Capital'e abone olun.
DİKEYE DÖNEN HIZLI BÜYÜYOR

Dikeye Dönen Hızlı Büyüyor

Bugünlerde Oracle büyümesine hız kazandırmak, Pepsi dağıtım kanallarındaki otoritesini artırmak, ArcelorMittal hammadde üzerinde daha fazla söz sahibi olmak için dikey büyümeye çalışıyor. Türkiye’d...

Son Güncelleme: 01.02.2010

Bugünlerde Oracle büyümesine hız kazandırmak, Pepsi dağıtım kanallarındaki otoritesini artırmak, ArcelorMittal hammadde üzerinde daha fazla söz sahibi olmak için dikey büyümeye çalışıyor. Türkiye’de de pek çok şirket büyümede bu yöntemi izleyerek, sektöründe sarsılmaz bir yer edinirken, büyümede rakip tanımıyor. Örneğin Altınyıldız dikey büyüme sayesinde krizden neredeyse hiç etkilenmedi. LC Waikiki de son 5 yıldır yılda yüzde 40 oranında büyümeyi başardı. Tezcan Galvaniz’in son 10 yılda yüzde 1.747 oranında büyüyerek Türkiye’nin en hızlı 6’ncı şirketi olmasının arkasında da “dikey büyüme” stratejisi var.

 

hedSon dönemde büyümenin yönünde ciddi bir değişim yaşanıyor. Sadece 2 yıl önce “Donanım bizim işimiz değil” diyen Oracle CEO’su Larry Ellison, bu bakış açısını değiştirdi.  Kısa bir süre önce de donanım konusunda dünyanın en büyük şirketlerinden biri olan Sun Microsystems’i satın aldı. Sadece donanımla yetinmek niyetinde olmayan Oracle, yazılımdan donanıma, çip üretiminden bilgisayara kadar bilgisayara dair her şeyi kendi bünyesinde üretme planları yapıyor.

Oracle’ın yanı sıra, her biri sektöründe dev olan ArcelorMittal, PepsiCo, General Motors ve Boeing de stratejilerinde değişikliğe gidiyor. Pepsi 1999’da sattığı şişeleyicileri yeniden satın almayı planlıyor. GM geçtiğimiz Ekim ayında Delphi Automotive şirketinin azınlık hissesini aldı. GM Delphi’yi 1999 yılında bünyesinden ayırmıştı. ArcelorMittal da geçtiğimiz yıllarda Brezilya, Rusya ve Amerika’da madenler satın alarak var olan maden operasyonlarını genişletti.

Dünyadaki bu gelişme Türkiye’de de kendini gösteriyor. Boyner Mağazacılık, grup şirketi olan Beymen ve markalarını satın aldı. Bundan sonra kendi çatısı altında daha fazla özel marka bulundurmayı hedefleyen Boyner Mağazacılık Genel Müdürü Aslı Karadeniz, bu alımların arkasında kâr marjını artırma isteği olduğunu açıkladı. Kendi markalarını ürettiklerinde kâr marjlarının yükseldiğini ifade eden Karadeniz, bu nedenle Beymen’den 4 adet marka satın aldıklarını söyledi.

Sadece Boyner Mağazacılık değil, LC Waikiki, Goldart Holding, Tezcan Galvaniz, Elginkan ve Aygaz gibi birçok şirket ve grup kendi sektöründe üretici şirketleri satın alma ya da şirket kurma yoluna gidiyor. Üretimden satışa tüm süreçleri kontrol altına almaya çalışıyor.

100 Yıllık Stratejiye Dönenler
Peki neden dünyanın en büyük şirketleri stratejilerinde keskin bir dönüş yaşıyor? Aralarında pek çok Türk şirketinin de yer aldığı bu grup ne yapmaya çalışıyor?

Aslında dünya devlerinin bu hamleleri “dikey entegrasyon” olarak anılıyor. Dikey entegrasyon hammaddeyi, üretimi ve dağıtımı kontrol altında tutan 100 yıllık bir strateji.

Bazı şirketler kritik ve sıkı sıkıya bağımlı oldukları tedarik sorunlarını çözmek ve girdi maliyetlerini minimize etmek için kimi zaman tedarikçilerini ya da dağıtım sistemlerini satın alarak dikey büyümeye gidiyor. Böylelikle aynı girdiyi kullanan rakiplerine karşı maliyet ve fiyatı belirleme avantajı da yakalamış oluyorlar. Bu durum da cironun ve kârlılığın artmasına katkı sağlıyor.

hedDev şirketlerin dikey entegrasyon yoluyla dikey büyümeye yönelmelerinin arkasında da bu nedenler yatıyor. Örneğin Oracle daha hızlı bir büyüme peşinde koşuyor, ArcelorMittal hammadde üzerinde daha fazla söz sahibi olmak istiyor. Pepsi de dağıtım kanallarındaki otoritesini artırmak… GM ve Boeing için dikey entegrasyon bir nevi ihtiyaç. Çünkü, sorunlu tedarikçileri yüzünden ürünlerin miktarı ve kalitesinde sorun yaşamak istemiyorlar.

Uzmanlara göre dünya genelindeki bu değişimin nedeni artan rekabetin yanı sıra ekonomik durgunluk oldu. Boston Consulting Group Operasyonlarından Sorumlu Global Lideri Harold Sirkin de değişimi emtia fiyatlarındaki dalgalanma, tedarikçiler üzerindeki finansal baskı ve ekonomik durgunluğa bağlıyor. “Bu nedenle şirketler artık dikey büyümeye gidiyor” diyor.

Kârlılığa Doping Etkisi
Dikey büyümenin ilk adımları 1920’lerde atıldı. O dönemler Carnegie Steel ve Ford Motor birer demir cevherini bünyesinde bulunduruyor ve üretimden satışa her şeyi kontrol altına alıyordu. Ancak uzmanlaşmanın önem kazandığı geçtiğimiz yüzyılın yarısında dikey büyümeden kopuş başladı. O yıllarda şirketler hızla uzmanlaşırken, kendi ana işlerini destekleyen birtakım işlerden de çıktı. 1980’li yıllarda çelik üreticileri maden operasyonlarını sattı. 1990’larda otomotiv devleri bazı işleri o zamana dek bünyelerinde bulunan tedarikçilere bırakarak, onları bağımsız birer şirket olarak konumladı. Teknoloji şirketleri bilgisayar sistemlerinin her parçasını üretmek yerine, mikroçip, bilgi depolama ve yazılım gibi alanlarda uzmanlaşmayı seçti.

Ancak bugün gelinen noktada eski stratejiye geri dönüş yaşanıyor. Bu dönüşte ise kârlılıkta yaşanan sorunların rolü büyük. Çünkü dikey büyüme, mevcut iş ve yapıyı, kârlılık açısından destekleyecek alanlara doğru yatırım yaparak büyümeyi sağlıyor.

Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. Dilek Çetindamar’a göre dikey büyümenin en büyük avantajı ölçek ekonomisinden faydalanarak kârlı bir iş kolunda kâr marjını artırmak. Çetindamar, “Dikey büyüme ile uzmanlık konunuz olan iş sahasına girdi sağlayan üretim zincirinin diğer faaliyetlerini de içselleştirerek bu uzmanlığa devam ediyorsunuz. Bu avantajlar büyüyen pazarlar ve talep olduğunda oldukça anlamlı. Pazar sorunu olmayan sektörlerde ve ürün gruplarında kullanılabilir” diyor.

TOBB Üniversitesi İşletme Bölüm Başkanı Prof. Dr. Ramazan Aktaş da özellikle bilişim gibi uzmanlık gerektiren sektörlerde dikey büyümenin olumlu etkileri olduğunu ifade ediyor. “Büyük yatırımların gerekmediği, bunun yanında yüksek kâr marjlarının olduğu sektörlerde dikey büyüme önemli avantajlar sağlıyor” diye konuşuyor.

Dikey Büyüyerek Başaranlar
Türkiye’de birçok şirket dikey büyümeyi seçerek başarıyı yakaladı. Örneğin 1961 yılında kurulan Aygaz, bugün LPG’nin üretimi, temini, stoklanması, dolumu ve LPG’li cihaz ve ürünlerin üretimi ile satışını kapsayan tüm süreçleri gerçekleştiren tek LPG şirketi. Şirketin dikey büyümede gösterdiği bu performansı ise yıllardır liderlik pozisyonunu kimseye kaptırmamasını sağladı.

Tezcan Galvaniz de yassı mamul üretiminde dikey büyümenin en başarılı örneklerinden birini sergiledi. 1983 yılında kurulan şirket, özellikle 2003’ten itibaren dikey büyüme stratejisi izledi. Bu anlayışla entegrasyona yönelik yatırımlara aralıksız devam ettiklerini belirten Tezcan Galvaniz yetkilileri, yapılanları da şöyle aktarıyor: “2005 yılından itibaren devreye alınan soğuk haddehanelerle birlikte kapasite 2 katına çıktı. Galvaniz sac üretim hattı için gereksinim duyulan hammaddeyi, sıcak haddelenmiş sacların asitle temizlenmesi ve ardından soğuk haddelenmesi ile kendimiz üretmeye başladık. 2006 yılı başlarında devreye alınan tav fırınları ile birlikte soğuk sac satışları yaptık.”

Dikey büyüme hamleleriyle birlikte Tezcan Galvaniz, son 10 yılda yüzde 1.747 büyüdü, Türkiye’nin metal ve döküm işleme sektöründe en hızlı büyüyen şirket oldu. Bugün cirosunu 420 milyon dolara çıkaran şirket, Türkiye’nin en hızlı büyüyen 100 şirketi arasında 6’ncı olmayı başardı.

Kriz Onları Neden Etkilemedi?
Tekstil ve hazır giyim sektöründe de dikey büyüme başarılı sonuçlar ortaya koyuyor. LC Waikiki’nin üretim ve satışını gerçekleştiren Tema ve Taha Grubu da bu konuda uzmanlarca örnek gösteriliyor. Biri üretim diğeri perakende alanında faaliyet gösteren bu iki grup, baskıdan nakışa, etiketten boyaya, dokumadan örme konfeksiyona kadar tüm yatırımları kendi bünyesinde gerçekleştirirken, üretimden perakendeye güçlü bir sinerji yaratıyor.

2000’li yıllarda dikey büyüme stratejisini uygulamaya başlayan LC Waikiki, son 5 yıldır yılda ortalama yüzde 40 büyüyor. Sektöründe lider pozisyonda yer alıyor. LC Waikiki Pazarlama Müdürü Hami Cilara, büyüme hızlarında dikey entegrasyonun hayati bir rol oynadığını belirtiyor.

Boyner Holding de Altınyıldız’da tam bir dikey büyüme stratejisi izledi. Dünyanın yünlü kumaş üretiminde en büyük 5 entegre tesisinden biri olan Altınyıldız, 1952 yılında üretimine başladı. Yıllar içinde büyümesinde hiç hız kesmedi. Hatta şirketin bünyesinden Network,  Fabrika ve Que gibi hazır giyim sektörünün en başarılı markaları doğdu.

Altınyıldız, bugün bin 982 çalışanı ve yıllık 200 milyon dolara yaklaşan cirosu ile iç pazarın yüzde 40’ını elinde bulunduruyor. Altınyıldız’ı dikey büyüten entegre yapısı sektör açısından yıkıcı geçen 2009’da bile dimdik ayakta durmasını sağladı. Geçtiğimiz yıl tam kapasite çalıştıklarını belirten Altınyıldız Genel Müdürü Zeki Çaputlu, “2009 yılı toplamında, 2008’e kıyasla yüzde 20 büyüme bekliyoruz” diye konuşuyor.

Turizmcilerin de Tercihi
Turizm sektöründe tur operatörleri de dikey büyüme eğilimi gösteriyor. Örneğin Kayı Grubu, ETS Grubu ve OTİ Holding bu şekilde ilerliyor. Turizm sektörünün önde gelen isimlerinden Talha Görgülü’nün kurduğu Kayı Grubu ilk faaliyetine Kayı Tur’la başladı. Ardından tur operatörlüğünü destekleyecek havayolu taşımacılığı ve otel yatırımları geldi. Turizmin birçok alanında entegre olarak faaliyet gösteren Kayı Grubu, 1,2 milyar dolarlık ciroya sahip.

ETS de son yıllarda turizmde en hızlı büyüyen gruplardan biri oldu. 1991 yılında ETS Tur’u kuran Murat ve Mehmet Ersoy kardeşler, 1999 yılında otel işletmeciliğine de başladı. 2001 yılında Didim Tur’u satın aldı. 2004’te ise AtlasJet’i gruba kattı. Son birkaç yılda ETS Grup’a jetset, ucuzabilet.com ve otelpuan.com katıldı.

Bu entegre yapı ETS’nin sektörde devleşmesinin önünü açtı. 2008’de yüzde 25’lik bir büyüme ile 698 milyon TL’lik ciroya ulaşan ETS, 2009’da da yüzde 25’lik büyümesini sürdürdü.

OTİ Holding de turizm sektörünün en büyüklerinden… 1992 yılında Ayhan Bektaş tarafından kurulan holding, geçen zaman içinde çok hızlı bir büyüme kaydetti. 2008 yılı sonunda 5 ülkede 13 şirketle faaliyet gösteren 720 milyon dolarlık bir deve dönüştü. 3 bin çalışan istihdam eden holding tamamı birbirini destekleyen şirketler olan seyahat acenteleri, yer hizmetleri, güvenlik ve danışmanlık şirketleriyle ağırlıklı Rusya, Ukrayna ve Polonya’da konumlanmış durumda. Büyümesine dikey olarak devam etmeyi planlayan OTİ Holding’in patronu Ayhan Bektaş, havacılık sektörüne de yatırım yapmayı planlıyor. Bektaş, “Havacılık öteden beri ilgimizi çekiyor. Bunun için planlama yaptık, uygun anı beklemedeyiz” diyor.

“Kârlılığın Yanında Riskleri de Getiriyor”

Prof. Dr. Ramazan Aktaş/Tobb Üniversitesi İşletme Bölüm Başkanı

Dağıtım Kontrol Altında
Dikey büyüme geriye ve ileriye doğru olarak iki şekilde gerçekleşir. Geriye doğru dikey büyümede bir şirket kendisine girdi sağlayan şirketleri satın alır ya da girdi üretecek şirketler kurar. İleriye doğru dikey büyümede ise dağıtım kanallarını kontrol altına alır.

Girdiler Kaliteli Oluyor
Tekstil sektöründe bir şirket entegre tesis haline gelmişse dikey büyümeyi tesis ediyordur. Entegre tesis kurarak girdilerini daha kaliteli hale getirir. Burada yapılmaya çalışılan tüm süreçleri kontrol altına almak ve kendi kendine yeterli olmak.

hedKârlılık Şirkete Kalır
Dikey büyümenin en önemli avantajı, mal tedarik ettiği satıcılar yüksek kârla satış yapıyorsa bu kârlılığı vermemek. Dağıtımda bir sıkışıklık oluyorsa şirket yine kendi yapmayı tercih edebilir. Bazen de endüstri dalında çok hızlı bir büyüme varsa şirket bu büyümeden nasibini almak için dağıtım kanalında da büyümek isteyebilir.

1920’lerde Popülerdi
Dikey büyüme 1920’li yıllarda çok popülerdi. Günümüzde o kadar popüler değil. Çünkü dikey büyürken yumurtaların hepsini aynı sepete koyuyorsunuz. Dolayısıyla endüstri riskini otomatik olarak kabullenmiş oluyorsunuz.

 

Başarılı Örnekler
Bunun yanında dikey büyüme konusunda başarılı örnekler de var. LC Waikiki tedarikçi şirketi satın alarak bu markaya sahip oldu. Petlas lastiklerinin büyük bölümünü pazarlayan Abdülkadir Özcan adlı şirket de Petlas’ı Kombassan’dan satın aldı.

“Büyümemizde Dikey Entegrasyon Hayati Rol Oynadı”

Hami Cilara/LC Waikiki Pazarlama Müdürü

Entegre Değil Bağımsız Yatırımlar
Biz dikey olarak büyümekle beraber yatırımlarımızı entegre değil bağımsız sürdürüyoruz. Yani gruplarımızın birbirleri ile ilişkileri tam rekabet çerçevesinde gerçekleşiyor. İki farklı grup altında faaliyet gösteriyoruz. Birisi üretim, diğeri perakende. Baskı, nakış, etiket, boya, dokuma ve örme konfeksiyon yatırımları ile Taha Grubu, 140 milyon dolarlık ihracat yapıyor. Tema Grubu’nun 2000 yılındaki kuruluşu ise üretimden gelen gücü marka yaratmak için kullanmasıyla mümkün oldu. Grup perakende alanındaki fırsatları iyi değerlendirerek bir dönüm noktası yaşadı.

Hedef Dünya Birinci Ligi 
Tema ve Taha Grupları’nın ortakları bu işe başladıkları yıldan bu yana başka hiçbir alana yatırım yapmadı. Bu durum aralarında aldıkları bir kararla en iyi bildiğimiz işi yaparak büyüyelim, Türkiye sınır olmasın, dünyanın en büyükleri arasına girmeyi hedefleyelim düşüncesinden kaynaklanıyor. Grubumuzun vizyonu dünya birinci liginde oynayabilecek markalar ve mağazalar zinciri oluşturmak.

Büyüme Hızının Nedenleri
Dikey büyümenin en büyük avantajı eğer uygun bir pazar varsa büyüme hızınızın yüksek olması. Tema, son 5 yıldır her yıl ortalama yüzde 40 büyüyor. Dikey entegrasyon burada hayati bir rol oynadı. Başka sektörlere açılan grupların 5 yıl arka arkaya yüzde 40 gibi bir büyüme hızı yakalaması çok zor. Uzmanlaşma çok önemli. Özellikle son dönemde başarılı gruplarda konut alanında çok ciddi yatırımlar görüyoruz. Sanırım çoğu pişman oldu bile. Çünkü uzman olmadıkları bir alanda kısa vadeli oynuyorlar. Artık hiçbir pazar uzun vadeli hedefler oluşturulup vizyon ve misyon belirlenmeden adım atılacak kadar risksiz değil.

“Rekabette Avantaj ve Uzun Ömür Sağlıyor”

Hasan Yalınkaya/Goldart Yönetim Kurulu Başkanı

Uygulama 2000’de Başladı
Kıymetli maden ve mücevherat sektörüne ihracatla girdik. Ardından tesislerimizde üretimle devam ettik. Dikey büyüme stratejimizi ise 2000’lerin başında uygulamaya koyduk. Kıymetli maden ve mücevheratta büyüme potansiyelinin yüksek olduğunu görüp, sektörün farklı alanlarında da büyüme kararı aldık. Uzmanlığımızı, diğer alanlara aktararak grup sinerjisi yaratmayı hedefledik.

Güçlü Sinerji Elde Edildi
Üretim tesislerimizi kurup, kendi ürünlerimizi ihraç etmeye başladıktan sonra, mağazalaşmanın gerekli olduğuna karar verdik. Mağazalaşma hem ürünlerin satışı hem marka bilinirliği açısından önemli. Perakendenin ardından kıymetli maden ticareti ve madencilik geldi. Dikey büyümenin en büyük getirisi, grup şirketleri arasında güçlü bir sinerjinin elde edilmesi. Üretim, mağazalaşma, dış ticaret, kıymetli maden ticareti ve madencilik gibi faaliyetlerimizin hepsi birbirini destekliyor.

Hızlı İlerleme Kaydedildi
Sektör odaklı büyüme stratejimiz sayesinde, kıymetli maden ve mücevherat sektöründe hızlı bir ilerleme kaydettik. Grup şirketlerimiz, faaliyet gösterdikleri iş kollarında iddialı bir konuma sahip. Özellikle üretim ve perakendedeki büyümemiz dikkat çekici. Grubumuzun amiral gemisi Goldaş Kuyumculuk, bugün Türkiye’nin en hızlı büyüyen şirketleri arasında gösteriliyor.

Şirketler Birbirini Destekliyor
Goldaş Mağazacılık ve Pazarlama A.Ş. bünyesindeki Goldaş ve Assortie markalı mağazaların sayısı hızla artıyor. Türkiye’nin en büyük perakende zincirlerinden birini oluşturduk. Rekabet anlamında, dikey büyümenin avantaj sağladığı bir gerçek. Grup şirketleri birbirini destekliyor ve güç sağlıyor. Güçlü bir organizasyon yapısı, rekabet ortamında önemli bir faktör oluşturuyor. Güçlü bir yapıya sahip olmak, organizasyonunun uzun ömürlü olması açısından da vazgeçilmez diye düşünüyorum.

Elginkan’ın 50 Yıllık Dikey Büyüme Hikayesi

Yücel Unan/Elginkan Topluluğu Yönetim Kurulu Başkanı

Taahhütten İmalata
Elginkan Topluluğu şirketlerinin dikey büyüme stratejisi taahhüt işleri yapmaya başladığı 1950’li yıllarda başlar. Elginkan Kardeşler, yurt çapına yayılmış olan taahhüt işleri ile PTT-NATO projeleri işlerinde ortaya çıkan katma değerden daha fazla yararlanabilme yoluna gider ve taahhüt hizmetlerinden imalata doğru, dikey ve birbirini bütünleyen işlere doğru kayarak büyüme yoluna girer. Kardeşler bir yandan taahhüt işlerine devam ederken diğer yandan da imalat işlerine girişerek sanayiciliğe adım atar ve 1957 yılında E.C.A. Presdöküm Fabrikası’nı faaliyete geçirir.

70’lerdeki Strateji Değişikliği
Ancak 1970’lerin sonunda Elginkan, ilk defa alıştığı ve ilişkili çeşitlendirme politikası faaliyetleri dışına çıkarak seramik sağlık gereçleri piyasasına girmeye karar verir. Arkasından bu yeni yatırıma hammadde sağlaması için de bir şirketi faaliyete sokar. Böylelikle büyüme stratejisinde değişikliğe giderek, geleneksel faaliyetlerin dışına çıkar. Yatay büyür.  İlaç ve sağlık sektörleri ile 1960’lı yıllarda terk edilen inşaat ve taahhüt işlerine girer.

80’lerde Kârlılıklar Düştü
1980’lerde topluluğun kârlılık oranlarında düşüşler olmaya başlar. 80’lerin sonunda 51 şirkete kadar çıkan topluluk 1990’ların başından itibaren stratejisini değiştirir. Topluluk faaliyetlerini belli bir temel faaliyet ekseninde dikey şekilde gerçekleştirme politikasını benimser. Bu yıllarda topluluk başkanı ve üst yönetimin odaklandığı nokta; “aslına dönmek” ve “ebedi müessese” yaratabilme arzusudur.

Dikey Büyüme İle Öze Dönüş
Aslında başkanımızın söylemek istediği uzun yıllar neticesinde elde etmiş olduğu deneyimleriyle, uzmanlaştığı ve daha iyi olduğunu hissettiği presdöküm alanına yoğunlaşmaktır. Böylece geçilen dikey büyüme olumlu sonuçlarını 1997 yılında gösterir. Topluluk ortaklıklardan ayrılır, sağlık ve ilaç sektöründen çıkar, şirket birleştirmeleri ile yönetimde ve mali sonuçlarda iyileştirmeler yapar. Bugün de Elginkan, dikey olarak büyüme stratejisini uyguluyor.

Nilüfer Gözütok
ngozutok@capital.com.tr

 

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER