CEO neleri delege etmiyor?

Yöneticilikte başarısını ispatlamış liderlere “Hangi iş veya konuları asla delege etmezsiniz” diye sorduk.İşte yanıtlar.

12.01.2017 11:26:180
Paylaş Tweet Paylaş
CEO neleri delege etmiyor?
Aslı Sözbilir
[email protected]

Modern yönetimde trendler hızla değişse de delegasyon kavramının modası hiç geçmiyor. Bunun nedeni de “etkin delegasyon” gerçekleştiren yöneticilerin başarılı olduğuna yönelik hakim inanç… Ancak, bu yaygın inancın tersine örnekler de var. Bunların başında da Apple’ın efsanevi CEO’su Steve Jobs geliyor. Jobs, Apple’ı yönetirken her karara ve sürece detayına kadar hakim olup hep son sözü söylemesiyle ün yapmıştı. Şirketini “start up” gibi yönetirken yetkilerini delege etmede sınırlı davranıyordu. “Etkin delegasyon” yaklaşımına inanan liderler cephesinden bakıldığında, tam tersinin de başarılı olduğunu Apple örneği açıkça ortaya koyuyordu. Bunun yanı sıra Jeff Bezos ve Richard Branson gibi delegasyonu sonuna kadar kullanan dünya çapında tanınmış yöneticiler de var. Amazon CEO’su Jeff Bezos, başarısının sırrı olarak “doğru işe alım” ve “yoğun delegasyon” özelliklerinin altını çiziyor. Virgin Group CEO’su Branson ise liderlikte Steve Jobs’ı örnek aldığını söylemekle birlikte onun “her şeyin merkezinde olmayı” ilke edinen yönetim tarzını şiddetle reddediyor. Bu görüşünü de şöyle ortaya koyuyor: “Kişisel olarak delegasyon sanatına hep inandım. Bu benim ve Virgin için en iyi insanları bulup onlara başarılı olmaları için özgürlük vermek anlamına geliyor. Hatta Virgin Records’u kurduğumda bu konuda o kadar ileri gittim ki fiziksel olarak da şirketten ayrılıp yüzen bir eve taşındım.” Onlar böyle söylese de Bill Gates ve Michael Dell gibi “karma model” uygulayıp başarılı olan liderler de var. Microsoft’un kurucu CEO’su Bill Gates, duruma göre otokrat duruma göre inisiyatif veren tavrıyla efsaneleşirken, Dell’in kurucusu ve CEO’u Michael Dell tüm çalışanlarını içtenlikle dinlemesi ama iş süreçlerinin neredeyse her aşamasında yer alıp “noktayı koymasıyla” tanınıyor. Kısacası delegasyonun liderlik sanatında gerekliliğiyle ilgili kafalar net ama her liderin özgün başarı öyküsünde ne kadar yeri olduğu konusu tartışılır. Biz de buradan yola çıkarak kendi alanında zirveye ulaşmış liderlere “Başarı yolunda neleri delege etmezsiniz” diye sorduk ve çok farklı yanıtlar aldık.

İTİBAR BENİM ALANIM
Kiğılı CEO’su Hilal Suerdem, sektörün neredeyse tüm kademelerinde görev alan bir CEO olarak yıllar içerisinde sorumluluk aldığı her yeni pozisyonda delegasyonun başarıdaki rolünü öğrenmiş. Suerdem, “Bu, delege eden yönetici kadar delege edilen ve sorumluluğu sahiplenen kişi için de önemli bir motivasyon ve başarı noktası. Tüm kademelerdeki ekip arkadaşlarımın aynı hedef ve motivasyonla çalışması için doğru sorumluluk dağılımıyla neredeyse tüm konuları delege ediyorum” diyor. Suerdem’in bu konudaki tek istisnası var; o da kurumsal itibar. Suerdem, “Kiğılı markasının itibarına doğrudan etki edecek noktaları delege etmekten imtina ediyorum. Bu konunun, temelden bir CEO’nun görevi olduğuna inanıyorum. Kiğılı markasının temsil ettiği değerleri yansıtan, Kiğılı’nın kurumsal vatandaşlık anlayışıyla geliştirdiği ve gerçekleştirdiği projeleri bizzat yönetiyorum” diyor. Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı da C seviyedeki temasların önemli olduğunu ve asla delege edilemeyeceğini düşünüyor. Çaycı, bunları 3 maddede özetliyor: “İlki, resmi makamlarda şirketlerin önemli konular hususunda üst kademe ile görüşmeler. İkincisi, kişiye özel davetler. Üçüncüsü ise yönetim kurulu başkanı sıfatıyla çağrıldığım dış ülke davetleri.”

“YENİ İŞLERİ DELEGE ETMEM”
Bazı liderler üretim bazıları ise yeni işler, süreçler ve ürünler konusunda çok titiz davranıyor. Örneğin Bimeks Yönetim Kurulu Başkanı Murat Akgiray yazılım geliştirme, entegrasyon süreçlerinin geliştirilmesi ve uygulanması konularında liderliği asla delege etmediğini söylüyor. Akgiray, “Bimeks’te kalabalık ve donanımlı bir yazılım geliştirme ekibi var ve bu ekip doğrudan bana bağlı. Perakende artık bir mühendislik işi ve ancak akıllı yazılımlar, algoritmalar ve birbirine tamamen entegre olmuş dijital sistemlerle yönetilebilir. Dolayısıyla bu sistemlerin tasarımı ve geliştirilmesini, bunlarla ilgili süreçleri doğrudan kendim yönetiyorum” diyor. Yemeksepeti CEO’su Nevzat Aydın da Akgiray gibi ürün geliştirme sürecine mutlaka dâhil oluyor. Yaratıcı süreçler kendisini çok heyecanlandırdığı için bazen bizzat yeni fikirler üretiyor, bazen de projeyi yürüten ekibe önerilerini iletiyor. Aydın, “İşe alım sürecinin de mutlaka içinde bulunuyorum” diyor ve nedenlerini de şöyle özetliyor: “Yemeksepeti’nin kurum kültürü, doğru insanların işe alınmasıyla oluştu. Burada hayatı çok farklı tonda yaşayan genç bir ekiple çalışıyoruz. Benim için çalışanlarımızın her birinin iş dışında bir tutkusu olması çok önemli. Bu konularda taviz vermediğimizden emin olmak istiyorum.” Aydın’ın asla delege etmediği bir diğer konu ise tüm şirketi ilgilendiren konuların ve haberlerin duyuru e-postaları ve yazışmaları. Aydın, “Bunları tamamen kendim hazırlıyorum. Kendi kelimelerimle ve tarzımla yazıyorum. Yemeksepeti ekibinin bunları en yetkili ağızdan duymasının önemli olduğunu düşünüyorum” diyor. ~“CÜRETKÂR KARARLAR BENİM”
Bircom CEO’su Burçin Bircanoğlu ise finans, pazarlama ve teknoloji konularında stratejik kararlara dâhil olduğunu anlatıyor. Bircanoğlu, “Ancak çoğu zaman cüretkâr fikirleri hayata geçirirken işi tamamen üstlenirim” diyor ve örnekleri şöyle anlatıyor: “Bu yıl portföyümüze kattığımız Sennheiser markalı tüketici elektroniği kulaklıkları için bir deneyim merkezi yapma fikrim hakkında çok uğraşmama rağmen yöneticilerimi çok da ikna edemedim. Ancak, bu fikrin hayata geçirilmesini sağladım. Bu deneyim merkezi, satış noktalarımızı, medyayı ve biz Bircom çalışanlarını ürünlere o kadar odakladı ki şimdi ‘Bu konuda iyi ki ısrarcı olmuşum’ diyorum. Benzer bir durumu da iş teknolojileri seçimlerinde yaşıyorum. Örneğin, 2008 yılından bu yana kullandığımız bulut CRM altyapımızı tüm yönetim ekibinin itirazına rağmen hayata geçirmiştik. Bugün bu yatırımımız sayesinde yeni işler alıyoruz. Bulut bilişim henüz Türkiye’de konuşulmazken, ‘Müşteri verisini bulutta nasıl saklanır’ denirken biz başlamıştık. CEO’ların en büyük farkı da bence burada ortaya çıkıyor. Cüretkâr kararları alabilme gücüne sahibiz.” Bircanoğlu pazarlama konusunda da kendini tutamayarak nasıl detaylara girdiğini de şöyle aktarıyor: “Görselliğe çok önem veriyorum. Bu nedenle şirketimizin ve temsil ettiğimiz markaların imajlarını doğru yansıtacak şekilde sunulması, web sitelerimiz, basılı yada online reklamlarımızın tasarımı, ofislerimizin tasarımına kadar görsel pek çok konuya dahil olurum. Yeni bir reklam ajansı seçilecekse o süreçte olmalıyım. Kampanya tasarımları, fuar tasarımları ya da yeni bir online satış sitesi yapılıyorsa görsel beğenmezsem onay vermem.”

“SADECE KONTROLÜ BIRAKMAM”
Bir de ekibine çok güvense de “kontrolü” asla elden bırakmayan liderler var. Farplas Yönetim Kurulu Üyesi ve CEO’su Ömer Burhanoğlu da bunlardan biri…
Burhanoğlu, strateji paylaşımını ve eylem planlarını mutlaka ekibiyle birlikte yaptığını ama bunların takibini asla elden bırakmadığını anlatıyor: “Kritik başarı faktörlerinin takibi yani yaptığınız delegasyon sonucu ekibiniz ne performans göstermiş, hedefler yakalanıyor mu, sürekli iyileşme var mı bakılmalı. Yakalanamayan hedeflerde veya oluşan sapmalarda muhakkak rapor ve iyileştirme planı ister, bunu takip ederim.” Bütçe değerlendirmeleri, büyük yatırımlar, önemli müşteri ziyaretleri, önemli pozisyon alımları ve atamaları, müşteri-çalışan memnuniyeti ve re-organizasyon da Burhanoğlu’nun “Kontrolüm altında olsun isterim” dediği konular. Burhanoğlu, “Bunlara bakıp delegasyon yapmayan her şeyi kontrol etmeye çalışan bir lider olduğumu düşünmenizi istemem. Yöneticilerimizin ekip arkadaşlarına işi ne kadar delege ettiği, ne kadar alan açtığı, kaç kişi yetiştirdiği kariyer değerlendirmelerinde ve şirket kültürümüzdeki en önemli kriterdir” diyor.

“DELEGE EDİLEMEYECEK İŞ YOK”
Genelde liderler hem büyük resme hem de detaylara hâkim oluyor. Bu nedenle hızlı sonuç alma istedikleri durumlarda delege etmek yerine bizzat işin girmekten kendilerini alıkoyamıyorlar. GittiGidiyor Genel Müdürü Öget Kantarcı da zaman zaman aynen böyle davrandığını ifade ediyor. Hızlı sonuç alma isteğinin delegasyona galip gelmesine yol açan nedenleri ise şöyle açıklıyor: “Hızlı düşünen, hızlı aksiyon alan ve yaptığım işin dinamiklerine göre hızlı karar vermek zorunda olan bir yönetici olarak geçmişte iş delege etmekte bugüne göre daha çok zorlandığımı itiraf etmeliyim. Şu anda tam olarak delege edemediğim bir iş olmasa da 24 saat açık bir online platformun rakamsal açıdan tüm performans verilerine en ince ayrıntısına kadar hakim olup, hızlı aksiyon alan biri olarak zaman zaman ekibimin aksiyon almasını beklemeden sabırsız davranabiliyorum.”
Doğtaş Kelebek Genel Müdürü Ersin Serbes ise “Delege edilemeyecek bir iş veya konu olduğunu düşünmüyorum” diyenlerden. Serbes, “Yöneticiyseniz ve delege etmek size bir şekilde zor geliyorsa bir süre sonra yerinizde saymanız kaçınılmaz olabilir. Çalışanlarınızı bir gün sizin pozisyonunuzu alabilecek şekilde yetiştirmek, olgunluk ve en önemlisi kendinden emin olmayı gerektiriyor. İşleri delege etmek, zaman kazandırıyor. Yeni projeler, yeni işler üzerinde çalışmanıza olanak sağlıyor” diyor.

“İLETİŞİMİ KİMSEYE BIRAKMAM”
Üst düzey yöneticilerin asli görevi tüm şirketlerde önemli kararları zamanında ve doğru şekilde vermek. Mercedes-Benz Türk Direktörler Kurulu Başkanı Süer Sülün, kendi bünyelerindeki üst düzeydeki karar mekanizmasının işleyişi şu sözlerle anlatıyor: “Onay mekanizmalarında ‘4 göz’ veya ‘çok göz’ prensiplerini kullanıyoruz. Tabii üst düzey yöneticiler daha çok stratejik konuları, kritik kararları takip etmek ve yönetmek ister. Özellikle kriz ortamlarında liderlerin yönlendirmesi büyük önem arz ediyor. Ancak bunun anlamı yöneticilerin çalışanlarını saf dışı bırakacakları anlamına gelmemeli. Konu şirketin geleceğiyle ilgili olduğunda tabii ki üst düzey yönetici bu konuyu takip etmek, gelişmeleri hakkında haberdar olmak, karar verilmeden kendisinin ve fikrine güvendiği kişilerin görüşlerinin alınmasını isteyecektir.” “Paydaşlar ve çalışanlarla doğrudan iletişimden asla vazgeçemem” diyen Sülün, bu konudaki hassasiyetinin nedenlerini şöyle açıklıyor: “Üst düzey yöneticilerin özellikle hassas davranmaları gereken bir diğer konu ise mesajının ulaşacağı kişilerden doğrudan geribildirim alabilmesidir. Bu sebeple paydaşlar ve çalışanlarla iletişimi doğrudan kurmayı özellikle önemsiyorum.”~ERHAN BOYSANOĞLU / MESA YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“SON KARARI BEN VERİRİM”
KIRMIZI ÇİZGİLER

Kırmızı çizgimizin ‘kalite ve güven’ olduğunu sektörde herkesin biliyor ve buna göre hareket ediyor olması yönetim kurulu başkanı olarak benim sorumluluğumu çok daha fazla artırıyor. Bu yüzden en küçük bir hatayı, en küçük bir yanlışı bile tolere edemediğim zamanlar oluyor. Bu noktadan hareketle başkalarına bırakamadığım sorumlulukları şöyle sıralayabilirim:
BÜYÜME
Mesa’nın dikey ve yatay büyümesiyle ilgili kararları ben veririm. Elbette beraber çalıştığım ekibimin görüşlerini alırım, ancak son noktada karar bana aittir. Ağırlıklı olarak arsa konularında, gireceğimiz ihalelerin seçiminde de son kararı ben veririm. Bu yönde aldığım kararlar şirketimizin geleceği kadar toplumumuzu, inşaat sektörünü de yakından ilgilendirdiği için bu sorumlulukla kararımı her yönüyle değerlendiririm.
GÜNDEM
Yönetim kurulu gündemini de ben hazırlarım. Ekibimden aldığım görüş ve değerlendirmeler, öngörüler, benim için son kararı vermekte çok etkili olur. Hepsine değer vermek ve üzerinde durmak gerektiğine inanırım. Bazen en küçük gözlemler benim için zihin ve yol açıcı olur. Son kararların arkasında ekipten aldığım izlenimlerin payı çok büyüktür.
KÜLTÜR
Şirket kültürünü sürdürmenin de yönetim kurulu başkanı olarak benim işim olduğunu düşünüyorum. İnsan ekibiyle iç içe yaşayınca, onlarla sürekli beyin jimnastiği yaptıkça neyi yapabileceğini, neyi yapamayacağını daha iyi öğreniyor. Öğrendiklerimi uygulamaya geçirmek de lider olarak bana düşüyor.

KARİM RAYDAN/ JTI TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ
“YETKİLERİMİ DEVREDERİM, SORUMLULUKLARIMI ASLA!”
BÜYÜK RESMİ GÖREBİLMEK İÇİN

Yetki devretmek ve sorumlulukları devretmek iki farklı kavram. Ben yetki devri yapıyorum ama sorumluluklarımı asla devretmiyorum ve yönetim ekibimden de aynı hassasiyetle yaklaşmalarını bekliyorum. Yetki vermek, benim için mikro yönetim yerine büyük stratejik resme odaklanabilmek için kilit öneme sahip.
TEKNİK İŞLERDE YETKİ DEVRİ
Yetki verirken beklediğim sonuçları ve zamanlamayı açık ve ölçülebilir şekilde belirtirim, aynı zamanda işin halledilmesi için yetkilendirdiğim arkadaşıma tam özgürlük tanırım. Ayrıca, çalışma arkadaşlarımın benden daha fazla vakti olduğu ya da o konuya benden daha fazla hâkim olduklarını düşündüğüm fonksiyonel ve teknik işlerde de yetki devrederim.
RUH HALİNİ İZLEMEK
Şirketin stratejik vizyonunu belirlemek, fiyatlandırma gibi konular başta olmak üzere şirketin finansal sağlığını izlemek, kilit noktalar için eleman alımı, kalifiye çalışanların şirketimize katılması ve motive şekilde kendilerini bu şirkete ait hissederek canla başla çalışmalarını sağlamak için şirketin genel ruh halini izlemek, benim asla yetki devretmediğim konulardır.
KRİZ YÖNETİMİ BENİM İŞİM
Yetki devretmediğim üçüncü konu ise kriz yönetimidir. Kriz yönetiminde benim görevim çalışanları etkilemeden krizin yarattığı stresi almak, uygun ve işe yarar çözümler bulmaya çalışmaktır. Uygun ve etkili yetki devri açık ve net hedefler, açık iletişim, düzgün takip ve ödüllendirmeyle doğru şekilde yapıldığında, bir yöneticinin kendini ve çalışanı geliştirmesi için tek yol haline gelir.

ZEKİ KONUKOĞLU / SANKO HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI
KONUKOĞLU’NUN DELEGE EDEMEDİĞİ 7 KONU
1
Bazı konular vardır, muhakkak bizzat konuşup halletmeniz gerekir. Aynı konuyu delege ettiğiniz biri anlatsa, konu aynı olmasına rağmen ifade ve algı aynı olmaz.
Şirketin ücret politikalarını asla başkasına delege etmeyiz. Bu kararın tepe yöneticiye ait olduğunun bilinmesi, çalışanlar tarafından daha kolay kabul görür ve itiraza tabi olmaz. Takdir veya terfi söz konusu ise de çalışanla tepe yönetici arasında vefa ve bağlılık duygusu kuvvetlenir.
3 Şirketi belirlenen limitlerin dışında borç ya da taahhüt altına sokacak her türlü kararda onayımın alınmasını isterim. Herhangi bir olumsuzluk sonuç itibariyle beni etkileyecektir.
4 İlk kez yapılan ya da standart olmayan işlerde, daha önce eğitiminin verilmediği durumlarda, eksikleri tamamlamak ya da hataları önlemek adına muhakkak sürece dâhil olurum.
5 Zamanın kısıtlı olduğu ve rutin olmayan işlerde, işi birilerine izah etmek, takip etmek ve sonuçlandırmak uzun süre alabilir. Ayrıca net olarak anlaşılamaması halinde işlem hatalı da yapılabilir. Bu gibi durumlarda işi bizzat yapıp zaman kazanmak isterim.
6 Şirket dışı ziyaretler ya da kişilerle olan toplantılarda, konunun içeriği ve katılımcıların özelliklerini dikkate alarak, onlara verdiğim değeri göstermek adına katılmaya özen gösteririm. Ayrıca basın toplantı ve ziyaretlerine bizzat katılırım.
7 Şirketle ilgili önemli tratejik plan ve yatırım karalarında sürece muhakkak dâhil olurum.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz