Capital'e abone olun.
HANGİ SORUNLA UĞRAŞIYORLAR?

Hangi Sorunla Uğraşıyorlar?

Türkiye çok önemli bir dönemden, değişim sürecinden geçiyor. Düşen enflasyon, ekonomideki büyüme, farklılaşan rekabet yapısı ve diğer etkenler… Peki bu ortamda iş dünyası, şirketler hangi sorunlarl...

Son Güncelleme: 01.04.2005

Türkiye çok önemli bir dönemden, değişim sürecinden geçiyor. Düşen enflasyon, ekonomideki büyüme, farklılaşan rekabet yapısı ve diğer etkenler… Peki bu ortamda iş dünyası, şirketler hangi sorunlarla uğraşıyor? İşadamları, bir anlamda “şirket doktoru”na ne gibi taleplerle gidiyor, aldıkları reçeteleri başarıyla uygulayabiliyorlar mı? Capital’in danışmanlarla birlikte gerçekleştirdiği bu özel araştırma, içinde bulunduğumuz döneme ışık tutuyor…

Türkiye’nin önde gelen yönetim danışmanlarından biri, iş dünyasında karşılaştığı ilginç değişim ve danışmanlık taleplerinden söz ederken, çok çarpıcı bir anısını şöyle anlatıyordu:

“Orta ölçekli bir tekstil şirketinin sahipleri geldi. Çok çocuklu bir aile şirketiydi. Kurumsallaşmak, aile anayasası oluşturmak istiyorlardı. Önce aile üyelerini saptamak istedim. Kardeşler, çocukları ve kuzenleri yazdım. Sıra eşlere geldi. Bir eş yazıyorum, bir tane daha diyorlar. Hatta birisinin üç eşi vardı. Biri resmi, diğerleri de imam nikahlı. Ve hepsinin de çocukları vardı. Böyle bir yapının içinden çıkmamı, şirket için kurumsallaşma planı yapmalı talep ediyorlardı.

Hiç abartısı olmayan bu talep, İstanbul’da, orta ölçekli bir şirket tarafından dile getirildi. Ancak, bu kadar ilginç olmasa bile, Türkiye’deki şirketlerin ve işadamlarının sorunlarını ortaya koyan talepler de var. Bazıları aile sorunu, bazıları büyüme, bir bölümü de borçlanma… Aralarında ürün enflasyonu, odaklanma sıkıntısı çekenler de var. Kimi zaman iş işten geçtikten sonra, bazen de sorun derinleşmeden danışmana başvuruyorlar. Sonucu ne olursa olsun, bu tür sorunlar ve danışmanlarla yapılan çalışmalar incelendiğinde, Türk iş dünyasının hangi sıkıntılarla uğraştığı da ortaya çıkıyor.

hedÜstelik, danışmanlara bu ve benzeri sorunlarla gidenlerin sayısı da artıyor. Şirketler, tıpkı, kendi hastalığını kendi çözemeyenler örneğinde olduğu gibi, doktor yerine, danışmanların yolunu tutuyorlar. Kavrakoğlu Consulting Başkanı Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu, “İşimizin geçen seneye kıyasla en az iki üç misli arttığını söyleyebilirim. Bir yıl içinde kadromuz iki katına çıktı” diyor.

Global Family Consulting ortaklarından Haluk Alacaklıoğlu da, danışmanlık hizmeti alanların sayısında geçtiğimiz yıllara kıyasla hızlı bir artış olduğunu ifade ediyor.

Bir yönetim danışmanı, “Büyükleri ve belli kurumsal yapıya sahip olanları bir kenara bıraktığımızda, genellikle bıçak kemiğe dayandığında bize geliyorlar” diye konuşuyor. Ona göre, şirketler, iyice çaresiz kaldıklarında, “trajedinin son sahnesinde” danışmanlara başvuruyor.

Zamanında ya da geç kalınmış… Şimdi eskiye göre çok fazla şirket, danışmanların kapısını çalıyor ve sorununa çözüm arıyor. Capital, iş dünyasının “hangi sorunlarla” uğraştığına ışık tutmak amacıyla, danışmanlara gelen taleplerden bazılarını bir araya getirdi:

KÂRIM DÜŞÜYOR, NE YAPAYIM?

Türkiye’nin büyük şirketlerinden biri, Kavrakoğlu Consulting’e, karlarının düşük olduğu sorunuyla geldi. Kavrakoğlu Consulting Başkanı Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu, işe, öncelikle şirketi, ürünleri, müşterileri, tedarik kaynaklarını, pazarı, rakipleri ve şirketin tüm süreçlerini kapsayan 360 derecelik bir “check up” ile başladı.

Check up sonrası ortaya şu saptama yapıldı: “Ürün gamı yanlış düzenlenmiştir. Çok fazla ürün ve müşteri çeşidi vardır. Üretimden iç piyasanın aldığı pay yüzde 70 oranındadır”.

Bu teşhisin sonrasında, yapılması gerekenleri belirleyen Kavrakoğlu Consulting, harekete geçer. Önce, ürün ve müşteri yapısını değiştirir. Daha az sayıda olan özgün ürünlerle ve güçlü müşterilerle çalışma sağlar.

Daha yalın bir şirket

İbrahim Kavrakoğlu, “karım düşük” diye gelen şirkette gerçekleştirdikleri değişimin sonucunu şu sözlerle anlatıyor:

“Bir yıl gibi kısa bir süre içinde şirketin ihracatı ikiye katlandı. Hatta yurtdışında 800 noktada markasıyla satılan bir konuma geldi. Tüm bu çalışmalar satış artışını getirdi. Şirketi yalınlaştırdığımız için aynı düşüş maliyetlerde de gerçekleşti. Özgün ürünlere geçildiği ölçüde de fiyatları euro bazında yükseltmek mümkün oldu. Yurtiçindeki satışlar ise bir miktar arttı. Zaten amacımız yurtiçindeki rekabetten dolayı satışları çok fazla artırmak da değildi.”

ÜRÜN PORTFÖYÜ SORUNU

Sektöründe birçok “ilk”e imza atan, ürünlerinde kaliteden ödün vermemekle övünen şirketin sorunu, büyümesini sürdürmek için sürekli ürün portföyünü geliştirmekten kaynaklanmaktaydı. Başlangıçta başarılı olan, işe yarayan strateji, bir süre sonra şirket için sorun yaratmaya başlar. Çünkü, ortaya çıkan yeni rakipler pazarın belli kesitlerine odaklanmakta, rekabet giderek artmaktadır. Buna pazardaki durgunluk da eklenince, şirkette ciddi bir zarar ortaya çıkar. Şirket, soluğu ARGE Danışmanlık’ta alır. Amacı, bu sorunu ortadan kaldıracak bir değişim yönetimidir.

ARGE Danışmanlık, şirket için öncelikle stratejik değerlendirme çalışması yapar. Şirketin değer zinciri ile pazar beklentileri ve rakip sunuları karşılaştırılır. Ürün portföyünün değerlendirilmesinde, “aşırı dağılma” sonucu kâr etmeyen ve yakın zamanda da etme fırsatı sınırlı olan ürünler olduğu sonucuna varılır. Hemen bu ürünlerin tamamı portföyden çıkarılır. Daha sonra üretim maliyetleri açısından rekabetçi olduğu belirlenen şirketin hizmet ayağında önemli verimsizliklerin olduğu saptanır.

Karlılık yüzde 15 arttı

Genel giderlerin de “lider şirket sendromu” ile çok yükseldiği belirlendikten sonra bu yönde de önlemler alınır. Ayrıca, yönetim etkinliğini artırmak ve müşteri kesitlerine uygun hizmet sunabilmek için müşteri odaklı, süreç bazlı organizasyon yapısına geçilir.

ARGE Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Yılmaz Argüden, 9 ay süren çalışmaların sonucunu şöyle açıklıyor: “Dokuz ay sonra şirketin genel giderlerinde yüzde 50 tasarruf sağlandı. Cirosunun yüzde 10’u oranında zarar ederken kârlılığı yüzde 15’e çıktı. Şirketin borsa değeri endeksten yüzde 75 daha hızlı arttı.”

AİLE ŞİRKETİ NASIL DEĞİŞTİ?

Türkiye’nin önde gelen holdinglerinden birinin ikinci kuşak temsilcileri, Yöntek Müşavirlik’in kapısını, “değişim ihtiyacı” ile çalar. Amaçları, holdingin kurucusu ve babalarının ölümünden sonra ortaya çıkan ve yaşanabilecek sorunları önlemek, daha kurumsal bir yapı oluşturmaktır. “Kurumsallaşalım, holdingimiz kalıcı olsun” talebinde bulunurlar. Ulaş Bıçakçı’nın başkanlığını yaptığı Yöntek Müşavirlik, holding için önce “Kurumsallaşma Master Planı” hazırlar. Planda ikinci neslin genç üyelerinin yönetime hakimiyeti, kurucudan intikal eden yönetim tarzı, organizasyon yapısı, iş yapma politikaları gibi konular düzenlenir. Yönetim kurulları konusuna temel esaslar getirilir.

Yöntek Müşavirlik Kurucusu Ulaş Bıçakcı, oluşan bu yapıdan sonra, ikinci kuşak üyelerine çok önemli bir öneride bulunur: “İş yapma politikalarınız nedeniyle çok fazla sektöre yayılmış durumdasınız. Çekirdek işlere yönelmeniz gerekiyor”.    yönünde tavsiyelerde bulunur.

Yeni işlere yönelindi

Ulaş Bıçakçı, önerilerin hayata geçirilmesiyle birlikte holdingde meydana gelen gelişmeleri aktarıyor: “Odaklanmada meydana gelen değişimle birlikte holdingin bazı şirketleri satıldı. Holdingin yerleşim planına kadar birçok detaya inildi. İş geliştirme ayrı bir fonksiyon olarak tesis edildi. Pazara ve yeni işler üretmeye yönelen holdingde organizasyon yalın hale getirildi.

AİLENİN KIZI PAPARAZZİLERE YAKALANINCA

Türkiye’nin önemli aile şirketlerinden biri, bütün dünyada yükselen bir uygulama olan, “Şirket anayasası” uygulamalarından yararlanmak için karar alır. Amaçları, kalıcılık ve şirkette her şeyi bir düzene koymaktır. Hatta bunun için bir danışman şirket almayı da planlarlar.

Ancak, tam bu hazırlıklar sırasında beklenmeyen, aileyi ve şirket çalışanlarını çok rahatsız eden bir gelişme yaşanır. Özel hayatı nedeniyle magazin basınında çok görülen aile üyelerinden genç bir kız, son dönemde sürekli olarak pappazarilere uygunsuz durumda yakalanır.  Ortaya çıkan tablo, aileyi rahatsız ettiği gibi, şirketin imajını da olumsuz yönde etkiliyordu.

Aile toplanır ve acil karar alır. “Aile anayasasından önce biz bu sorunu çözmeliyiz” diye yola çıkarlar. Bunun üzerine de Haluk Alacaklıoğlu’nun başkanlığını yaptığı Global Family Consulting’den danışmanlık hizmeti almaya karar verirlar

Yeni yaptırımlar devrede

Global Family Consulting, hemen ailenin kültürüne uymayan davranışlarda bulunanların hangi yaptırımlarla karşı karşıya kalabileceklerine yönelik bir düzenleme yapar. Buna göre, herhangi bir aile üyesi kuralları ihlal ettiğinde, birçok haktan mahrum olacaktır. Tabii söz konusu kişi bu düzenleyeme karşı çıkar.

Global Family Consulting ortaklarından Haluk Alacaklıoğlu, o dönemi, “Bu genç kız kuralların özel hayata müdahale olduğunu ileri sürdü. Bunun üzerine, ona davranışlarıyla şirkete zarar verdiği açıklandı. Çeşitli tartışmalar yapıldı” sözleriyle anlatıyor. Ancak, uzun tartışmalar sonucu taraflar birlerini ikna ederler. Ailenin de kuralları yazılır. Kuralların hemen ardından yapılan hissedarlık anlaşması da yaptırımları içerir bir şekilde oluşturulur.

YÖNETİCİLER EN ETKİN NASIL KULLANILIR?

Egon Zehnder International’in kapısını çalan ilaç sektöründen bir şirketin iki talebi vardır. Birincisi, tüm yöneticilerinin yetkinlik bağlamında değerlendirilmesidir. İkincisi de, buna bağlı olarak oluşturulan sistemin, ideal organizasyon yapısı içinde nasıl en etkin kullanılacağıdır.

Egon Zehnder International da bu talebi “Yönetim Değerlendirmesi” hizmeti içinde değerlendirerek projelendirir. İlk olarak da şirket içinde tanımlı olan tüm roller için gerekli görülen hedef yetkinlik seviyelerini belirleme çalışması başlatılır.

Daha net yönetsel yetkinlikler

Yapılan bu çalışma kapsamında her fonksiyonda yer alan direktör seviyesindeki yöneticilerle görüşmeler yapılır. Egon Zehnder Türkiye’nin yönetici ortaklarından Murat Yeşildere, firmanın metodolojisi gereği yapılan mülakatlar sonrasında elde edilen sonuçları daha rafine hale getirmek için 360 derece iç ve dış referanslarla desteklerinin altını çiziyor.

Yapılan bu değerlendirmenin ardından birey, bölüm, fonksiyon ve şirket bazında konsolide raporlar firma yönetim kurulu ile paylaşılır. Şirketle yapılan mutabakat gereği yöneticilere tek tek geri besleme verilir. Bu değerlendirme raporu sonrasında şirket yönetsel ihtiyaçlarını daha netleştirme fırsatına sahip olur.

HEDEF ALLİANZ YÖNETİMİ GÖZDEN GEÇİRDİ

Hedef Eczacılık, Allianz Unicem ile birleştiğinde, aile şirketinin yönetim kurulunu yeniden yapılandırma ihtiyacı doğar. Sancak Ailesi’nin başındaki Ethem Sancak, yönetim kurulunu gözden geçirme kararı alır. Ancak, hazır yönetim kurulu gözden geçirilirken ailenin dinamiklerine de bir göz atmak ister. Sancak Ailesi, bu iş için de Global Family Consulting ortaklarından Haluk Alacaklıoğlu’na başvurur.

Alacaklıoğlu, ilk olarak 7 yıldır uyguladığı ve patentlenmiş bir süreci olan “aile envanterini” şirkete uygular. Bu envanteri uygulamadaki amaç, ailenin gizli kalmış, bastırılmış, kendi içlerinde dahi sözü edilmeyen bir takım sorunlar ve beklentilerini ortaya çıkarmaya çalışmaktır. Bunu da anketler ve karşılıklı bir takım tekniklere dayalı görüşmelerle yapar. “Eğer şu sorunlara eğilmezseniz, şirketinizde şu tehditler oluşacak” diye uyarılarda bulunan Haluk Alacaklıoğlu, bu çalışmalar sonucunda şirket için bir yol haritası da oluşturur.

100 yıllık bir çalışma için!

Bir sonraki aşamada uygulamaya geçilir. Ancak, bu biraz zaman alır. Çünkü Sancak Ailesi, diğer aile şirketlerinden farklıdır. Bir kere 400 yıllık bir geçmişe ve bin 200 üyeye sahiptir. Aile üyelerinden 300’ü de şirkette çalışmaktadır. Alacaklıoğlu, “Dolayısıyla, biz de önümüzdeki 100 yılda ailenin dünyaya gözlerinin açılmasıyla ve yeni nesil üyelerin yeni beklentileriyle şirketin nasıl hareket edeceğini belirleyen bir çalışma yaptık” diyor. 

Tüm bu çalışmalar sonucunda otoritenin paylaşımı ile şirket yönlendirilmesinin aile ve şirketin birbirine zarar vermeyeceği şekilde birbirinden ayrıştırılarak yapılması sağlanır.

KALİTE SORUNU ZARAR ETTİRİYORDU

Kavrakoğlu Consulting’e başvuran bir çelik şirketinin sorunu, borçları ve sürekli zarar etmesiydi. Şirkete hemen 360 derecelik bir analiz yapılır. Bu analiz sonucunda da şirketin sorunlarının nelerden kaynaklandığı ortaya çıkar.

Kavrakoğlu Consulting Başkanı Prof. Dr İbrahim Kavrakoğlu, şirketin sorununu şöyle anlatıyor:

“Kalitede sorunlar yaşıyordu. Zaten kalitede sorun olunca ıskartaya çıkan ürün miktarı fazla oluyor ve zarar ettiriyordu. Müşteri sayısı artırılamıyor, mevcut müşteriye de daha fazla mal satılamıyordu.”

Sorunun ortaya çıkmasından sonra yapılması gerekenler için harekete geçilir. İlk olarak kalite iyileştirme için hazırlıklara başlanır. İşletmede hammadde girdisinden, mamulün son çıktığı aşamaya kadar kalitenin sorun yarattığı her yere el atılır. Üretimi artırmaya yönelik yöntemler geliştirilip organizasyon yapılır. Tüm süreçler yeniden yapılandırılır.

Üretim iki katına çıktı

Bir yılın sonunda şirketteki hata oranı yüzde 7’lerden binde 7 düzeyine geriledi. Hatalar azalınca ise üretim iki katına çıktı. Böylece, zarar eden şirket, karı da yakaladı.

Borçların da yüzde 40’ının ödendiğini belirten İbrahim Kavrakoğlu, “Önümüzdeki hedef aynı kapasite ve kadroyla üretimi bir yüzde 40 daha artırmak. Borçları da bu sene içinde tümüyle temizleyeceğiz” diyor.

Nilüfer Gözütok
ngozutok@capital.com.tr

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER