Dünya vatandaşı kurumlar

Global basarı için bugün, farklılıkları ve mesafeleri ortadan kaldırmanın pesinde kosan değil onların değerini bilen Şirketlere ihtiyaç var. Pankaj Ghemawat

1.06.2011 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Dünya  vatandaşı kurumlar

İNANSAL ÇÖZÜMSÜZLÜK yüzünden ortaya çıkan inişli çıkışlı dengesiz bir büyüme. Bilhassa gelişmiş ülkelerdeki kalıcı yüksek işsizlik oranlarının neden olduğu korumacılık tehdidi. Fakir ülkelerde olduğu gibi varlıklı uluslarda da etnik, dinsel ve dilsel farklılıklar etrafında yaşanan gerginlikler ve yeni bir ayrışma veya gruplaşma çağı tartışmaları. Bunlar aslında bizim pazarların nasıl sınırlar arasında kusursuzca entegre olduğuna, teknolojinin nasıl mesafeleri ortadan kaldırdığına ve ulusal hükümetlerin nasıl artık gereksiz olduğuna dair alışık olduğumuz hikayeyle çelişen gelişmelerden sadece birkaçı. 2008 finansal krizinin feci sonuçları, bir hayli değişik yoldan bize, farklılıkların halen ne kadar önemli olduğunu hatırlatıyor. Bu arada global bir yönetici veya bir kurum olmanın ne anlama geldiğinin de yeniden değerlendirilmesi gerekiyor. Globalizm üzerine yazılmış işletmecilik kitaplarının çoğunda, 18'inci yüzyıl filozoflarından Immanuel Kant'ın dünya vatandaşlığı uğruna her türden "ulusal, ırksal ve etnik saplantıların" terkedilmesini öneren Aydınlanma Çağı ideali benimsenir. Örneğin strateji gurusu Kenichi Ohmae'yi ele alalım. O, 2000 yılında şirketlerin pazarlara hizmet verirken ve tedarik zincirleri kurarken coğrafi sınırları dikkate almadıkları bir dünyayı betimlediği, Görünmez Kıta isimli meşhur kitabını yayınlamıştı. Aslında bu düşünce tarzı, sadece yenilikçi bir bakış açısına sahip işletmecilik uzmanlarına has değildi: HBR'nin benim için 2007 yılında yaptığı çevrimiçi bir ankete katılanların yüzde 48, "Gerçekten global olan bir şirketin merkez üssü olamaz" önermesine katılıyordu. Üstelik 10 yıldan fazla uluslararası deneyime sahip olanlar arasında bu fikre katılanların oranı yüzde 63'ü buluyordu. Ancak bu düşünceler, ne kadar baştan çıkarıcı olsalar da maalesef ki ayrıntılı bir araştırma sonuçlarıyla desteklenmiyor. Eminim ki hiçbiri böylesi bir araştırmayı asla yapmamıştır.

Kökenler Gerçekliği
Firmaların büyük bir çoğunluğunun kökleri, kendi ana vatanlarındadır. 2004 yılında yurtdışında faaliyetleri olan ABD'li şirketlerin oranı yüzde 1'in bile altındaydı ve bunların içinde en büyük yüzdeye sahip kesim, sadece tek bir yabancı ülkede faaliyet gösteriyordu. Ortalamada iki yabancı ülkede faaliyetleri vardı ve yüzde 95'i iki düzineden azıyla irtibat kuruyordu. Tek bir yabancı ülkede olan ABD'li şirketler arasında, zamanında bu ülkeyi Kanada olarak seçenlerin oranı yüzde 60 iken, Birleşik Krallık olarak seçenlerin oranı ise yüzde 10'du. Hatta küreselleşmenin ikonla-rı olarak bilinenler bile retorik önermelerde varsayıldıklarından daha az globaldir. ABB'yi hatırlıyor musunuz? BusinessWeek dergisinin "Ülkesiz Kurum" kapak konusuyla çıktığı 1990'da bu şirket, başında global göçebe CEO'su Percy Barnevik ile eşsiz bir örnekti. ABB'nin İsveçli selefi ASEA ile İsviçreli selefi Brown arasındaki sınırları, Bove-ri'de görünürde yıkmak için birleşmeden ortaya çıkan şirketin genel merkezi İsviçre'ye kaydırılarak bu şekilde çoğunlukta olan İsveçli yatırımcılar ile Wallenberg Ailesi'yle birlikte Barnevik gibi bazı kilit yöneticilere karşı da bir denge kurulmuştu. Ancak birleşmenin ardından geçen yıllara, içeriden bilgi sızdıran birinin tanımına göre İsveçli ve İsviçreliler arasında yaşanan bir savaş durumu damgasını vurmuştu. Her ne kadar o günlerden bu yana ortalık yatışmış gibi görünse de ABB'yi bugün global bir varlığı olan ancak Kuzey Avrupa'da güçlü köklere sahip ve ciddi faaliyetlerinin olduğu diğer coğrafyalarda temsilcilikleri veya ek kökleri olan bir şirket olarak tanımlamak daha doğru olur.~
ABB'nin direktörlerine, üst yönetimine (gerçi kısa bir süre önce GE'den ABD'li bir CEO getirilmişti) ve aktifleri ile hisse senedi sahipliğinin coğrafi dağılımına bakıldığında bu durum çok daha net görülebilir. Ya da Asya'dan bir örnek olarak Robert Murdoch ile News Corporation'ın uydu TV ağı Star TV'ye bakabiliriz. Murdoch ile News Corporation'da ülkesizliğin bazı bileşenleri mevcuttu. Onlar, Avustralya'dan Birleşik Krallığa ve Birleşik Devletler'e kadar farklı ülkelerde boy gösteren önemli oyunculardı ve Avustralya doğumlu Murdoch, aynı zamanda ABD vatandaşı da olması sayesinde bir dizi Amerikan TV istasyonunu satın alabilmişti. Ancak İngilizce konuşan ülkelerde kazandığı deneyim, onun Asya'da birkaç devasa pot kırmasına engel olamamıştı. Murdoch'un Star için ilk stratejisi, News Corporation'ın Asya genelindeki İngilizce dilinde program kütüphanesini işler hale getirdi. Çünkü hedef kitlede yer alan pek çok Asyalı İngilizce konuşabiliyordu. Bu şirket, izleyicileri yabancı dil bilseler bile daima yerel dilde içerikleri tercih eden kıta Avrupası gerçeğini görmezden gelmişti. Star TV'nin dil ve kültür hakkındaki hataları, verdiği yanlış politik mesajların yanında solda sıfır kalıyordu. Murdoch, Star TV'yi satın aldıktan kısa bir süre sonra bu uydu TV'yi "Dünyanın her yerindeki totaliter rejimlere kafa tutan bir tehdit" olarak tanımlamıştı. Çin hükümeti ise bu yoruma tepki olarak bu uydu TV'nin çanakantenlerini yasaklamıştı. O günden bu yana Murdoch'un Çin stratejisinin önemli bir kısmını, düştüğü bu çukurdan çıkmak oluşturur. Sonuç: Her ne kadar News Corporation, kendi Avustralyalı köklerini aşmış olsa da onun halen birkaç önemli boyutta Star TV'nin hedef pazarlarına çok az benzeyen belirli bir grup Anglo demokrasisine has kökleri vardı. Eğer bir kurumun milliyeti veya sahiplerinin yaşadıkları yerin uygunluğu hakkında şüpheleriniz varsa o zaman kendinize şu soruyu yöneltin: Özel şirketleri ilgilendiren önemli ihracat anlaşmaları, niçin genellikle ulusal hükümetlerin başkanları arasında yapılan toplantılarda duyurulur? Yabancıların mülkiyetindeki şirketlerde çalışanlar, neden çoğunlukla kendi kariyer fırsatlarının bu firmanın ana vatanından olan akranlarına kıyasla sınırlı olmasından korkar? Dünya Ticaret Örgütü'nün toplantılarına kendilerini temsil etmeleri (ve bir kriz esnasındaki kurtarma planlarına liderlik etmeleri) için bu firmalar, hangi hükümetleri davet eder? Medya gibi endüstrilerde (havayolları gibi diğer pek çok endüstride olduğu gibi) yabancı mülkiyetiyle ilgili sınırlamalar, neden halen ısrarla sürdürülmektedir? Kendi kökenlerine saplanıp kalanlar sadece firmalar ve onların iş faaliyetleri değildir. Daha da önemlisi onların aynı hataya düşen müşterileri, çalışanları, yatırımcıları ve tedarikçileridir. Yapılan tahminlere göre bugün dünya nüfusunun yüzde 90'ı, doğdukları ülkeyi terk etmeyi akıllarının ucundan bile geçirmiyor. Telefonla yapılan görüşmelerin sadece yüzde 2'si uluslararası konuşmalar. İnsanların yüzde 95'i, haberleri kendi ülkelerindeki kaynaklardan ediniyor ve bu kaynaklar çoğunlukla yurtiçi haberlere odaklanıyor. ABD'deki haberlerin sadece yüzde 21'lik kısmı uluslararası ve bunun yarısı da ABD'nin dış ilişkileriyle ilgili. Avrupa ülkelerinde ise uluslararası haberlerin oranı yüzde 38, ancak bunların neredeyse yarısı Avrupa'daki diğer ülkelerdeki olaylarla ilgili. Ulusal sınırları geçebilen hayırsever yardımların oranı sadece yüzde 5-10 arasında kalıyor ve zengin ülkelerin hükümetlerinin yabancı ülkelerdeki fakir başına yaptıkları yardımların, kendi ülkelerindeki fakirlere yaptıkları yardımın 30 binde 1'i olduğu biliniyor. Diğer bir 18'inci yüzyıl filozofu olan David Hume, zamanında bu konuya şöyle değinmişti: "Sempati, kendimizle ilgili olmayan konularda çok zayıf işler ve yakınımızda olan insanlara bizden uzakta olanlara kıyasla çok daha fazla sempati gösteririz." Bu aslında benim, ne bir dizi izole ulus devletin olduğu bir dünya (Dünya 1.0) ne de pek çok şirketin stratejisine dahil ettiği ülkesizlik ideali (Dünya 2.0) olan ve dünya 3.0 olarak adlandırdığım bir gerçekliktir. Böylesi bir dünyada anavatan önemlidir, ancak yurtdışındaki ülkeler de önemlidir. Alman filozof Martin Heidegger'in 1950'de ileri sürdüğü gibi mesafe kanunu, her şeyi yakın veya uzak olarak görmek yerine, pek çok etkinlik için geçerliliğini sürdürmeye devam etmektedir. Coğrafi, kültürel, idari/politik, ve ekonomik mesafeler arttıkça sınırlar arası etkileşimler azalma eğilimindedir. Böylesi bir dünyada global bir stratejiye ve global bir kuruma sahip olmak elbette mümkündür. Ancak onların kesinlikle insanlar, kültürler ve yerlerle ilgili farklılıkları ve uzaklıkları yok etmeye değil ama onları anlamaya odaklanması gerekir. ~
Bu firmaların akıl setleri, stratejileri, organizasyonları ve çalışanları, asla kurumsal retorikte öngörülen global vatandaşlık modeline doğru yönelmeyecektir. Aksine, birilerinin kökenlerini ve onları farklı kılanları adamakıllı anlamakla işe başlayacak, göreceli benzerlikleri ve farklılıkları kavrayacak ve bilhassa izlenmeye değer farklılıkları ortaya çıkaracaktır. Zira farklılıkların varlığının reddedilmesi onlarla başa çıkılmasını daha kolay bir hale getirmez.

Kozmopolit bir kavrayış yaratmak
Üst düzey yöneticilerin fırsatlar hakkındaki değerlendirmelerinin çoğu, pazarları büyüklüğü, gelişme hızı ve demografi gibi diğer uzun vadeli potansiyel göstergelerle sıralamalarına neden olur. Bu yaklaşımda, bir firmanın ana vatanından veya mevcut pazarlarından olan uzaklık daima hakkından gelinmesi gereken bir meydan okumadır. Bu tuzağa düşmemenin bir yolu da kendi analizinizi sağlam temellere oturtmak için benim köklü harita dediğim bir yöntemden faydalanmaktır. Köklü harita, ülkeleri nüfus ve GSYİH gibi ölçümlere göre ölçekleyen dünya haritalarına benzer, ancak ülkelerin tek tek perspektiflerini yansıtan ölçümlere odaklanır. Örneğin Hintli bir BT hizmetleri şirketi, "Uzaklık Ne Kadar Önemlidir?" kutucuğundakine benzer köklü haritalardan faydalanabilir. Birinci haritada, ülkeler Hindistan'ın uluslararası ticaretinden aldıkları paylara göre ölçeklenerek genel bir Hintli perspektifi çıkarılır. İkincisinde, her bir ülke BT hizmetleri pazarına göre tanımlanarak, endüstriyel bir bakış açısı çıkartılır. Üçüncü haritada ise ülkeler Hintli BT hizmetlerini satın almaları temelinde ölçeklenerek diğer iki harita birleştirilir. Sizin belirli öngörüler edinebilmeniz için haritalar arasında kıyaslamalar yapmanız ve onların ortaya koyduğu şablonları hangi uzaklık türlerinin etkilediğini düşünmeniz gerekir. Bu örnekte ilk harita, Hindistan'ın genel ticaret şablonunun, coğrafi uzaklığa, doğal kaynakların bulunabilirliğine ve tarihi bağlara karşı ne kadar hassas olduğunu gösteriyor. Buradan Asya'daki yanı başındaki ülkelerin yanı sıra kaynak zengini Körfez ülkelerinin önemli ticaret ortakları oldukları anlaşılıyor ve ayrıca Hindistan'ın eski İngiliz İmparatorluğu'yla olan tarihsel bağlarının kalıntılarını da görmek mümkün. İkinci harita beklendiği üzere en büyük BT hizmetleri pazarlarının, kişi başına düşen milli gelirleriyle ekonomik anlamda Hindistan'dan bir hayli uzak kalan en gelişmiş ekonomiler olduğunu gösteriyor. İlk iki haritadan Hintli bir BT firmasının titiz bir analiz yapmadan kıta Avrupası gibi Hindistan'ın kendisine en yakın büyük pazarlara olan ticaret bağlarını takip edebileceği sonucu çıkarılabilir. Gerçekten de Hindistan'ın bugüne kadar aldığı ilk büyük yazılım projelerinden biri, İsviçreli bir takas merkezi için olanıydı. Ancak üçüncü haritada, BT hizmetlerinde dilsel uzaklığın, coğrafi uzaklıktan çok daha önemli olduğu gözler önüne seriliyor. Bugün Hindistan'ın BT ihracatının yüzde 85'inden fazlası İngilizce konuşan ülkelere yapılıyor. Her ne kadar bu durum kıta Avrupa'sını apaçık bir potansiyel büyüme bölgesi yapıyorsa da oradaki faaliyetlerden elde edilen kârlar, genellikle büyük İngilizce konuşan coğrafyalara göre çok daha düşük seviyelerde. Bu örnekten, birden fazla uzaklık türünün olduğunu kavramanın ve endüstri seviyesinde analizler yapmanın ne kadar önemli olduğu çıkarılmalıdır. Eğer çevrimiçi bir hizmet sunmak yerine yükte ağır ürünler imal ediyorsanız o zaman 1.300 kilometrelik coğrafi uzaklığa karşı hassasiyetinizin çok daha yüksek olması kaçınılmazdır. Diğer taraftan çevrimiçi eğitim desteğiniz varsa o zaman araba ihraç ederken ortak bir dili paylaşıyor olmanızın çok da önemi yoktur. Köklü haritalar çıkarmak sadece global bir egzersiz değildir. Ülkeler gibi bölgeler arasındaki farklılıkları da analiz etmeniz gerekir. Aslında bugün yığınla ekonomik etkinlik halen ulusal sınırlar içinde yapılmaktadır ve eyaletler, etnik gruplar veya dil toplulukları arasındaki farklılıklar dikkatlice yönetilerek muazzam kazançlar elde edilebilir. Örneğin sıkı milliyetçiliğin ve ayrılıkçılığın öne çıktığı İspanya'nın Bask Bölgesi'nin, İspanya'nın diğer bölgeleriyle olan ticareti, dünyanın geri kalanıyla olan ticaretinin halen yüzde 50 üzerindedir. Eğer Bask Bölgesiile Madrid'deki merkezi yönetim arasındaki gerilim düşürülebilirse Bask'ın İspanya'nın diğer bölgeleriyle olan ticareti kuşkusuz çok daha artacaktır. Şirketler ve bireylerin aynı dış uzaklıkları yönetme yetenekleri farklılıklar gösterir. ~
Örneğin ana vatanları küçük olan şirketler ve yöneticiler, anavatanları daha büyük olanlara kıyasla sınırlar arası farklılıklarla ilgilenmeye genellikle daha yatkındır. Finlandiyalıların kültürü, Nokia'nın satış yaptığı pazarların çoğunda geçerli olmadığı için onun yöneticilerinin diğer ülkelerdeki müşterilerin nasıl düşündüklerini öğrenmesi gerekir. Aksine Amerikalılar ise kendi değerlerini dayatmaya veya diğer insanların değişim geçirmek zorunda olduklarını düşünmeye daha meyillidir. Üst düzey yöneticilerin ayrıca köklü haritaların nasıl evrimleştiklerine kafa yorması da şarttır. Hangi mesafe türleri büyüyor, hangileri küçülüyor? Bu değişikliklerin ardında hangi itici güçler var? Mevcut korumacı ortamda çıkan gürültüler ve kendine aşırı güvenen hükümetlerle bugün idari ve politik mesafeler artıyormuş gibi görünüyor. Ayrıca büyümenin yörüngesinin, gelişmekte olan büyük piyasalara, özellikle de iç bölgelerindeki küçük şehirlere doğru kayması da kültürel ve politik farklılıklarla derin ekonomik ve coğrafi bölünmeler arasında köprüler kurmayı öğrenmesi gereken tipik Avrupalı veya ABD'li çok ulusluların mesafelerinin birkaç boyutta artmasına katkıda bulunuyor. Diğer taraftan ticaret anlaşmaları, yeni iletişim ve ulaştırma teknolojileriyle mesafeler kısaltılabilir (Gerçi yeni teknolojilerin etkisi sıklıkla aşırı abartılır). Ancak her halükarda dikkatli bir analizden edindiğiniz öngörüler sizin stratejik ve organizasyonel tercihlerinize ışık tutacaktır.

Kozmopolit stratejinin tasarlanması

2007 yılında çıkan kitabım Global Stratejinin Yeniden Tanımlanmasında, şirketlerin sınırlar arasında değer yaratmasının üç temel yolunu tarif ediyordum: Uyum sağlamanın, birleştirmenin ve arbitraj yapmanın "AAA stratejileri"ni. Uyum sağlama stratejileri, ülkeler arasındaki farklılıklara uyum gösterilmesine ve yerel ihtiyaçlara cevap verilmesine çalışır. Birleştirme stratejileri, ulusal sınırlar arasında ölçek ve kapsam ekonomileri kurulabilmesini başarmak için farklılıkların üstesinden gelmeye çabalar. Arbitraj stratejileri ise farklılıklardan kârlı çıkmanın peşinde koşar, yani bir ülkede ucuz bulduğunu başka bir ülkede pahalıya satmak gibi. Ben yöneticilere kendi şirketlerinin endüstrisini, pozisyonunu, kapasitelerini ve niyetini göz önüne alarak bu stratejilerin bir kombinasyonunu yapmalarını öneriyorum. Her ne kadar AAA stratejilerinin hepsi de benzer kurumlar için bir hayli dikkate almaları gereken uygun araçlar olsalar da kamuoyunun globalizme karşı olan hassasiyetini göz önüne alarak orta vadede pek çok şirket açısından birleştirme veya arbitraj yerine uyum sağlamaya ağırlık vermeleri daha iyi olur. Ancak şirketlerin AAA stratejileri arasında anlamlı değişikliklere gidebilmesi yıllar alabildiğinden, bu gibi orta vadeli düzenlemelerin, uzun vadeli planlarla bir firmanın endüstrisinin nasıl evrimleştiğine dair beklentilerle sürekli kontrol edilmesi gerekir. Uyum sağlamanın güçlendirilmesinin ardındaki mantık üç katmanlıdır: Birincisi, eğer şirketler farklılıklara karşı daha saygılı bir hale gelirse o zaman insanlar da korumacılık talep etmeye daha az istekli olacaktır. İkincisi, eğer şirketler, tıpkı yıkımdan önce çoğunun yaptığı gibi yabancı varlıkları ipe sapa gelmez şekilde satın alırsa o zaman kamuoyunun gözünde açgözlü ve doyumsuz bir izlenim bırakacaktır. Şirketlerin, yabancı pazarların ulusal bağımsızlıklarına, eşsizliklerine ve içsel farklılıklarına saygı göstererek kendi itibarlarını artırabilecekleri yolda daha kat etmeleri gereken çokmesafe var. Kökleşmiş bir kozmopolit kurum, pek çok bölgede aktif bir yatırımcı gibi davranır, ancak kendi yatırım kararlarının kültürel, politik ve ekonomik etkileriyle de büyük bir dikkatle ilgilenir. (Bireysel seviyede kökleşmiş evrendeşliğin çarpıcı bir tanımı için Kwame Anthony Appiah'ın Kimliklerin Ahlak Kuralları kitabına bakınız). Son ve belki de en önemli olarak uyum sağlama stratejileri, global büyümenin yörüngesinde görülen değişimle açılan fırsatlar için fevkalade daha uygundur. Batılı pazarlardaki büyümenin yavaşlamasıyla Batılı şirketler, artık Çin ve Hindistan gibi gelişmekte olan piyasalarda rekabet etmek zorunda. Ancak buralara girmekte zorlanıyorlar. Aynı zamanda büyük şehirlerdeki elit müşterileri hedeflemekten ibaret olan eski alışkanlıklarını sürdürerek de para kazanamazlar. Batılı firmaların yerel rakipleri ciddiye alması ve kendi varlıklarını daha fazla uyum sağlamak gerektiren ikinci ve üçüncü kademe şehirlere doğru genişletmesi gerekir.
Ancak dünyanın her yerindeki pazarlara uyum sağlayacak şekilde yatırım yapmak olanaksızdır.~
 Gerçekten değer katmak için en mükemmel konumlandığınız yerlere yoğunlaşmalısınız. Bunun için de tercih edilen pazarların gerçekten iyi anlaşılmış olması ve oralardaki müşterilere, tedarikçilere, hükümetlere ve kamuoyuna gönülden bağlanılmış olması gerekir ki bunun küresel boyutta standartlaştırılmış ürünleri dayatmak ve diğerlerini sizin iş yapma yönteminize uymaya zorlamaktan ibaret olan emperyalist yaklaşımdan tamamen farklı olduğu aşikardır.

Kozmopolit organizasyonun tasarlanması
Kozmopolit bir firma, tedarik zincirleri, organizasyonel yapı, yabancı yatırımlar ve sınırlar arası inovasyon hakkında tercihlerde bulunurken dahili organizasyonel uzaklıkları, dışsal farklılıklardaki değişikliklere karşı tepki verebilecek şekilde nasıl değiştirebileceğini düşünür.Tedarik zinciri kararlarını ele alalım. Denizaşırıya yönelme trendi, büyük bir ihtimalle devam edecek. Ancak bugün pek çok şirket, bir hayli dağılmış, düşük maliyetli tedarik zincirlerinin, artık kendilerini korumacı hükümetlere, artan ulaştırma maliyetlerine ve kalite sorunlarına karşı savunmasız bırakmasından endişeleniyor. Bazıları tedarik zincirlerini kısaltacak, basitleştirecek ve güçlendirecek adımlar atarak sonuçta kendi üretim ağları içindeki dahili mesafeleri azaltarak daha iyi yönetebilmeyi umuyor.
İş inovasyona geldiğinde, pek çok firma harici uzaklıklara olan hassasiyetini azaltmak için benzer şekilde dahili uzaklıklarını yeniden ayarlıyor. Bazı vakalarda bunun sonucunda dahili uzaklıklarda bir artış görülüyor. Örneğin gelişmekte olan piyasalarda inovasyon yapabilmek için genellikle sadece üstün teknolojiye değil ama farklı iş modellerine de ihtiyaç duyulur. Gelişmiş piyasalarda anavatana yakın konumlandırılmış kurumsal AR-GE laboratuarları, teknoloji yaratmada mükemmel işler çıkarabilir. Ancak yurtdışı pazarları için ürünler ve iş sistemleri geliştirme peşinde koşan şirketler, her geçen gün sadece bu pazarlarda bulunabilecek bilinçli yaratıcılığa daha fazla gerek duyacak. Bu durumdan Batılı çokulusluların araştırmayı büyük ölçüde Batı'da tutacakları ama geliştirmeyi büyük gelişmekte olan ülkelere kaydıracakları anlamı çıkarılabilir. Elbette bu yol tek yönlü değil; şu anda inovasyonları yeniden gelişmekte olan piyasalardan gelişmiş ülkelere transfer etmek ve onları varlıklı müşteriler için uyarlamak hakkındaki tartışmalardan geçilmiyor. Şirketlerin ülkeler arası faaliyetlerinin karışımı değiştikçe, genellikle raporlama ilişkilerinin yeniden incelenmesi akıllıca olur. Acaba onlar genel merkeze gereksiz derecede fazla yönlendirilerek lüzumsuz dahili mesafeler mi yaratıyor? Hangi kararlar ülke seviyesinde alınmalı? Bölgesel seviyede? Global seviyede? Bir stratejide uyum sağlamaya daha fazla izin vermek, aynı zamanda ülke yöneticilerine daha fazla yetki vermek anlamına gelebilir. Acaba bazı işlevler, genel merkezden aslında işlerin bilfiil yapıldığı bölgelere kaydırılmalı mı? Uyum sağlanmasını gerektiren bir dünyada belki de en kritik organizasyonel bileşen, yönetim takımının yapısıdır. Bugün kurumların çoğu, kozmopolit olmaktan açık arayla uzaktır. GE, her ne kadar varlıklarının kabaca yarısını ve gelirlerinin de yarısını Birleşik Devletler'in dışındaki pazarlardan kazanıyorsa da üst yönetiminin kozmopolitliği ve derinliğiyle meşhursa da benim tahminlerime göre onun 200 kişilik üst yönetici takımının yüzde 80'i Amerikalıdır. Ayrıca gelişmekte olan ekonomilerdeki firmaların büyük bir çoğunluğundaki yönetici takımları çok daha az enternasyonal. Bu durum hatta çok büyük firmalar için bile geçerli. Ancak sadece yönetim kademelerine yabancıları atamak da bir firmayı kozmopolit yapmaz. Birincisi, onların sayılarının kritik eşiği aşması şarttır; göstermelik birkaç yabancının muhtemelen çok az etkisi olur. İkincisi, çeşitli milliyetlerden insanları tek bir kurumda bir araya getirdiğinizde, bu farklılığı çok dikkatli yönetmek zorundasınızdır. Araştırmalar, yönetilemeyen çeşitliliğin grup performansı üzerinde pozitif etkiler yerine negatif etkiler yaratma ihtimalinin çok daha yüksek olduğunu gösteriyor. İnsanlar, kendi milliyetlerinden olanlara inanmaya çok daha meyillidir ki bu durum sıklıkla genel merkez ile uzaktaki yabancı faaliyetlerden sorumlu yöneticiler arasındaki gerilimleri daha da artırır. Diğer araştırmalar da insanların sempati gösterme tercihlerinin kültürel benzerliklere karşı bir hayli hassas olduğunu gösteriyor. ~
İki kültürlü veya üç kültürlü olarak tanımlanan, yani kökenlerinde birden fazla kültüre sahip olan insanlar, organizasyonlarda olağanüstü faydalı köprü kurma rolleri oynayabilir. Araştırmalar ayrıca bir insanın eğitim seviyesi arttıkça milliyetçiliğin ve dışarıdan gelenlere şüpheyle yaklaşmanın azaldığını da ortaya koyuyor; yapılan bir araştırmada bu önermenin oldukça farklı eğitim sistemlerine sahip 10 ülkede geçerli olduğu ispatlanmış durumda. Ancak büyük kuruluşlar, kendi yönetim takımlarını iki kültürlü veya üç kültürlü ve akademik derecelere sahip insanlarla doldurmaktan medet umamaz. Onların ortalama seviyede yetiştirilmiş ve eğitim almış insanlarda köklü bir kozmopolitlik kavramı geliştirmesi gerekir.

Kozmopolit lider yetiştirmek
Benim kendi perspektifim büyük ölçüde, Advance Collegiate İşletme Okulları'nın Yöneticilik Eğitimi İş Gücünün Küreselleştirilmesi programında geçirdiğim son iki yılda şekillendi. Ben bu grubun, işletmecilik okullarının öğrencilerine, şirketlerin daha kozmopolit yöneticiler yetiştirmelerine yardımcı olmak için, globalizm hakkında neleri ve nasıl öğretmesi gerektiği konusuna odaklanan raporunun bir bölümünü yazmıştım. ("Değişim Güçlerine Tepkiler: Mevcut Müfredata Bir Göz Attş", AACSB Yöneticilik Eğitimi İş Gücünün Uluslararast Küreselleştirilmesi, 2011 Şubat). Burada tanımladığım kaldıraçlardan 4'ü kurumsal içeriğe oldukça uygunmuş gibi görünüyor. Kavramsal çerçeve çalışmaları. Farklı yerleri tek tek inceleyerek onlar hakkında değerlendirmeler yapmak fevkalade zordur. Hele bu yerlerin farklılıkları hakkında genel bir bakış açısı çıkarmak ondan da zordur. Ancak akademik kanaat önderlerinin yaptıkları bir araştırma, ülkeler arasındaki farklılıkların birden fazla boyutuna dikkat çeken oldukça faydalı çerçeve çalışmalarına değiniyor. Benim uzaklığı, kültür, idari/politik, coğrafi ve ekonomi boyutlarda kategorilendiren, kendi CAGE çalışmam yaygın bir şekilde kullanılanlardan biridir. Bu gibi çerçeve çalışmaları, gerçekler yığınını bir düzene sokar ve kişinin yabancı ülkeler hakkındaki algılayışını netleştirir. Onları yönetici eğitimleriyle ilişkilendirmek müthiş faydalı olabilir. İş dünyasındaki insanlar, belirli ülkelere kısa süreli seyahatler yapabildiklerinde, bu ziyaretlerinde öğrendiklerini çerçeve çalışmalarından edindikleri bilgilerle bütünleştirebilir ve maliyeti yüksek hata yapma ihtimallerini azaltabilir.

Daha derine ve daha uzun süreli dalma.

Araştırmalar, yurtdışında yaşamanın zihinsel ufuklarınızı genişlettiğini ve yaratıcılığınızı artırdığını gösteriyor. Ancak sadece yurtdışına yapılan gezilerle bunu elde edemezsiniz. Yöneticiler, bir yerin içini tam olarak keşfetmenin ve bir bölgenin kültürünün, politikalarının ve tarihinin iş hayatını nasıl etkilediğini öğrenmenin en az 3 ay aldığını söylüyor. Bu yüzden çok sayıda MBA programı, genellikle iş turizmi olarak bilinen kısa süreli seyahatler yerine, yurtdışındaki birincil veya ikincil kampüslerini kapsayan uzun süreli geziler düzenliyor. Bugün her ne kadar pek çok ülkede yabancı çalışanlara karşı bir antipati oluşmuşsa da yöneticilerin yurtdışında kısa süreli kalmalarla sınırlı deneyim kazanabileceklerini fark etmeleri gerekiyor. Benim şirketlere tavsiyem, bilhassa yüksek potansiyelli yöneticilerini yurtdışı görevlere göndermeyi yeniden düşünmeleridir. Kuşkusuz ki yüksek potansiyelliler, ailevi nedenler yüzünden veya çokuluslularda anavatanlarından uzak bir yere atandıklarında terfi imkanlarının azalacağından endişelenerek ülkelerini terk etmeye ayak direyeceklerdir. Bu yüzden üst düzey yöneticilerin, başarılı olma şansı yüksek liderlerin kozmopolit eğitime yatırım yapmalarını yeterince teşvik etmesi gerekir.

Projeler ve ağlar. Kültürlerarası faaliyetlere ve ağlara katılmak, genellikle anavatan odaklı düşünmeyi (etnosentrizm) yumuşatır ki kurumlar, bunu uluslararası projelerle kolaylıkla hayata geçirebilir. Burada şirketlerin, iş okullarına karşı net avantajları vardır. Onlar, kozmopolit olmayı besleyen belirli davranış tarzlarını destekleyen güçlü teşvikler sunabilir, kilit yöneticilerle uzunca süreler birlikte çalışma şansına sahip olabilir ve ortak değerleri, kültürü ve süreçleri destekleyerek farklı grupları birbirlerine kaynaştırabilir. Onlar ayrıca bugün çok az şirketin faydalanabildiği, çevrimiçi işbirliği, tercüme ve sosyal paylaşım araçlarından birer kaldıraç olarak da faydalanabilir. ~
Ancak bu gibi teknolojilerin kullanımında kültürler arası farklılıklar konusunda dikkatli olmaları gerekir; insanlara bir platform sunup sonra onun dünya genelinde hemen kabul görmesini bekleyemezsiniz.

Değerlendirme araçları. Akademisyenler bugüne kadar uluslararası becerileri geliştirmeyi amaçlayan programları güçlendirmek için yığınla değerlendirme aracı yarattı. Ben, AACSB raporunda, her MBA mezununun ve elbette her global yöneticinin, aşağıda belirttiğim minimum küreselleşme bilgisine sahip olması gerektiğini ileri sürüyorum:

- Çeşitli türden pazarların sınırlar arası entegrasyonundaki değişimler ve seviyeleri ile başa çıkabilme yeteneği.

- Ülkeler arası farklılıkların sınırlar arası etkileşimleri nasıl etkileyebileceğini kavrama ve bunlara endüstri seviyesinde nasıl bakılması gerektiği becerisi.

- Sınırlar arası ekstra entegrasyonun kazançlarının farkında olma ve çıkabilecek sorunlar hakkında bir perspektife sahip olmak.

Diğer değerlendirme araçları bilgi yerine akıl setine odaklanır. Okuyucuların dünyaya karşıkendi zihinsel açıklıklarını mukayese etmelerini sağlayanlardan biri de www.ghemawat.com adresinden erişebileceğiniz benim üst seviyede uluslararası MBA öğrencileriyle birlikte geliştirdiğim Global Davranış Protokolü isimli çalışmamdır. Şirketler, bu dört kaldıraçtan faydalanmanın yanı sıra davranışsal ve algısal tuzaklara da dikkat etmek zorundadır. Örneğin yöneticiler, gerçekten farklılıklara baktıklarında büyük sıklıkla sadece en fazla göze batanlara odaklanır ve göze çarpmayanları ihmal ederler. Oysa bu küçük farklılıklar çok daha önemli olabilir. Yurtdışına satış yapmayı düşünen bir Portekizli şirket için Çin pazarındaki en azından bazı farklılıkların ve meydan okumaların neler olduğu çok önemlidir. Ancak İspanya, pek çok Portekizli firma için birincil yabancı pazar olmasına rağmen İspanyol pazarına çok daha az ilgi gösterildiğinden bu şirketlerden çoğu burada tökezler.

HENÜZ İŞE BAŞLARKEN, defolu ülkesizlik idealinden şüphe duymalıyız. Unutmayın ki "Ülkesiz Kurum" kapak konusu Business Week'de "ABD'nin Japonya A.Ş. ile Savaşında İleri Teknolojili Endüstri Politikasına İhtiyacı Var mı?" alt başlıklı kapak konusundan sadece üç ay sonra yayınlanmıştı. Bugün de değişen bir şey yok. Bugün dünyanın düz olduğuna dair okuduğunuz her makale veya kitaba karşılık, devlet kapitalizminin nasıl yükseldiği ve Çin, Hindistan ve Birleşik Devletler arasındaki çekişmelerin nasıl arttığını anlatan kitaplar okuyacaksınız. Oysa dünyanın ne bir bağımsız uluslar yığını (Dünya 1.0) ne de kusursuz düzlükte olduğunu (Dünya 2.0), ama bazı yerlerin bize ana vatanımızdan çok daha yakın olduğu yarı globalleşmiş bir yer olduğunun altının çizilmesi çok önemlidir. Böylesi bir dünyada ülkesizlik yerine ayakları yere basan ve kökleri olan bir kozmopolitlik kavramı çok daha gerçekçi ve nihayetinde çok daha faydalı bir hedeftir.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz