerinin başarılı bir şekilde uygulanması şeklinde belirlenirse finansal ve finansal olmayan performans göstergeleri zaten bir şekilde ortaya çıkacaktır.

*Finansal olmayan göstergelerinde gündem maddesi olduğunu söylediniz. Bunların izlenmesinde nasıl engeller var?
Finansal olmayan göstergelerin izlenmesinin önündeki en önemli engellerden bir tanesi analize yönelik araç eksikliği olarak gündeme getiriliyor. Günümüzde kurumsal uygulamalara, CRM sistemleri ve karar destek uygulamalarına önemli derecede kaynak aktaran şirketler var. Ama bu yatırımlar sorunu çözmek için yeterli mi? Bilgiye erişim sağlanabiliyor mu?

Genelde gözlemlediğimiz bilgiye ulaşım eksikliği değil. Hatta gereğinden fazla bilginin mevcut olduğunu düşünüyorum. Birçok yönetici, her gün onlarca rapora ulaşabiliyor. Ancak asıl eksikliği duyulan, aksiyon alınmasına ışık tutacak ve öngörü sağlayan bilginin varlığıdır. Kurumlar farklı fonksiyonlardan oluşuyor, her fonksiyonun kendine özgü performans kriterleri ve raporları var. Ancak yönetim, bunları bir araya getirmeye çalışınca bütünlük sağlanamıyor ve büyük resim ortaya çıkmıyor.

*Neden ortaya çıkmıyor?
Bunun en büyük sebebi bütçe sürecinin, operasyonel planları ve doğal olarak performans kriterlerini yönlendirmesi. Ancak, hem bütçeleme sürecinin etkinliği tartışılabilir hem bu nedenle odak noktası finansal kriterler ve kontrol haline gelir. İşte bu yüzden strateji odak noktası olmalı, uzun vadeli ve entegre bir bakış açısı sağlanmalı. Öncelikle kurum hedef ve stratejileri net bir şekilde belirlenmeli. Yani, kurum karnesi geliştirilmeli. Bu şekilde kurumun yönü herkese net bir şekilde iletiliyor olmalı. Performans kriterleri de kurum hedef ve stratejilerine yönelik gelişimin ölçülebilmesini sağlayacak, maksimum 15-20 adeti geçmeyecek şekilde geliştirilmelidir. İşte bu noktada hem finansal hem finansal olmayan kriterlerin ve hedeflerin belirlenmesi, kurumun uzun vadeli başarısının ölçülebilmesi açısından kritik önem taşır.

*Şirketler, hangi finansal olmayan göstergeleri takip etmeli?
Müşteri memnuniyeti, ürün ve hizmet kalitesi, işletme performansı, yani kilit iş süreçlerinin etkinliği, çalışanların işe bağlılığı, idare ve yönetim süreçlerinin niteliği gibi finansal olmayan kriterlerin takibi önemli. Ayrıca, özellikle global piyasalarda rekabet etmekte olan firmalar için markanın gücü ve inovasyon gibi geleceğe yönelik büyüme ve kârlılığın anahtar unsuru olan faktörlere önem verilmesi gerekiyor. Özellikle marka gücünün ölçülmesi ve geliştirilmesine yönelik çabaların, şirketlerimizin uluslararası piyasalarda varlıklarını güçlendirdikçe, gelecek dönemde daha fazla ön plana çıkacağını düşünüyorum.

*Peki finansal olmayan göstergelerle finansal göstergeler arasında bir bağ var mı?
Finansal olmayan performans göstergelerinin analiz edilmesine yönelik bir engel de bunların finansal sonuçlara olan etkisi üzerine duyulan inanç eksikliğidir. Yani, finansal ve finansal olmayan performans arasında bir neden-sonuç ilişkisi olmadığı düşünülüyor.

Aslında, finansal hedeflerin müşterilere sağlanan değer önerileri neticesinde elde edilmekte olduğunu kabul edersek nasıl bir bağ olduğu kendiliğinden ortaya çıkıyor. Örneğin, yeni pazarlarda yüzde 30 oranında gelir büyümesi, finansal hedef ve strateji olarak belirlendiyse bunu müşterilerimize yeni ürünler sunarak ki bunu belirli bir dönemde geliştirilen yeni ürün sayısı hedefiyle takip edebiliriz. Bunu başarmak amacıyla da yeni ürün geliştirme süreçlerimizde mükemmelliğe ulaşarak ki bunu da örneğin, yeni ürün lansman tarihine uyum hedefiyle takip edebiliriz. Bütün bunların gerçekleşmesine yönelik olarak çalışanlarımızın eğitilmesini hedefleyebiliriz ki bunu da ilgili bölüm çalışanlarına sağlanan eğitim saat hedefleriyle takip edebiliriz.

*Bütün bu çalışmalar nasıl bir sonuca bağlanmalı?
Belirlenen hedef ve stratejiler kurum fonksiyonlarına, çalışanlarına indirgenmeli ve performans kriterlerine bağlanmalı. Yani, operasyonel planlamaya yol göstermeli. Böylece kurum çalışanları, günlük aksiyonlarının stratejiyle uyumlarını da anlıyor hale geleceklerdir. Bu, aynı zamanda motivasyonel de bir faktördür. Ayrıca, finansal olmayan bir performans kriteri olan “çalışan memnuniyeti” için de bir ön koşuldur. Önemli bir fayda da kurum fonksiyonlarının ortak hedeflere doğru hareket etmelerinin bu şekilde sağlanıyor olmasıdır. Maalesef özellikle hızlı büyüyen şirketlerimizde gözlemlediğimiz en önemli sorunlardan birisi fonksiyonların silo mantığında hareket ediyor olmalarıdır. Örneğin pazarlama, satış ve Ar-Ge’nin yeni ürün geliştirmeye yönelik ortak hedefleri olursa aynı amaca doğru hareket edeceklerdir. Bu noktada elde edilecek diğer bir fayda da kriterlere yönelik sorumlulukların atanmasıdır. Böylece stratejinin uygulanmasına yönelik engellerden birisi olan uygulamanın sahiplenilmemesi engellenmiş olacaktır.

*Bu göstergelerin değerlendirilmesinde sıkıntılar yaşanıyor mu?
Uygulamalarda yaşanan en büyük yanlış anlaşılmalardan biri, hedef ve stratejiler kurum fonksiyonlarına indirgendikçe, çeşitli kriterler üzerinde tam anlamıyla kontrol sahibi olunmamasının yarattığı sıkıntıdır. Bu son derece doğaldır ve amacın kurum stratejisinin uygulanmasına yönelik performansın takip edilmesi olduğu unutulmamalıdır. Maksat fonksiyonları ve birimleri cezalandırmak değil, birim bazında performansın takip edilmesi, iyileştirmelere yönelik koordineli bir şekilde aksiyon alınmasının sağlanması ve bireysel performansın gelişimini teşvik eden ödüllendirme sistemlerinin geliştirilmesidir.

Kritik bir nokta da gelişime yönelik inisiyatiflerin belirlenmesi ve iş birimi bazına indirgenmesidir. Yani, belirlenen hedef ve stratejilere yönelik iyileştirme alanlarının belirlenmesi, projelendirilmesi ve sahiplerinin belirlenmesi gerekmektedir. Örneğin, yeni ürün geliştirmeye yönelik strateji, süreç, organizasyon, rol ve sorumlulukların belirleneceği ve teknolojik alt yapısının oluşturulacağı bir projenin belirlenmesi resmi tamamlayacaktır.

Bu noktada bütçeleme süreci devreye girmeli, operasyonel planlar için gerekli kaynakların belirlenmesini ve bloke edilmesini sağlamalıdır. Raporlama sistemleri ise ancak stratejik ve operasyonel amaçlar, ölçüm kriterleri, hedefler ve bütçe belirlendikten sonra geliştirilmelidir. Kurumsal uygulamalar üzerine inşa edilen karar destek sistemleri ise performans takibine yönelik sistemsel gereksinimleri karşılayacaktır.

Bunun dinamik bir süreç olduğunu, stratejilerin zamanla değişiyor olmasıyla performans kriterlerinin de güncellenmesi gerektiğini de vurgulamak istiyorum.

Evren Sezer/ Deloitte Türkiye Kurumsal Risk Hizmetleri Ortağı

Kurumsal Yönetim İlkeleri Skandallardan Sonra Yayıldı

Kurumsal Yönetim Nedir?
Kurumsal yönetim, hissedarların, yönetim faaliyetlerini bir başka deyişle şirketin kontrolünü profesyonel yöneticilere devrettiği anda ortaya çıkar. Hissedarlar ve yöneticiler arasındaki denge kurulmaya başladığında kurumsal yönetim devreye girer. Hissedarların, yöneticilerin gerçek performansını izlemek için kurdukları sistem, kurumsal yönetimin temel taşıdır. Kurumsal yönetim, şirketlerin verimli çalışarak, hissedarlar için kazanç yaratan yönetmelik, prosedür ve kanun uygulamalarının bir bütünüdür.

Referans Kaynağı Oldu
1998’de OECD, farklı şirketlerin yönetim konusundaki görüşlerini bir araya getirmek için kurduğu çalışma komitesinin, 8 aylık çalışmalarının ardından kurumsal yönetim ilkelerinin ilk versiyonu yayınlandı. İlkeler onaylandıktan sonra bir referans kaynağı oldu. Dünyada ardı ardına meydana gelen büyük şirketlerdeki skandallar, ilkelerin çok hızlı bir şekilde kabulüne ve uygulamaya alınmasına sebep oldu. Bu gelişmeler doğrultusunda da 2003’te Türkiye de Sermaye Piyasası Kurulu tarafından halka açık şirketler için kurumsal yönetim ilkeleri yayınlandı.

İç Kontrol Güvence Sağlar
Paydaşlara karşı olan sorumluluk şirketlerin en önemli olgusudur. İyi ve kurumsal yönetilen, paydaşlarına karşı sorumluluğun bilincinde olan bir şirketten bahsediyorsak iyi tasarlanmış ve etkin çalışan bir iç kontrol sisteminin varlığı da kaçınılmazdır. İç kontrol sistemi, iş hedeflerine ulaşılmasında makul güvence sağlayan bir süreçtir. Finansal raporlamanın güvenilirliğini, operasyonların etkin ve verimliliğini, kanun ve düzenlemelere uygunluğu sağlar. İç kontrol, yönetimin bizzat kendi sorumluluğundadır.

Bilgi Zamanında Paylaşılmalı
Şirketlerin karşılaşabilecekleri riskleri en aza indirmek, maliyetine katlanmak kaydıyla her zaman mümkündür. Ancak bu durum, şirketler için kayba sebebiyet verebilir. Süreçler üzerindeki kontrol eksikliklerinin şirketlere olumsuz etkisi kadar, fazla tasarlanmış kontrollerin de gereksiz katlanılan maliyeti göz önünde tutulmalıdır. Önemli olan var olan iç kontrol sisteminin optimum seviyede olmasıdır. Kurumsal yönetim doğrultusunda doğru ve gerekli bilgi, doğru kişilerle doğru zamanda paylaşılmalıdır. Optimum seviyede tasarlanmış ve etkin çalışan iç kontrol sistemi, kurumsal yönetilen bir şirketteki en önemli temel taşlardandır.

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER