CEO'nun 3 yeni şifresi

Capital CEO Club üyesi ve yazar Pembe Candaner, David Rohlander’la Amerika’da yeni çıkan kitabı “CEO Şifresi” (The CEO Code) adlı kitabını ve onu bu kitabı yazmaya yönlendiren hayat deneyimlerini konuştuğu söyleşiden satırbaşları

20.04.2014 15:06:120
Paylaş Tweet Paylaş
CEO'nun 3 yeni şifresi
David Rohlander,eski bir savas pilotu ve profesyonel yönetici... Merrill Lynch gibi bir bankada broker olarak ise başlayıp üst düzey yöneticiliğe yükseldi. Bu dev bankanın danışma konseyinde rol aldı. Ernst&Young’ın ortaklarına koçluk yaptı.

Bugün ise tecrübelerinden yola çıkarak iş dünyasının liderlerine “hayatta kalmak ve yükselmek” için yol gösteren, etkin bir CEO olmanın sırlarını veren “CEO Şifresi” (The CEO Code) adlı bir kitap yazdı. Bir CEO’nun başarısını nasıl sürekli kılacağını kitabında; C-Communication (İletişim), E-Execution (Uygulama) ve O-Operations (Operasyonlar) olmak üzere 3 ana kod altında anlatıyor.

EO Şifresi” (The CEO Code) kitabının ABD’li yazarı David Rohlander, saymakla bitmeyen şaşırtıcı unvanlara sahip. Rohlahder, Vietnam’da savaşmış eski bir savaş pilotu, deneyimli bir CEO, girişimci, yazar, mentor ve konuşmacı...

Ünlü yönetim gurusu Peter Drucker’ın da öğrencilerinden olan Rohlander, kitabında CEO’nun şifresini 3 adımda çözüyor. Ona göre ilk adım olan “iletişim” (Communication) etkin bir CEO olabilmek için gerekli özellik ve yeteneklerin geliştirilebilmesi için bir temel sağlıyor. Yazar etkili iletişimin temel koşulları olan “güven, saygı ve empatiyi” başarı için olmazsa olmaz sayıyor:

“Empati kurmadan iletişim olmaz. Herkes bir şeyleri kendi bildiği kadarıyla yapıyor ve yapabileceğinin en iyisini yapmaya çalışıyor. Kendini onların yerine koymayı bilmelisin.” Rohlander’e göre ikinci şifre ise “uygulama” (Execution); “Nike’ın dediği gibi sadece yap. Yapacaksın ama ne yapacağın daha önemli” diyor. Yani ona göre bir CEO şirketinin ihtiyaçlarını ve işin önceliklerini belirleyip yazılı bir yol haritası çıkarmalı.

Ayrıca işi ilerletmesine engel olan alışkanlıklarına ket vurup, kendisini başarıya götüren tecrübeleri alışkanlık haline gelene kadar tekrarlamalı. Üçüncü şifreyi ise operasyonlar (Operations) olarak adlandırıyor. Burada ise etkin bir yönetim için doğru delegasyonun ve sorumluluklar karşılığında ödüllendirmenin önemine dikkat çekiyor.~
Rohlander, “İnsanlar ya bir menfaat kazanmak ya da bir kaybı önlemek için bir şeyler yapar. Peki o zaman insanları nasıl ödüllendirmek gerekir? O da çok basit. İki kelimeyle: ‘Teşekkür ederim’ demeyi bilerek” diyor.

Capital CEO Club üyesi ve yazar Pembe Candaner, David Rohlander’la Amerika’da yeni çıkan kitabı “CEO Şifresi” (The CEO Code) adlı kitabını ve onu bu kitabı yazmaya yönlendiren hayat deneyimlerini konuştu. İşte söyleşiden satırbaşları:

Yaz başında çıkan kitabınızı iki günde bitirdim. Yılların deneyimini, kolay okunabilen gerçek hikayelerle bize özetleyip sunmuşsunuz. Bu kitabı yazmak nereden aklınıza geldi?
Torunum Sixten’e benden, benim yaşadıklarımdan, öğrendiklerimden miras bırakmak istedim. Gerçek motivasyonum buydu. Gerçi şimdi ikinci torunum Soren de var. Ona da bir kitap yazmam gerekecek.

Kitabı ona ithaf ederken şöyle demişsiniz: “Sixten’e; Sevmek, gülmek ve kendi başyapıtını keyifle yaratırken öğrenmek için büyüsün.” Bu söyledikleriniz beni çok etkiledi.
Evet, herkesin hayatta kendi başyapıtını gerçekleştirmesi gerektiğini düşünüyorum. Hem kişisel hem profesyonel başyapıtını. Kendimize ve etrafımıza zaman ayırmalıyız, emek vermeliyiz.

Üniversite’deyken Vietnam Savaşı sırasında orduya katılmışsınız. Vietnam size ne öğretti?
Savaş bir çeşit cinnet. Hastalık, delilik, insanlığın iğrençliği ve aptallık. Savaşların sadece politik olduğunu gördüm. Ama en acısı bu politikalar ve kibir yüzünden binlerce masum insan ölüyor. Şaka değil bu.

Ne kaybettin diye soruyorsan; masumiyetimi. Bir de malum nedenlerden ötürü politikaya ve politikacılara olan saygımı kaybettim. Ama kazandıklarım benim için çok daha önemli; disiplini ve planlamanın önemini öğrendim. Olabilecek bütün olasılıkları düşünüp ona göre tedbir alman, her şeyi önceden planlaman lazım. Tabii hayatta kalmak ve başarılı olmak istiyorsan...~
Peki, bu devirde her şeyi önceden planlayabilmek mümkün mü?
Tabii ki değil ama hazırlıklı olabilir ve durumları, fırsatları görünce de tanıyabilirsin. Ve her şey için bir yol olduğunu unutmamak gerekir. Eğer istersen her şey için bir çözüm yaratabilirsin.

Savaş bittikten sonra neler yaptınız?
Amerika’da tekrar okula başladım. Ek derslerle işletmeyi de bitirdim sonra da finansta MBA yaptım. Ardından Merrill Lynch’te çalışmaya başladım. Broker oldum ve en üstlere kadar çıktım. Müşterilerim çok zengin kişilerdi.

Çok iyi para kazandıktan sonra girişimcilik başladı tabii. Bir sürü iş yaptım. Yarattığım çevrenin, network’ün de çok faydasını gördüm. Her zaman hazırlıklı olmam fırsatları önüme çıkardı. Param vardı, 40 yaşında kendimi emekli ettim.

Karımla beraber yeni evimize taşındık, uçak aldım, dünyayı gezdim, balık tuttum, tenis oynadım. Kısaca kendimi cennette hissediyordum ama çok geçmeden cennetin ısındığını fark ettim. Bazıları krediyle olmak üzere yatırım olarak bir sürü gayrimenkul almıştım. Faizler beklenenin daha çok üzerinde artınca kriz çıktı ve çok para kaybettim. Ve tekrar iş hayatına geri dönmek zorunda kaldım.

Ne yapacağına nasıl karar verdiniz?
Önümde iki yol vardı. Ya çok iyi bildiğim para oyununa geri dönecektim ya da yepyeni bir iş yapacak, bildiklerimi, deneyimlerimi başkalarına aktaracaktım. Ben ikincisini, başkalarına yardım etmeyi seçtim. Hani hep denir ya ihtiyaca bak ve onu doldur diye. Ben de dünyanın neye ihtiyacı var diye baktım. Herkesin daha fazla paraya ihtiyacı olduğunu gördüm.

İkinci problem de iletişim... Nereye bakarsan bak hep bir iletişim problemi olduğunu görüyorsun. Aileden iş hayatına, devletler arasında her yerde bir iletişim problemi ve bunun yarattığı sorunlar var. Ben bu iki alandan ilkini zaten hayatımın ilk yarısında yapmıştım. Öyleyse insanlara iletişimlerini geliştirmelerinde yardım etmeliydim. Ve onu seçtim. Kısaca yazıyorum, konuşuyorum, danışmanlık, koçluk yapıyorum ve sürekli olarak etkili iletişimi geliştirmeye çalışıyorum.~
“CEO' nun Şifresi”nde de şifreyi çözmüşsünüz; C-Communication (İletişim), E-Execution (Uygulama) ve O-Operations (Operasyonlar) demişsiniz. İletişimden başlarsak etkili iletişimi nasıl sağlayacağız?
Bunun için önce güven lazım. Yani sen bana güveneceksin, ben sana. Sonra kim olursa olsun, karşındaki bir çalışan, bir çöpçü, bir genel müdür de olsa hepsine aynı saygıyı göstereceksin. Daha sonra karşındakinin ne söylediğini anlaman lazım. Niye bunu söyledi? Bunu söylemekteki amacı neydi? Söylerken vücut dili nasıldı? Söylemediği şey neydi?

Bütün bunları anlaman lazım. Onlarla empati kurmadan iletişim olmaz. Herkes bir şeyleri kendi bildiği kadarıyla yapıyor, yapabileceğinin en iyisini yapmaya çalışıyor. Kendini onların yerine koymayı bilmelisin. En sonunda da çözümleme yapmalısın. Ve iletişimin kesinlikle bir sanat biçimi olduğuna inanıyorum.

Günümüz liderlerinin etkili biçimde iletişim kurduğunu düşünüyor musun?
Birçoğunun hayır. Bir şeyleri eksik yapınca olmuyor. Kimi empatiyi atlıyor, kimi saygıyı, Öyle olunca da iletişim kazaları ortaya çıkıyor. Çok zeki ve parlak yöneticilere koçluk yaparken çok parlak insanların bile iletişimde nasıl başarılı olamadıklarına şahit oldum. Ayrıca iş hayatında etkili iletişim kuramayanlarının tipolojisini de kitapta anlattım.

Kadın yöneticilerle erkek yöneticiler arasındaki fark nedir? Kadın yöneticilerin hangi alanda kendilerini geliştirmeleri gerektiğini gözlemlediniz?
Birisinin genellikle saçları daha uzun (!) ve empatisi, sabrı, algısı, içgüdüsü erkeklere göre daha fazla. Gerisi kadın erkek davranış stili farkı... Kadın yöneticilerin karar verirken kendilerine daha fazla güvenmesi gerekiyor. Bu konuda daha iddialı olabilirler. Erkekler ise daha az kibirli, daha az agresif olabilir. Yönetmek için böyle olmak gerekmiyor.

İkinci şifre E-Execution (Uygulama). Bu konuda neler söylemek istersiniz?
Nike’ın dediği gibi ‘Just do it’ (sadece yap), Yapacaksın ama ne yapacağın daha önemli? Burada etkili veya verimli olmak da devreye giriyor, İnsanlar genelde düzgün, metodik, harika işler yapıyor ama şirket için gerçekten önemli, doğru ve gerekli olan işi mi yapıyorlar?

Yapılan araştırmaların gösterdiği bir gerçek var: o da maalesef her zaman yapmamız gereken önemli işleri yapmıyoruz. İkinci derece veya fazla önemli olmayan işlerle zaman geçiriyoruz, Bu nedenle olaylara daha makro bakıp bizim için kritik noktalar nedir onu tespit etmeliyiz. İşim için ne yapmam gerekir sonra da onu nasıl yapacağım?

Bunu bilmemiz lazım. Çünkü genellikle yaptığımız şeyler alışkanlıklarımız. Bu çok kritik bir nokta, bu yüzden zaman zaman insanın kendisine neyin önemli olduğunu sorması, önemli olanı yapması ve bunun farkında olması gerekiyor. Beynimizde de bunu değiştirebilmenin yolları var.~
Peki alışkanlıklarımızdan sıyrılıp doğru olanı yapabilmek için ne yapmalıyız?
Kararlarımızın duygusal bileşeni olduğunu da unutmamız lazım. Birçok kararın duygusal olarak verilip sonradan olaylar ve sayılarla desteklenip rasyonelleştirildiği gerçeği artık sır değil. Bu yüzden bunu dikkate almalıyız. Ayrıca ‘uygulamayı’ doğru yapabilmemiz için dışarıdan geribildirim alabilmeli ve uygulamalarımızı ölçebilmeliyiz.

Geribildirimleri dikkate alarak alışkanlıklarını değiştirebilmek bir yönetici için ne kadar kritik?
Birkaç yıl önce danışmanlık verdiğim ABD’nin en büyük 500 şirketini arasında olan bir üretim firması çalışan sayısını azaltmaya karar verdi. Orada CEO kendine direkt bağlı bir yöneticiyi işten çıkardı. Ancak o yöneticinin peıfomıansı iyiydi, iş yükü ve benzeri kriterler açısından da gayet verimli bir roldeydi.

Yani ölçülebilen değerlere bakarsanız onu işten çıkarmak doğru bir karar değildi. İşten çıkarılma sebebi diğer takım arkadaşlarının ondan çok hoşlanmama-sıydı. Benzer biçimde Apple’m başkan yardımcılanndan Scott Forstall da diğer üst düzey yöneticilerle sürekli kişilik çatışması içinde olduğu ve birimin ürettiği Apple haritalar uygulaması yeterince iyi olmadığı için işten çıkarıldı.

Bu nedenle her kademedeki çalışma arkadaşınızın sizinle ilgili düşüncelerini öğrenmeye çalışmalısınız. Ancak bu şekilde kendi davranış ve alışkanlıklarınızı, toplantı ve iş yönetmek ve benzeri konulardaki uygulamalarınızı doğru yönde değiştirebilirsiniz.

Üçüncü şifre “O-Operations” ve burada alt başlıkların ise takımlar, delegasyon, sistemler, sorumluluklar ve ödüllendirme. Bir CEO’ya operasyon konusunda mükemmelleşmesi için neler tavsiye edersiniz?

Öncelikle ödüllendirme hakkında konuşmak istiyorum. İnsanların bir şey yapmasının nedeni ya bir menfaat kazanmak ya da bir kaybı önlemek içindir. Basit gelebilir ama gerçek bu. Peki, o zaman insanları nasıl ödüllendimıek gerekir? O da çok basit. İki kelimeyle: ‘Teşekkür ederim’ demeyi bilerek. Bu onlara, onların kim olduğunu bildiğinizi, sizin için ne yaptıklarının farkında olduğunuzu, takdir ettiğinizi gösterir.

Peki, gelecek için neler söylemek istersiniz?
Meşhur kelimeyi: İnovasyonu... Evet, her alanda inovasyon gerekiyor ama temel değerlerimizi değiştirmeden. Bütünlüğümüzü, tutarlılığımızı kaybetmememiz gerekiyor yoksa işin içinden asla çıkamayız. Ayrıca inanç ve sevgi de çok önemli. Bunları parayla satın alamazsınız. Emek vermek, dinlemek, anlamak gerekir.~

Sorunların üzerine sadece para atıp problemleri çözdüğünü zannetmek de çok cahilce. Günümüzde çok yapılıyor: Para ver, sustur. Ama sorun çözülmeden orada duruyor. Gelecek bize ne getiriyorsa hazır ve donanımlı bir şekilde onu karşılayıp kabul edeceğiz.

BİRİNCİ KOD: İLETİŞİM BİR SANATIR
GÜVEN KAZANIN

Etkili iletişim yetenekten fazlasıdır, aslında bir sanattır. Bunu başarmak için önce lider olarak alanınızda çok iyi olmanız gerekiyor. Böylece insanlara ne kadar harika olduğunuzu anlatmanıza gerek kalmaz, bu zaten kendiliğinden görünür. İkincisi karar verme yeteneğinizin gelişmesi gerekiyor ki tecrübelerden öğrenmek, hatalardan ders çıkarmak bunun en iyi yoludur. Bir mentorun yardımı da bu süreci kolaylaştıracaktır.

GİZLİK ÖNEMLİDİR
Gizliliğe önem vermeniz takımınızın size güvenmesini, size karşı daha açık olmalarını sağlar. Bir operasyon için gerekli olmayan bir bilgiyi açıklamak bu güveni zedeleyebilir. Bir açıklama yaparken kendinize şu 4 soruyu sorun: Söyleyeceğim şey doğru mu? Açıklamam muhataplarına karşı adil bir davranış mı olacak? İyi niyet ve arkadaşlığa bir katkısı olacak mı? Açıklamam hitap ettiğim tüm insanları ilgilendiriyor mu?

EMPATİ KURUN
İyi bir dinleyici olmanın, sevişmenin platonik hali olduğu söylenir. Karşınızdakini dinlerken sadece ona odaklanmanız, onun ne düşündüğünü ve hissettiğini anlamaya çalışmanız gerçek bilgiyi almanızı kolaylaştırır. Konuşmada “ben” yerine daha çok “sen” derseniz kazanırsınız. Ayrıca insanların sözleriyle değil hareketleriyle yargılandığını unutmayın. Saygı kazanmak için ajandanızda belirleyip sözlerinize mutlaka sadık kalın.~

İKİNCİ KOD: BAŞARI DÖNGÜSÜ
HEDEFİNİ BELİRLE

Başarı döngüsü CEO Kodu’nun kalbinde yer alır. Buna göre başarılı olmak için önce hayal gücü ve tutkuyu tetikleyen pozitif hedefler belirlemeli ve zaman, bütçe şartlarınıza göre bunları gerçekleştirmenize imkan verecek şekilde yazılı plan yapmalısınız. Çünkü bir danışanımın da dediği gibi “En kısa kalem en uzun süreli hafızadan uzundur.” Planın ardından görev dağılımına göre yapılması gerekenler için hızlıca harekete geçin.

TEKRARLAMAK KAZANDIRIR
İnsan davranışının pek çoğu bilinçsizdir. Başarı karar verme süreçlerinde neyin önemli olduğunu bilmek ve bunu tekrarlamakla başlar. Pozitif özelliklerinizi, tecrübelerinizi tekrarladıkça bir süre sonra bunlar alışkanlığınız haline gelir ve farkına varmadan alanınızda ehil olursunuz. “Bilinçsiz yetersizlik” dediğimiz davranış alışkanlıklarınızın farkına varıp bunları olumlu alışkanlıklarla değiştirmeniz de önemli.

MESAJLARA DİKKAT
Tüm liderler çalışanları motive etmeleri gerektiğini düşünür ama asıl olan çalışanın yetkin hissettirilmesidir. Takımınızla konuşurken neye önem verdiğinize ilişkin gizli/açık mesajlarınıza dikkat edin. Örneğin eğer çıkış saatlerini gözlediğinizi düşünürlerse odakları bu olur. Halbuki topluluk içinde ürettiklerinden bahsetmelerini ister ve verimliliklerini överseniz çalışanlarda işe karşı doğal bir motivasyon oluşturursunuz.

ÜÇÜNCÜ KOD: ORKESTRANIN UYUMU
ŞEFSİNİZ, KEMANCI DEĞİL

Bir şirketin hedeflerine ulaşması ancak bir senfoni orkestrası gibi uyumlu hareket etmesiyle mümkündür. Her eleman enstrümanını aynı başarı ve istekle çalmalıdır. Bir CEO da orkestra şefi olarak kemancı kadar iyi keman çalmaya çalışmamalıdır. O sadece tüm müzisyenlerin akordu bozmadan ve doğru ses yüksekliğinde müzik icra etmelerini sağlamalıdır. Yani siz sistemi kurun ve çalışmasını sağlayın.~

FARKLILIĞI YÖNETİN
İyi bir takım birbirine tıpatıp benzeyen insanlardan oluşmaz. Mükemmel bir organizasyon biricik özellikleri olan ama birbiriyle etkin iletişime geçen çalışanlardan oluşur. Takımınızdaki elemanların farklı yeteneklerini anlayıp, işe göre adam seçerek güçlü yönlerini açığa çıkarmalarını sağlayın. Çeşitlilik yanlış anlamayı da beraberinde getirebilir. Çalışanlarınızı sübjektif görüşlere göre değil objektif sonuçlara göre değerlendirin.

ÖDÜLLENDİRİN
Bazı liderler hedeflere ulaşılamadığını gördüğünde takımındakileri görevlerini yerine getiremediğini düşünüp tüm işi kendi yapmaya yeltenir. Halbuki kişinin yeteneklerine uygun delegasyon, kariyer potansiyeli de sağlayacağından organizasyonu güçlendirir. Yetkilendirme kadar ödüllendirme ve takdir de çok önemlidir. Sadece teşekkür bile edebilirsiniz ama iyi dizayn edilmiş bir ödüllendirme programı işe sürekli bağlılık sağlar.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz