Gelişmekte olan piyasalardan muhteşem fikirler çıkarmak

Yöneticileriniz neden yeni fikirlerin peşinde koşmalı?

1.10.2011 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Gelişmekte olan piyasalardan muhteşem fikirler çıkarmak

Nathan T. Washburn ve B. Tom HunsakerGelişmiş piyasalardaki çok sayıda şirket, gelişmekte olan ülkelere girmenin tek nedeninin yeni müşteriler kazanmak olduğunu zanneder. Onlar, bu ülkelerdeki inovasyon potansiyelini algılamakta zorlanırlar ya da ürünler ve hizmetler için çok gerekli fikirler potansiyelinden faydalanabilmeyi ufku geniş, nadir çok uluslu şirketin başarabildiğini görmekte sınıfta kalırlar. General Electric'in taşınabilir ultrason teknolojisi ile Intel'in ucuz Classmate PC'sini bir düşünün. Diğerleri ise bu fırsatları görürler ancak bir türlü harekete geçemezler. Onlar alışık olmadıkları ortamlarda fikir geliştirmenin felaket zor olduğunu düşünürler ve bunları global birer iş haline dönüştürebilenlerin sayısı da çok azdır. C-seviyesi yöneticiler sıklıkla bozucu kavramlara ayak direrler ya da uluslararası yöneticileri öğrenen bir insan olarak değil de bir öğretmen olarak görürler. Üstelik pek çok şirkette dışarıda yapılmış inovasyonları özümsemek için gerekli süreçler yoktur. Oysa bizim araştırmamız, çokulusluların kendilerini gelişmekte olan piyasaların içine işlemiş inovasyoncu enerjiden faydalanacak şekilde konumlandırabileceklerini gösteriyor. Burada başarının anahtarı, yeni bir yönetici türünü işe almaya odaklanmaktan geçer: Biz onlara global köprücüler diyoruz. Son iki yıl boyunca Afrika, Asya, Doğu Avrupa, Latin Amerika, Orta Doğu, ve Rusya'da, AT&T, ConocoPhillips, Exxon Mobil ve Walmart gibi şirketlerde çalışan 52 yöneticiyle mülakatlar yaptık. Burada global köprücülerin gelişmekte olan piyasalarda nasıl müthiş inovasyonlarla ortaya çıktıklarını ve denenmiş fikirleri kendi şirketlerinin dünyanın dört bir yanında satılan sunumlarına entegre edilmesi için anavatanlarına nasıl getirdiklerini öğrendik. Çok ulusluların hayatta kalıp kalamayacakları işte bu köprücülere bağlıdır. Hindistan'da Tata'nın 2.500 dolarlık arabasından, Çin'de BYD'nin pil teknolojisine ve Brezilya'da Embraer'in jet tasarımındaki yeniliklerine kadar, gelişmekte olan piyasalar daha şimdiden başdöndürücü bir inovasyonlar yelpazesini üretmeyi başarmış durumdalar. Biz önümüzdeki yıllarda bu fikir akışının daha da hızlanacağını düşünüyoruz. Gelişmekte olan piyasaların inovasyon potansiyelini görmezden gelmeye devam eden çok uluslular ise yarışta oldukça gerilerde kalacak. Biz bu makalede global köprücülerin nasıl tanımlanıp geliştirileceklerini ve en az bunun kadar önemli olanı, onların fikirlerini somutlaştıracak organizasyonel yapıların nasıl kurulacaklarını göstereceğiz.

Köprücüler kimlerdir?
Abner Portillo, ConocoPhillips'in Meksika ve Orta Amerika bölgesinden sorumlu 52 yaşındaki başkanıdır, ayrıca bu enerji devinde 20 yıldan uzun bir süredir çalışmaktadır. 2009 yılında ambalajlamada önemli bir inovasyon fırsatı görmüş ve onu test etmişti. Ardından onu şirketin piyasaya sürülecek yeni bir sunum hattında kullanması için genel müdürlük binasına göndermişti. Kamyonlar ve ağır makinelerde kullanılan yağların, benzer fiyat seviyelerinden ama düşük kaliteli ürünler sunan yerel şirketler gibi alışılmadık rakipler karşısında pazar payı kaybettiğini farkeden Portillo, kendisine araştırmasında yardımcı olması için yerel bir dağıtımcı olan güvendiği bir meslektaşını işe almıştı. Gözlemler yapmışlar, müşterilerle konuşmuşlar ve ardından bazılarının yağlarını 55 galonluk yerine 5 galonluk varillerde satınalmayı tercih ettiklerini keşfetmişlerdi.~
ABD'de bu yağlar genellikle krediyle büyük hacimlerde alım yapan makine bakım tesislerine ya da tamirhanelere satılır, oysa Latin Amerikalı müşteriler kendi işlerini nakit parayla döndürdüklerinden yolda ufak variller içinde ancak kendilerine yetebilecek kadar yağ taşımak zorundadır. Portillo, bu keşfini bir başka müşteri grubu üzerinde daha denemiş ve ardından 5 galon'luk bir yağ variliyle bir deney yapmıştı. Daha az miktarda yağ içeren varilin daha çok tuttuğunu görmüştü. Portillo, sonrasında Houston'daki genel müdürlük binasında uluslararası yağlar bölümü başkanı olan tanıdık bir meslektaşına danışmış ve ConocoPhillips'in varil ebatlarını yeniden formüllendirerek kazançlı çıkıp çıkamayacağını sormuştu. Ortaya çıkan yeni ambalajlı yağlar bu şirketin sadece Meksika ve Orta Amerika'da değil ama aynı zamanda dünyanın dört bir köşesindeki birkaç pazarında daha satışlarını artırmasını sağlamıştı. Bu ve bunun benzeri diğer deneyimler sayesinde ConocoPhillips'in gelişmekte olan ülkelere karşı yaklaşımı değişti. Uluslararası yöneticilerden artık bu ülkelerdeki inovasyoncu öngörüleri arayıp bulmaları ve onları resmi kanallardan şirkete transfer etmeleri isteniyor. Portillo gibi başarılı köprücüler gerçekten çok nadir bulunur: Röportaj yaptığımız 52 yöneticiden sadece 28'i, gelişmekte olan ülkelerdeki görevleri boyunca şirket-değiştirme potansiyeline sahip inovasyonlar yakalayıp tanımlayabildiğini bildirmişti. ("Köprücüleri Arayıp Bulmak" kutucuğuna bkz.). Biz bunlardan sadece 14'ünün etkin birer köprücü olduklarını tespit ettik. Bazıları yeni işler geliştirme, diğerleri ise satış veya üretim işlevlerinde çalışıyor olsalar da onların hepsi de önemli sorumluluklarının yanı sıra köprücülük işini de üstlenmiş üst düzey yöneticilerdi. Pek çoğu kendi şirketlerinin desteklememesine rağmen kendiliklerinden birer köprücü olmuştu. Yeni ürünler ve hizmetler için mülakatlar yapmak, hipotezleri test etmek ve taslaklar oluşturmak haftada sadece yarım günde yapılabilir. Buna karşın köprücülük ise uluslararası bir görevlendirmenin neredeyse diğer tüm işlerinin iç içe geçmesi demektir. Bir müşteri, bir tedarikçi veya bir çalışanla girilecek herhangi bir etkileşimden inovasyon kıvılcımı çıkabileceğinden, köprücülerin hiç durmaksızın izlenimler ve fikirler toplamaları gerekir. Köprücülerde bir dizi özellikler olur. Eğitim, deneyim, ve yaş bakımından olağanüstü çeşitlilik gösterebilirler, ancak onlar genellikle güvene dayalı ilişkiler kurulmasında ve geliştirilmesinde çok iyidirler; gelişmekte olan piyasaları iyi kavrarlar; şirketlerinde uzunca bir süredir çalışıyorlardır ve kendi fikirlerini şirket içinde satmakta çok beceriklidirler.

Güvene dayalı ilişkiler kurmak.

Köprücülerin kendi bölgelerindeki faydalı olabilecek değerli şahsiyetlerle ve anavatanlarında kendi fikirlerini destekleyebilecek üst düzey yöneticilerle ilişkiler kurmaları gerekir. Çok uluslu bir perakendecide çalışan bir yönetici bize hangi girişimin en fazla işe yaradığını (ya da yaramadığını) en iyi bilenlerin genellikle ön cephede çalışanlar olduğunu söylemişti. Onları akşamları dışarıda yemeğe bile götürerek onlarla ilişki kurmayı kafasına koymuştu. Nihayetinde evinden çalışmasına rağmen mağazalarda neler olup bittiğini en iyi bilen insan olarak müthiş bir itibar kazanmıştı. Bu sayede işe yarar inovasyonlar tanımlamış ve onları diğer alanlarda en mükemmel uygulamalar şeklinde uyarlamıştı; şirketi onun inovasyonlarından bazılarını ABD pazarına da uyarlamıştı ve söylediğine göre gelişmekte olan bir ülkeden çıkan bir fikir için bu "muazzam bir başarıydı". Araştırmamız, insanların ancak diğerlerinin kendilerini iyiliksever, yetenekli ve tutarlı görmeleri yani işlerin yapılmasını sağlayacak kapasiteye ve üzerinde uzlaşılmış prensiplere uymayı ispatlamış olmaları durumunda güven yaratabileceklerini gösteriyor. Örneğin iyiliksever, yetenekli ve tutarlı bir yönetici şirketin mevcut işe alma ve işten çıkarma uygulamalarını çiğnemeksizin görev tanımlamalarını yeniden düzenleyerek çalışanların üzerindeki aşırı iş yükünü hafifletecek adımlar atabilir. Tutarlılık ve iyilikseverlik, bireyler arası ayrıntılara sürekli dikkat edilmesini gerektirir. Perakende yöneticisi daha alt seviyeden çalışanlarla ilişki kurmakta başarılıydı, çünkü o güven unsurunun çok kırılgan olduğunun farkındaydı. O bize şoförüne kaba davranmak gibi atılacak küçücük yanlış bir adımın kendi itibarına bir daha onarılamayacak kadar hasar verebileceğini ve böylece bilgi toplama yeteneğini kaybetmiş olacağını söylemişti.~

Gelişmekte olan piyasaları anlamak.
Başarılı köprücüler sıklıkla ya birkaç tane denizaşırı görevlendirmenin ürünüdür ya da global şirketlere ve gelişmekte olan piyasaların önemine odaklanan okullarda okumuşturlar. Şayet köprücüler gelişmekte olan ülkelerden çıkan fikirlerden değer yaratacaklarsa böylesi bir hazırlık süreci kaçınılmazdır. 2010 yılına kadar Intel'in gelişmekte olan piyasalar platformu grubuna başkanlık yapan Lila ibrahim bize şöyle demişti: "Gelişmekte olan ülkelerde inovasyon potansiyeli olduğuna bazı yöneticiler inanır, bazıları ise inanmaz". İkinciler bozucu inovasyonları asla göremeyecek olanlar sınıfındandır. İbrahim, yönetici olmadan önce kendisine sağlam bir global perspektif edinmiş, çocukken ailesiyle dünyanın dört bir yanını gezmiş ve Intel'deyken de dönem dönem çeşitli bölgelerde ve ürün bölümlerinde çalışmıştı. 2007 yılında gelişmekte olan piyasalar grubunun liderliğine atandığında, onun işlevi Intel'in eğitimdeki yardımsever yatırımlarını desteklemek için okullardaki sınıflara teknoloji sunmaktı. ibrahim, kısa bir sürede bu birimin aynı zamanda gelişmekte olan piyasalarda da satılabilecek düşük maliyetli bir notebook PC de üretebileceğine inanmıştı. İçinde antropologların da bulunduğu bir ekiple birlikte çalışmış ve onları Brezilya, Çin, Hindistan, Nijerya ve benzer yerlerdeki yerel ihtiyaçları ve tercihleri analiz etmek için zaman geçirmeye göndermişti. Brezilya'daki ekip üyeleri, çocuklardan bir PC'de muhakkak bir kamera olması gerektiğini duymuşlardı. ibrahim, Brezilya'ya gidip de bir kameranın çocukların istediği türden bir bilgisayar için ne kadar önemli olduğunu görünceye kadar bu talebe pek bir anlam verememişti. Kamera o çocukların birbirlerine bağlanmalarını sağlayan sosyal bir araçtı. Bu fikri o da tutmuş ve hatta kameranın hareket edebilir olması gerektiğini de ekleyerek ekran boyutu, sağlamlığı, şarj edilmesi ve kablosuz işlevleri gibi bileşenlerle ilgili uzmanların önerilerinin savunuculuğunu yapmıştı. Ve sonuçta ortaya taşınabilir, sağlam, pahalı olmayan ve sosyal odaklı PC'ler segmentinde Intel için yepyeni bir pazar yaratan Netbook projesinin atası Classmate PC çıkmıştı. (Aslında bu bilgisayarları Intel kendisi üretmiyor, o sadece gerekli entegre devreleri yapıyor ve bilgisayar üreticilerine Netbook yapma lisansıyla birlikte bu devreleri satıyor). Intel son iki buçuk yıl içinde ASUS ile diğer şirketlere 85 milyondan fazla Netbook devresi sattı.

Şirkette uzun süredir çalışıyor olmak.
Fikirleri izlemek ve onları hayata geçirmek şirket içindekilerin yapabileceği bir iştir. Köprücüler kendilerinin çalıştıkları şirketlerin rekabetçi avantajları, tarihi ve iş modelleri hakkındaki derin bilgileri sayesinde başarılı olabildiklerini söyler. Onları uygun inovasyonları bulmakta mükemmel kılan da işte bu bilgidir. Görüştüğümüz etkin köprücüler kendi şirketlerinde ortalamada 12 yıldır çalışıyorlardı.

Fikrini satabilmek.
Bu köprücüler aynı zamanda mükemmel birer iletişimciydiler ve bilhassa da diğerlerini kendi fikirlerinin doğruluğuna ikna etmekte müthiş becerikliydiler. Tom Hartge, 1998'de Nike'ın Amerika'dan sorumlu genel
müdürü iken şirketini gelişmekte olan ülkelerde pazarlanmak üzere World Shoe modeli adı altında 10 dolarlık bir spor ayakkabısının üretimini desteklemeye ikna etmişti. Hartge, bunu kısmen Nike'ın dilinden konuşabildiği için başarabilmişti. Kitleler için ucuz bir ayakkabı üretmenin Nike'ın marka itibarına neden zarar vermeyeceğini açıklamak için 17 küsur yıllık çalışma süresine güvenmişti. Ekibinde bu ayakkabıda Nike'ın tasarım felsefesinin olmasını sağlayan deneyimli bir tasarımcı da vardı. Hartge, World Shoe'nun tanıtımını yaparken bu şirketin spor yıldızlarıyla gündelik spor yapan insanları aynı kefede tuttuğu imajını vermişti. O, gecekondu mahallelerinde çaputtan yapılmış topları tekmeleyen çıplak ayaklı sporcuların, yaptıkları işte en az profesyonel sporcular kadar ciddi olduklarını ve makul fiyatlı bir ayakkabıyı hakettiklerini ileri sürmüştü. ~
Her ne kadar bu proje sonunda suya düşmüş olsa da bunun sebebi Hartge tarafında yeterince tutkunun olmaması değildi. İster bir koridorda 5 kişiyi isterse de bir oditoryumda 500 kişiyi etkilemeye çalışırken o hemen ateşli vaazlar veren bir papaz rolüne bürünür ve söyledikleriyle uyumlu bir lisan ile imgeler kullanarak kendi fikrini kabul ettirmeye çalışırdı. Yöneticilerin denizaşırı görevlendirmeler hakkında seçim yaparken bu başarılı köprücülerin karakteristik özelliklerini akıllarında tutmaları gerekir. Pek çok kurumda uluslararası pozisyonlar için tercih kriteri, işlevsel bir alanda uzman olmak, yerel ortamı ve kültürü bilmek ve yerel dili mükemmel konuşmak gibi özelliklerin dikkate alındığı dar bir çerçeveyle sınırlıdır. Sadece bu özelliklerle global bir köprücü olunmaz: Eğer şirketler gelişmekte olan piyasalardaki inovasyoncu fikirleri gün ışığına çıkarmak istiyorlarsa, onların denizaşırı yöneticilerin rolleri hakkında kendilerine daha geniş açılı bir perspektif edinmeleri gerekir.

Köprücülerin fikirlerinden en iyi şekilde yararlanmak
Şirketlerin global köprücüleri etkin bir şekilde yetiştirmek, eğitmek ve desteklemek için en başarılı köprücülerin tipik olarak neler yaptıklarını kavramış olmaları şarttır: Yani fikirleri nasıl bulduklarını, yerel "tercümanları" nasıl yetiştirdiklerini, fikirlerini nasıl test ettiklerini ve onları anavatanlarındaki genel müdürlük binalarına nasıl götürdüklerini bilmeleri gerekir.

Fikirler bulmak.
Köprü kurmak için sağlam temel gerekir ancak bu işin olmazsa olmazı görmek istenileni değil görülmesi gerekeni görmektir. Bu genellikle Portillo'nun da altını çizdiği üzere yöneticilerin kendi kurumsal bakış açılarının kısıtlamalarını tanımlamaları anlamına gelir. O bize şöyle demişti: "Her ne kadar aynı kültürden ve İspanyolca konuşuyor olsam da benim kendi bakış açımın çoğunlukla ev-ofis perspektifinden yola çıktığına dikkat etmem çok önemli." En iyi köprücüler, bilinçli bir şekilde müşterileri, tedarikçileri ve rakipleri gözlemleyip, bu grupların davranışlarının altında yatan koşulları anlamaya çalışanlardır. Bilinçli gözlemlemenin önemi 67 tane yöneticiden oluşan bir grupla yaptığımız bir deneyde gün gibi ortaya çıkmıştı. Kendilerine bir alışveriş merkezinde gezinen müşterilerin bir videosunun gösterildiği ve önceden kendilerinden müşterilerdeki düş kırıklığı kaynaklarını tespit etmeleri istenen bu yöneticiler, diğerlerine kıyasla, mağaza trafiğinde kendini kaybeden alışverişçilerin istedikleri ürünleri bulmakta zorlanma, mağaza düzenine alışık olmama veya giyinme odasını bulamama gibi mağaza inovasyonundaki potansiyel tohumları bulmakta çok daha başarılı oldukları görülmüştü. Yöneticilere gözlem yapmanın kendi işlerinin bir parçası olduğu söylenmediği müddetçe onlar sorunları, eğilimleri ve kendi etraflarında yeni yeni oluşmaya başlayan inovasyonları görmezden geleceklerdir. Bazı köprücüler bu işi kendi öngörülerini günlük bazda not etmeye ve özetler çıkarmaya kadar götürürler. Bu sayede onlar müşterilerin önlerindeki meydan okumaları ve hayal kırıklığı kaynaklarını araştırabilir ve yeni iş fikirleri, ürünler veya hizmetler hakkında hipotezler geliştirebilirler. Lila ibrahim, diğer köprücülerin yöneticisi olarak, Intel yöneticilerinin uluslararası müşterileri sürekli ziyaret etmelerini sağlamış ve aktif bir şekilde müşterilerin ihtiyaçlarına yönelik inovasyonları araştırmıştı. Köprücüleri yönetmek sadece fikirlerin transferini sağlamakla kalmaz ama aynı zamanda onların değeri hakkında bir mesaj da gönderir. Araştırmamız, hem şirketin hem de köprücünün şans vermenin ciddiye alındığını umdukları durumda öngörülerin kalitesinin de artacağını gösteriyor.~

Tercümanlar yetiştirmek.

Global köprücülerin bir diğer önemli faaliyeti de yerel ortam hakkındasağlam öngörülere sahip ve köprücünün gördüklerini anlamasına yardımcı olacak insanlar yetiştirmektir. Bu insanlarla (biz onlara tercüman diyoruz ancak lisan işin sadece bir kısmıdır) ilişkiler kurmak, köprücülerin yere sağlam basmalarını sağlar. Ayaküstü sohbetler veya otellerde kısa süreli kalmalarla bu iş olmaz. Tercümanlar köprücülerin meslektaşları veya altlarında çalışan insanlar olma eğilimindedirler. Ancak biz bu insanların organizasyon dışından olmalarının çok daha verimli olacağını düşünüyoruz, çünkü onlar yerel rakiplerin stratejileri hakkında çok daha ayrıntılı öngörülere sahiptir. Şirketlerin denizaşırı yöneticilerine potansiyel tercümanlarla ilişkiler kurmanın değerini öğretmesi şarttır ve yöneticilerin de bu gibi ilişkileri kurma ve sürdürme yeteneklerini sürekli geliştirmeleri gerekir. İbrahim vaktinin yüzde 20'sini kendisine rapor veren yöneticilere akıl hocalığı yapmaya, genel merkeze etkili e-postalar göndermelerine yardımcı olmaya ve sunumlarını hazırlamalarında destek olmaya harcardı. O ayrıca müstakbel köprücülere kendi evlerinde yerel insanlarla tatil partileri düzenlemelerini ve meslektaşlarıyla evde eğlenmelerini de tavsiye ederdi. O bazen bu tercümanları Intel'in kurumsal vizyonuna alışmaları için ABD'deki genel müdürlük binasına gönderirdi. Örneğin Çin'de çok sevilen bir mühendis başlıbaşına yerel bir bilgi kaynağıydı, ancak kurumsal perspektifi anlamakta zorlanması yüzünden bir tercüman olarak etkinliği çok azdı. Genel müdürlük binasında bir süre vakit geçirmesinin ardından kendi fikirler çerçevesini köprücülere çok daha fazla yardımcı olacak şekilde yeniden biçimlendirmişti.

Deney yapma.
Başarılı bir köprücüde olması gereken üçüncü özellik onun sürekli deneyler yapmaya eğilimli olmasıdır. Bu sayede global köprücüler genel merkezdeki üst düzey yöneticilerin yüzüne bile bakmayacakları fikirleri test etmeden merkeze göndermemiş olurlar. Başarılı köprücüler en değerli olanlarını bulmak için kendi gözlemlerini elekten geçirirler ve kendi başlarına veya tercümanlarının yardımıyla deneyler yaparlar. General Electric, kendisine net bir inovasyon avcılığı stratejisi geliştirebilmiş sayılı şirketler arasındadır. CEO Jeffrey Immelt, gelişmiş ülkelerde kendi deyimiyle "patlatıcı" fikirler potansiyelinden yararlanmaya ciddi kaynaklar tahsis etmiştir. Bu şirketin yeni oluşturulmuş "global büyüme ve faaliyetler birimi"nin kuruluşuna şahit olmuş ve bugün başkanlığını yapan John Rice, Immelt'in GE'deki iki numaralı adamı olarak görülür. GE'nin Latin Amerika'dan sorumlu CEO'su Reinaldo Garcia'ya göre bu birim, GE'nin gelişmekte olan piyasalardan çıkan pek çok fikir ve inovasyonun ya önceliklendirilmedikleri veya güçlü bir şekilde savunulmadıkları ya da sadece yerel kaynak yetersizlikleri yüzünden ciddiye alınmadıklarının farkında olduğunu göstermektedir. Bu yeni organizasyon, yerelleştirmeyi hızlandırmak ve dikkatleri ile kaynakları "zaten orada duran, ancak olgunlaşmaları için yeterince güçlü dile getirilmemiş" fikirlere odaklamak için tasarlanmıştır. GE'de olduğu gibi inovasyon bulma işinin, denizaşırı görev tanımlarının, ölçümlerinin ve sunumlarının belirli bir parçası olması gerekir. Biz köprücülük için verilen resmi teşviklerin çok az olduğunu gördük. Yeni fikirler arayışına ayan beyan değer verdiklerini söyleyen şirketler arasında en yaygın ödül farkedilme ve terfi ettirilmekti. Oysa şirketlerin köprücüleri nasıl ödüllendireceklerini öğrenmeleri gerekir ve onlar bunu yaptıkça da tercümanlarla birlikte çalışma ve inovasyonları tanımlama gibi ara davranışları ödüllendirerek teşvikleri layıkıyla yapılandırmak çok önemli bir hal alacaktır.~

Hepsini anavatana geri getirmek
Yeni fikirler mevcut güç dengelerini tehdit ettiklerinden, kurum liderleri uzaklardaki meslektaşlarının öngörülerini reddetme eğilimindedir. ABD'li bir konveyör kayışı üreticisi şirkette çalışan bir yönetici, bu durumu iki perspektiften yaşamıştı. Genel müdürlük binasında çalışırken o sık sık emsallerinden uluslararası yöneticilerden gelen fikirlere pek de itibar edilmediği yorumlarını işitirdi. Ardından gelişmekte olan bir piyasaya tayini çıktığında ise beklendiği üzere kendi fikirlerinin genel müdürlükteki yine bu insanlar tarafından dikkate bile alınmadan çöpe gönderildiğini görmüştü. İşte bu yüzden köprücülerin kendi fikirlerinin şirketin kalbine kadar ulaşabilmelerini sağlamak için çok yönlü bir straeji benimsemeleri gerekir. Onlar genel müdürlük binası terminolojisiyle konuşmalı, yaptıkları deneylerin kanıtlarını sunmalılar, kendi fikirlerini satabilmeli ve diğer üst düzey yöneticilerin kendilerinin avukatlığını yapmalarını sağlayabilmeliler. Araştırmamızdaki 14 tane etkili köprücü bu gibi avukatlara bel bağlamıştı. Kendilerini savunan avukatları olmayan yöneticiler ise kendi fikirlerinin reklamını yapmakta başarısız olmuşlardı. Bu avukatlar fikirlerin hasır altı edilmesini engeller ve diğerlerinin onların değerinin farkına varmaları için içeriği zengin tartışmalara ön ayak olurlar. Her ne kadar araştırdığımız bu başarılı avukatlardan bazıları daha işe yeni alınmış üst düzey yöneticiler olsa da, hepsi de en tepede karar alanlara doğrudan erişebilen, yetkili yöneticilerdi ve köprücülere yardımcı olmaya can atıyorlardı. Canı gönülden ilgilenmek çok önemlidir: Hartge'nin Nike'daki avukatı, World Shoe'ya inanmıştı, ancak onda bu proje üzerinde yeterince zaman harcayacak bant genişliği yoktu. GE Healthcare Systems'in eski CEO'su olan ve bugün Medtronic'in CEO'luğunu yapan Omar Ishrak da bir başka avukattır. Diana Tang ile J.K. Koo isimli iki GE köprücüsü, taşınabilir ultrason teknolojisi fikrini ortaya attıklarında Ishrak, GE'nin medikal ultrason bölümünün başkanıydı. O bu ikilinin çabalarını sonuna kadar desteklemiş ve Çin'e özel yeni bir ultrason bölümü kurarak bu ekibe ürünü piyasaya sürmeye hazır hale getirinceye kadar gerek duyacakları özgürlüğü vermişti. Ortaya çıkan daha küçük ve daha ucuz bu cihaz kendisini diğer pazarlarda da fazlasıyla ispatlamıştı. Bir şirketin bozucu inovasyonlar için yeni kurumsal yapılanmalar oluşturmaya ikna edilmesinde Ishrak gibi avukatlar etkili olabilirler. Gelişmekte olan piyasalardan çıkan inovasyonlar mevcut ürünleri dramatik boyutlarda değiştirmeye eğilimlidirler ve şirketler de mevcut kanallar aracılığıyla verimsizlikler yaratmadan ve müşterilerin kafasını karıştırmadan değiştirilmiş sürümleri üretmekte ve satmakta zorlanırlar. Immelt'e göre ultrason projesinin başarısı büyükölçüde onun GE'nin diğer ultrason bölümlerinden ayrı olarak yönetilmiş olmasına atfedilmelidir. Zeki şirketler köprücü-avukat ilişkisinin öneminin farkına varır ve diğerlerinin fikirlerinin savunuculuğunu yapan bu avukatları ödüllendirirler. Liderlerin, köprücüleri genel müdürlük binasında çalıştıkları zamanlar bu avukatlarla ilişkiler kurmaya cesaretlendirmeleri ve denizaşırı görevlendirildiklerinde de bu ilişkilerini ko-parmayıp sürdürmelerini tavsiye etmeleri gerekir. Ayrıca organizasyonların bu avukatların sadece tavsiye ve destek sunmanın ötesinde bir şeyler yapmalarını da sağlamaları şarttır. Onların sahaya inmeleri ve yeni yeni filizlenen fikirleri daha iyi anlayabilmek için köprücülerle birlikte zaman geçirmeleri gerekir.

EN ETKİLİ köprüleme stratejileri yukarıda bahsedilenlerin hepsini yapar ve ayrıca genel müdürlük binasında gelişmekte olan piyasalardan gelen fikirlerin giderek daha fazla benimsenmesini sağlayacak güçlü yapılar da kurar. Organizasyonlar, denizaşırı yöneticilerini günlük tutmaya, raporlar yazmaya veya webtabanlı forumlara katılmaya teşvik ederek bu köprücülerin bilgilerinden diğerlerinin de yararlanmasını sağlayabilir. Böylesi bir belgelendirme sayesinde çok uluslular zaman içinde, uluslararası yöneticilerinin bir sonraki muhteşem fikirleri için sistematik olarak gelişmekte olan piyasalarda olup bitenleri araştırmakta kullanacakları bir ilişkiler, öngörüler ve deney kayıtları hazinesi yaratabilirler.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz