Değişim aşkına değişim

Rekabette bir adım önde olmak için başarılı şirketlerin bile kendilerini arada bir silkelemesi gerekir.

1.07.2010 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Değişim aşkına değişim
EĞER İŞ ORTAMI gerektiriyorsa şirketlerin organizasyonel değişiklikler yapmasına hiç kimse itiraz edemez. Ancak bir firmanın kendiliğinden değişiklikler yapması fikri, nedense hep şüpheyle karşılanır. Madem ki yapmak zorunda değilsin o halde neden onca ızdıraba katlanasın ki?
Bu aslında çok tehlikeli bir yaklaşımdır. Bir şirketin rekabet arenasından bağımsız olarak periyodik bir şekilde kendisini silkelemesi gerekir. Dış ortam herhangi bir tepki verilmesini gerektirmeyecek şekilde değişmiyorsa bile iç ortam muhtemelen değişiyordur.
Bir organizasyonun içindeki insani dinamikler sürekli olarak değişir ve organizasyonun da kendileriyle birlikte değişmesi zorunluluğunu dayatır. Zaman içinde siloların ortaya çıkması gibi resmi yapının aynadaki görüntüsünü yansıtan gayri resmi ağlar ortaya çıkar. Yeniden yapılanma süreci, organizasyonu bir bütün olarak daha yaratıcı kılarak insanların yeni ağlar kurmaya başlamasını sağlar.
Ayrıca şirket içinde inovasyonu ve uyumlu çalışma ortamını bozan tüm rutin işleri de ortadan kaldırır. Son olarak bir yeniden yapılanma süreci, bir şirketin kaynak tahsisini feci bir şekilde yanlış yönlendirebilen ömrünü doldurmuş güç merkezlerini de yıkar.
Siloların oluşumu, ruhsuz alışkanlıkların artması ve kurumsal baronların ortaya çıkması gibi süreçler her zaman yaşanır. Ancak her şey iyi giderken tıpkı son derece zinde görünen insanların aslında damarlarının tehlikeli bir şekilde tıkandığını fark etmemeleri gibi onları görmezden gelme eğilimindeyizdir. Biz burada size, şirketiniz için basit bir kolesterol testi hizmeti sunarak perhizinizde küçük veya büyük bir değişiklik yapmanıza gerek olup olmadığını anlamanıza yarayacak minik bir anket veriyoruz. Ancak önce firmanızın sağlığını tehdit edebilecek sağlıksız yapıların ve alışkanlıkların hangi yollardan ortaya çıktığına bakmakla işe başlayacağız.
Siloların oluşumu
Şirketlerin ve iş birimlerinin çoğu, örneğin işlev, ürün, coğrafya veya pazar gibi tek bir kriter etrafında örgütlenmiştir. Buradaki sorun ise işlev, ürün, coğrafya veya diğer türden silolarda iletişim ile işbirliğinin kapana kısılması ihtimalinin artmasıdır. Sonuçta örneğin işlevsellik bazında organize olmuş bir firma, ürünle ilgili fırsatları fark etmekte yavaş kalabilirken ürün odaklı bir firma kendisini bir anda aynı işleri tekrar tekrar yaparken bulabilir. Teoride bu sorunun çözümü bir matriks şeklinde örgütlenerek boyutlar arası iletişimi zorunlu hale getirmektir.
Ancak sorumlulukları bulandırdıkları ve karar verme sürecini yavaşlattıkları için matriks organizasyonların yönetilmelerinin oldukça zor olduğuna dair kötü bir söylenti vardır. Bizim önerdiğimiz üzere çok daha iyi bir çözüm ise organizasyonu periyodik olarak farklı kriterler çerçevesinde yeniden yapılandırmaktır. Bir firma, bu şekilde bir reorganizasyona gittiğinde eski ağlar ve şirket kültürü bir anda tarih olmaz ve ilk defa Washington Üniversitesi profesörleri Jackson Nickerson ile Todd Zenger tarafından gözlemlendiği üzere çalışanlar, genellikle eski etkileşim alışkanlıklarını uzunca bir süre daha devam ettirir. Bu yüzden en azından kısa vadede çalışanlar, hem resmi hem de gayri resmi ağlar aracılığıyla işbirliklerini sürdürür. Sonuçta firma, her iki dünyadan da alabileceğinin maksimumunu almış olur.
Cisco Systems, bu anlamda iyi bir örnek vakadır. Cisco, 1997 ile 2001 arasında her biri farklı müşteri segmentlerine odaklanmış üç farklı iş kanalını temsil eden, üç ayrı iş birimi şeklinde örgütlenmişti. Her birimin kendine mahsus pazarlama, satış ve Ar-Ge organizasyonları vardı. Çalışanlar çoğunlukla kendi iş birimleri içinde çalışır ve orada etkileşime girerdi.
2001 bilançosunda görülen ilk zararın ardından gelen büyük silkelenmede Cisco, işlevler bazında reorganizasyona gitmişti.~
 Bu değişikliğin içinde merkezi bir Ar-Ge grubunun kuruluşu ile çok daha hızlı ve maliyet etkini teknik inovasyonların yapılmasına olanak sağlayacak 11 alt grubun yaratılması vardı. Bu yeni yapılanmada, eskiden sadece üç birimden birinde çalışan mühendisler, şirket genelindeki akranlarıyla kendi fikirlerini paylaşabilecek ve ürün geliştirme hakkında işbirliği yapabilecekti.
Cisco bu değişiklikleri ölçek ekonomisinden faydalanabilmek ve giderek iç içe geçen ürün sunumlarını disipline etmek amacıyla yapmıştı. Ancak pek çok insan, merkezileştirilmiş bir Ar-Ge yüzünden müşterilerle kurulmuş sıcak ilişkilerin kaybolacağından korkmuştu. Ancak biz eski ağların gücü ile Cisco’nun müşteri odaklı kültürü sayesinde bu korkuların büyük ölçüde boşa çıktığına inanıyoruz. Çünkü iş ne zaman geliştirme hizmetlerine ve müşteri hizmetlerine gelse insanlar, optimum çapraz teknoloji çözümleri için telefona sarıldıklarında veya yüz yüze geldiklerinde yine eski dostlarıyla karşılaşıyordu.
Kuşkusuz ki eski yapı ile gayri resmi ağlar ve şirket kültürü, önünde sonunda yeniden aynı hizaya gelecektir. İnsanlar, zaman içinde eski dostlarıyla daha az etkileşime girmişti ve başlıca etkileşimleri yine bir silo içinde gerçekleşiyordu. Bu arada firmanın yönetimi, kendi organizasyonel yapılanmasını tekrar gözden geçirmeye karar verebilirdi. Aslında Cisco’nun, üç farklı iş konseyi kurarak 2004 yılında yaptığı da tam böyle bir şeydi. Başkanlardan birinin ifadesiyle “müşterinin sesi” olan ve Cisco’nun stratejisi, ürünleri ve hizmetleri açısından bir geri besleme hizmeti verecek, çapraz işlevli ve çapraz teknolojili üst düzey yönetim grupları. Ayrıca her bir konsey belirli bir müşteri tipine odaklanacağından kısmen de olsa eski yapıya bir geri dönüşü de temsil ediyorlardı.
Alışkanlıkların ruhsuzlaştırıcı etkisi
Organizasyonel muhafazakarlığın tek kurbanı, iletişim ve işbirliği değildir. İşler bilindik halleriyle ne kadar uzun sürelerde yapılıyorsa piyasalar değiştiğinde onların yapılış sürelerini sürdürülebilir hale getirmek o kadar zorlaşır. Daha da kötüsü ise organizasyonda giderek daha az kişinin yeni fırsatları araştırma ve keşfetme çabasında olmasıdır. Stanford Üniversitesi’nden James March’ın dillere destan deyişiyle “Fırsatlardan yeterince faydalanmak (o an için faydalı işleri yapmak), keşfetmenin (yani işleri yapmanın riskli ama potansiyel olarak değerli yeni yollarının) önünü açar.”
Çok açıktır ki siloların bizim az önce tanımladığımız yollardan yıkılması, bir organizasyonun kendi yarattığı alışkanlıklar tuzağına düşmesini engeller. Ancak kendi kendine bir alışkanlık haline gelebilen sadece tek bir değişiklik türüne bel bağlama tehlikesi de vardır. Hewlett-Packard, yıllar boyunca satışlarla pazarlama ve ürün geliştirme gibi işlevleri merkezileştirme ile sonra onları ürün grupları halinde adem-i merkezileştirme arasında gidip gelmiştir.
Bu periyodik gidip gelmeler, başlangıçta faydalı olmuştur ancak önünde sonunda kanıksanır bir süreç haline gelmiştir; yöneticiler bir dizi alışkanlıktan (o an yaptıklarından) diğer bir dizi alışkanlığa (beş yıl önce yaptıklarına) kolaylıkla geçiveriyordu. Sonuçta bir yetersizlikler dizisinden başka birine dönüyorlardı. Neticede bu durumdan hasar gören şirketin performansı oluyordu.
Bu yüzden biz şirketlere “Bir Değişim Diyeti” kutucuğunda özetlediğimiz gibi yaptıkları değişikliklerle değişim çabalarının ayrıntılarını çeşitlendirmelerini tavsiye ediyoruz. Örneğin ödüllendirme sisteminizde bir yıl grup performansı yerine bireysel performansı baz alabilirsiniz. Başka bir yıl ofis alanınızı, insanların müşteri segmenti bazında değil iş birimleri bazında işlevsel gruplar halinde bir arada oturabilecekleri şekilde değiştirebilir ve birkaç yıl sonra tekrar eski sisteme dönebilirsiniz.
Jeffrey Immelt ile halefi Joe Hogan da GE Healthcare’deki (eski GE Medical Systems) CEO’luk görevleri boyunca tam da buna benzer bir yaklaşımı benimsemişti.~
Jack Welch’in bu şirketin odağının hizmetler ve müşteriler üzerinde yoğunlaştırılması direktifinin ardından Immelt, bu hedeflerin daha da ilerisine gidilebilmesini amaçlayan bir dizi değişiklik başlatmıştı.
Immelt, 1997 yılında cihazlar ile hizmetleri birleştiren bir adımla GE Healthcare’i üç coğrafyasal merkez etrafında yeniden yapılandırmıştı. Hogan görevi devraldığında ise hizmetleri yeni bir global organizasyona doğru dönüştürerek GE Healthcare Services adı altında GEH’i tekrar yeniden yapılandırdı. Ardından Healthcare Services’in başkanı olan Paul Mirabella, cihazlar ile hizmetleri tekrar birleştirmek için başka türlü değişiklikler yaptı.
Bu arada iki yeni pozisyon da açılmıştı: Büyük müşterileri takip eden kurumsal genel müdürler (KGM’ler) ile müşterilerle ortaklıklar geliştirilmesinden sorumlu kurumsal geliştirme yöneticileri (KGY’ler).
Mirabella, ayrıca rapor kanallarını da değiştirmiş ve ödüllendirme sisteminin odağını da geçmişteki performansa değil gelecekteki birtakım göstergelere doğru kaydırmıştı. Bu kadar cümbüşün ve kargaşanın sorunlar yaratabileceğini düşünebilirsiniz. Gerçekte ise bu değişiklikler sayesinde GEH, kendi servis işini büyük bir başarıyla geliştirebilmişti. Bu yeni satış organizasyonu, 2004 yılında 1,1 milyar dolar değerinde kurumsal sözleşme yapmıştı. Ertesi yıl ise yeni KGY’ler yeni kurulan ortaklıklar kanalıyla 1,2 milyar dolar değerinde sözleşme kazanmıştı.
Sağlama alınmış çıkarların doğuşu
Eğer uzunca bir süre değişiklik yapmaktan kaçınırsanız o zaman üçüncü bir sorun daha ortaya çıkar: Şirketler zaman içinde kademe kademe kaynaklarını ciddi şekilde daha verimsiz dağıtmaya başlar. Belirli bir birime ne kadar çok kaynak tahsisi yapılırsa o birim o kadar fazla kaynak talep eder. Başlangıçta bir birimin gücü gerçek önemini yansıtıyor olabilir, ancak zaman içinde o önemini kaybedebilir. O zaman şirketin kaynaklarının daha büyük bir kısmını başka işlere ayırması çok daha iyi olabilir.
Şirketlerin çoğu, muhtemelen çapraz birimli takımlar kurarken çapraz birimli yardımlaşma projelerini sübvanse edecek merkezi kurumsal “fon”ları planlarken veya birleştirici özel işlevler yaratırken böylesi el yakan bir sorunla yüzleşir. Ancak temel olarak sorumlu oldukları birimin performansıyla değerlendirilen güçlü bir iş biriminin yöneticileri, diğer birimlerle birlikte toplantı yapmayabilir ve gerekli bilgilerle kaynakları onlara sağlamakta geç kalabilir. Zaman içinde hiçbir şey yapmaz hale gelirler ve bu zayıf birimin güçlendirilmesi fırsatı elden kaçabilir. Güçlü yöneticiler, kendi yükümlülüklerini yerine getirdikleri müddetçe de onları değerlendiren herhangi birinin gerçekten umurunda olma ihtimalleri yok denecek kadar az olur.
Eğer gruplar bu kadar güçlü olurlarsa o zaman sizin de işleri rayına oturtmak için fevkalade dramatik boyutlarda organizasyonel değişiklikler başlatmanız gerekir. Hatta bu grupları baştan aşağı lağvetmek zorunda bile kalabilirsiniz. Zira var oldukları müddetçe, ellerinden bazı yetkileri alınmış olsa bile onların etkisi hem ilerlemeyi hem de yenilenmeyi sekteye uğratacaktır. Böylesi bir firmanın gerekli değişikliğin büyüklüğünü göz önüne alarak kendisini bazı insanların işten ayrılma ihtimaline karşı hazırlaması gerekecektir. Çünkü firma içinde yeni bir denge kurulması için bu gibi bir hazırlık gerekli olduğu kadar arzu edilen bir durum da olabilir.
Global bir ticari gayrimenkul yönetim şirketi olan Jones Lang LaSalle’yi ele alalım. JLL, üç bölüm halinde organize olmuştu: Finansal kiralama alanında Tenant Representation Group, ticari gayrimenkul yönetimi alanında Corporate Property Services ve yeni binalar geliştirme hizmetleri alanında da Project and Development Services. Tüm şirket bu üç bölümün etrafında dönüyordu. Çalışanlar, genellikle kariyerlerinin tamamını bu bölümlerden birinde geçiriyordu ve şirketteki ölçümlerin hepsi, birim ölçümlerine odaklanıyordu. Şirketteki en etkili insanlar ise bu üç birimin kendi başlarına önemli kararlar alabilen başkanlarıydı.~
Ancak burada temel sorun, bu birimlerin belirli coğrafyasal pazarlarda eşit derecede güçlü olmamalarında yatıyordu. Örneğin bir pazarda birimlerden biri zayıf kaldığında, diğer iki birim, her üç hizmeti birden aynı anda almak isteyen kurumsal müşterilere hizmet vermekte zorlanıyordu. Üst yönetim, zaten uzunca bir süredir sağlama alınmış çıkarlar yapılanmasından kaynaklanan sorunların farkındaydı. Ancak bu birimlerin bağımsızlığı, o kadar kesin kurallarla belirlenmişti ki hiçbiri bir diğerini bazı coğrafyalara yatırım yapmaya ikna etme başarısını gösteremiyordu. Büyük çokuluslu şirketlere entegre hizmetler sunacak, hızlı büyüyen ve kârlı bir pazar yaratılmasında onları işbirliği yapmaya yöneltmek imkansız denilecek kadar zordu. Her birim, diğer bir birimi kendi alanına dalan davetsiz bir misafir gibi görüyor ve sadece kendi birimlerinin işine geldiği zaman işbirliğine yanaşıyordu.
Üst yönetim, 2002 yılında sadece New York’u odak alan ve bu birimlerden ayrı olarak yerel bir organizasyon kurduğunda o güne kadar kaçırılan fırsatların ölçeği gün ışığına çıkmıştı. Bizzat JLL tarafından yönetilen bu ticari gayrimenkul organizasyonunun New York’taki iş hacmi, sadece 1 yıl içinde yüzde 25’ten fazla büyüyerek 3,5 milyon metrekareye ulaşmış ve onu bu metropol alanında üçüncü büyük ticari gayrimenkul yöneticisi konumuna getirmişti.
Bu şirkete 2005 yılında CEO olan Colin Dyer, bu deneyimin başarısına ve yerel uzmanlık boşluğuna dayanarak bu üç birimin yerine sadece müşteriler ve pazarlar adları altında yeni bir organizasyon kurmaya karar verdi: Birincisi, büyük müşterilerle olan ilişkileri yürütürken ikincisi de büyük metropol alanlarındaki işlere bakacaktı. İzleyen iki yılın sonunda JLL’in hisse senedi fiyatı üçe katlandı.
Ancak bu yapısal değişikliklerin bir maliyeti de olmuştu. Ellerinden yetkileri ve bütçeleri alınan, doğrudan rapor verenlerinin sayısı düşürülen bazı üst düzey yöneticiler, işten ayrılmıştı. Üstelik bütün büyük değişikliklerde olduğu gibi geçiş sürecinde üst yönetimin hemen hemen tüm dikkatini bu işe vermesi gerekmişti. Bu arada kendisine verilen doğrudan raporların sayısı 1.800’den sadece ikiye düşen üst düzey yöneticilerden biri, o dönem hakkında şöyle bir yorumda bulunmuştu: “Şu anda gerçekten mükemmel olan şey artık bir bölüm olarak çok daha iyi çalışmamız.
Takım ruhu çok daha güçlendi. Eskiden fevkalade çok sayıda dar boğazımız olurdu, ama şimdi bunlar çok azaldı. Bu yeniden yapılanma süreci, geçmişte asla yapılamazdı, çünkü buna ben izin vermezdim. Herkes kendi silosuna sahip çıkıyordu, doğru mu?” Bu sözlerin sahibi JLL’de kalmaya devam etmiş ve şirketin performansının nasıl füze gibi arttığına şahit olmuştu.
Ne zaman değişileceğini bilmek
Şimdi gelin şirketinizin mükemmel bir performans gösterdiğini varsayalım; iş modelinizde göze çarpan bariz bir aksaklık yok ve Wall Street de hayatından memnun görünüyor. Mevcut diyetinize ve egzersiz rejiminize devam mı etmelisiniz yoksa yaşam tarzınızda birtakım değişikliklere mi gitmelisiniz?
Biz sizin bu kararınızda yardımcı olabilecek basit bir anket düzenledik. Tüm üst düzey yöneticilere hitap eden bu anket sayesinde şirketinizdeki ağların aşırı bir şekilde kemikleşip kemikleşmediğini, çalışanlarınızın asla sorgulanmayan alışkanlıklara sahip olup olmadığını ve hatta daha da kötüsü güçlü yöneticilerinizin yatırım kaynaklarını mazide kalmış iş faaliyetlerine kanalize edip etmediklerini anlayabilirsiniz.
“Kurumsal Kolestrol Testi” başlıklı kutucukta sunduğumuz bu anketle organizasyonunuzu yeniden tasarlamanın vaktinin gelip gelmediğine, ne türden değişiklikler yapılması gerektiğine ve değişikliğin ölçeğinin büyüklüğüne karar verebilirsiniz.
Her bir “evet” cevabı 1 puan değerindedir.~
 Toplam puanınız 3’ten az ise organizasyonunuzda şu anda bir değişiklik yapmanıza gerek yok demektir. Eğer toplam puanınız 3-7 arasındaysa kısa zamanda en az bir değişiklik planlamanız gerekiyor demektir. Ve eğer toplam puanınız 7’nin üzerindeyse o zaman çok acilen ve muhtemelen büyük ölçekli değişim yapmanız gerekli demektir. Ne tür değişiklikler yapmanız gerektiğine karar vermek için her bir kategorideki toplam puanlarınıza bakın. Eğer en yüksek puanınız birinci bölümdeyse o zaman değişim, şirketin organizasyonu bazında (ürün veya işlev) yapılmalıdır. En yüksek puanınız ikinci bölümdeyse bir sonraki değişikliğinizin bir önce yaptığınız değişiklikten farklı olmasına dikkat etmek zorundasınız. Eğer en yüksek puanınız son bölümdeyse o zaman organizasyonunuzu adamakıllı silkelemek için birden fazla değişikliği aynı anda yapmanız gerekecektir.
Aslında bu anketteki soruları cevaplayıcıların kendi arzularına göre oluşturabilecekleri bir skalada, mesela birden beşe kadar olan bir puanlama sistemiyle değerlendirilecek önerilerle değiştirerek siz de kendi kendinize geliştirebilirsiniz. Burada ne kadar yüksek puan alırsanız çalışanlarınızın algılamalarının ve gözlemlerinin, organizasyon içindeki kurumsal kolesterolün artıp atmadığını gösteren öncü bir gösterge olduğu sonucunu o kadar net çıkarabilirsiniz. Yardımlaşma eksikliği, güçlü yöneticiler ve birimler hakkındaki şikayetler, el yakan önemli sorunlardır. Yapılar, ödüller ve süreçlerin iyi işler çıkaracak şekilde değişmeye başlamasından derhal şikayet etmeyen çalışanların olduğu bir şirket asla mevcut olmamıştır.
Değişim ile bizim tanımladığımız yollardan başa çıkacak adımları atan şirketlerin tamamı, yoğun reorganizasyonlardaki kalp damarlarının patlaması sürecinden ve pek çok büyük firmanın artık bir karakteri haline gelmiş yeniden yapılanmadan uzak durabilecektir. Gerçekten radikal değişiklik yapmak zorunda kalsalar bile bu süreçten kesinlikle hayatta kalarak çıkacak şekilde kendilerini hazırlamış olacaklardır. Varlık yönetimi şirketi SEI’nin kurucusu ve CEO’su Alfred West’in ifadesiyle: “Değişim kolay değildir ancak ondan kaçamazsınız. O her zaman yanı başınızdadır. Onunla bir an önce haşır neşir olmak menfaatinizedir”. SEI’nin yapılarını, ödüllerini ve iş süreçlerini sürekli çimdikleyen West aslında seri değişiklik yapma uzmanıydı. Sonuçta ortaya çıkan organizasyonel belirsizlikler ile bozukluklara rağmen SEI, yıllık toplam gelirlerini istikrarlı bir şekilde her yıl yüzde 40 artıran ve yılda ortalama yüzde 28 oranında getiri sağlayan bir şirket olarak Fortune’un ‘Amerika’da Çalışılacak En Mükemmel Şirketler’ sıralamasından da asla çıkmamaktadır.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz