Capital'e abone olun.
HEDEFİ GENİŞLET, DAHA HIZLI BÜYÜ

Hedefi Genişlet, Daha Hızlı Büyü

Türkiye, 70 milyonluk pazar… Çevre ülkeleri dahil ettiğinizde, 300 milyonluk bir kitle ortaya çıkıyor. Daha da ileri gidip Avrupa’ya dahil ettiğinizde, nüfus 500 milyona ulaşıyor… Bu işin coğrafya ...

Son Güncelleme: 01.10.2005

Türkiye, 70 milyonluk pazar… Çevre ülkeleri dahil ettiğinizde, 300 milyonluk bir kitle ortaya çıkıyor. Daha da ileri gidip Avrupa’ya dahil ettiğinizde, nüfus 500 milyona ulaşıyor… Bu işin coğrafya tarafı… Bir de sektör cephesi var. “Meşrubattan” çıkıp içeceğe geçtiğinizde, hedef sektör bir anda katlanıyor. Salçadan gıdaya, bankacılıktan finansal hizmetlere dönüştüğünüzde, dev bir Pazar karşınıza çıkıyor. İşte bu iki trend şimdi bütün dünyada olduğu gibi Türkiye’de de kendisini hissettiriyor. Coğrafi ve pazar anlamında hedeflerini genişleten şirketler, “sınıf” atlayıp, büyüme alanında rekabet güçlerini artırıyorlar.

Akaryakıt sektörünün lideri Petrol Ofisi, yeni bir döneme hazırlanıyor. Şirketin genel müdürü Jan Nahum, “Türkiye’nin lider akaryakıt dağıtıcısı konumundan bir enerji şirketine dönüşmekteyiz. Bir enerji türü, başka bir enerji türünün yerini alabiliyor. Bu nedenle, eğer kendi pazarınızı korumak ve büyütmek istiyorsanız, enerji alanında değişik sahalarda aynı anda çalışmanız lazım. Enerji ve akaryakıt işinde Türkiye’nin dışına açılmak için çalışacağız” diye yeni stratejilerini anlatıyor. Yani Petrol Ofisi, önümüzdeki dönemde hem akaryakıt şirketinden enerji şirketine dönüşecek hem de Türkiye sınırları dışına çıkarak bölgesel güç olmanın yollarını arayacak. Bir anlamda coğrafi ve pazar olarak “sınıf atlayacak.”

Petrol Ofisi gibi birçok Türk şirketi de son dönemde büyümek için benzer yollara başvuruyor. Şirketlerin yeni büyüme yaklaşımları iki odak üzerinde yükseliyor. İç pazarda belli bir konuma gelen şirketler dikkatlerini dış pazarlara çevirerek coğrafi olarak büyümenin yollarını arıyorlar. Bu stratejide başı Arçelik, Turkcell, TAV, Demirdöküm, Vestel, Zorlu Tekstil gibi iç pazarda rüştünü ispatlamış şirketler çekiyor.

İkinci strateji ise pazar genişletme üzerine kurulu. Geçmişte dar alanlarda üretim ve hizmet üreten şirketler, bulundukları sektörün bütününe bakmaya başlıyorlar. İstikbal Grubu, Doğuş Oto Grubu, Tukaş, Dimes gibi şirketler bu stratejiyi başarıyla uyguluyorlar. Eskiden meşrubat pazarına yönelenler, şimdi “içecek” sektörünü hedefliyor. Sadece “salça” üretenler, pazarı genişletip, “gıda şirketi” olma yolunda ilerliyor.

Görüldüğü gibi şirketler Türkiye dışına taşarak coğrafi hedeflerini, faaliyette oldukları alanları genişleterek pazar hedeflerini genişletiyorlar, yani “sınıf ” atlıyorlar.

Artık rekabet küresel

Son yıllarda şirketler, Türkiye dışındaki pazarlarda da büyüme stratejisini benimsiyorlar. Bu akımda başı iç pazarda belli bir pazar payına ulaşan ve bu nedenle büyüme olanağı daralan şirketler çekiyor. Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu, Efes Pilsen’i örnek veriyor. Ona göre, iç pazarda yüzde 75’lik pazar payı ile lider olan Efes Pilsen’in gidebileceği fazla bir alan yoktu. Bu nedenle Türkiye dışında operasyona başladı.

Bunun dışında bir tek işle, bir tek ülkede faaliyette olmanın riski çok yüksek. Çünkü, bulunulan sektördeki gerileme zarar edilmesine neden olabiliyor. İbrahim Kavrakoğlu’na göre, şirketler riski yaymak için de ülke dışına çıkıyorlar.

İbrahim Kavrakoğlu, “Artık rekabet küresel anlamda yapılıyor. Örneğin, bira işi küreseldir. Efes Pilsen havlu atıp şirketi satacağına küresel olacağım dedi. Danone, Nestle gibi dünya devleri ile gıda da küresel bir iş oldu. Bu nedenle Ülker de küresel şirket olma stratejisi izliyor” diye değerlendiriyor. 

Şirketler marka ve piyasa değerlerini artırmak için de dışa açılıyorlar. 12 yıl önce Efes Pilsen’in piyasa değerinin 250 milyon dolar olduğunu söyleyen Kavrakoğlu, değerin bugün 2 milyar dolara çıktığına dikkat çekiyor.

Onların hedefi dünya

Efes Grubu yalnız değil. Türkiye liglerinde kendi alanlarında bir numara olan şirketler hedef büyütüyor. Ölçek büyüklükleri ve operasyonları ile dünya sıralamalarına oynayan birçok şirket, 2000’li yıllarla birlikte global bir güç olmak için çalışıyor. Bu şirketler arasında  Zorlu Tekstil, İstikbal, Vestel, Dimes, Paşabahçe, Dusa, Ekol Lojistik, Arçelik, CSA Holding, Abdi İbrahim İlaç ve Şahinler Holding bulunuyor.

İstikbal Mobilya Genel Müdürü Memduh Boydak, üretim ve ölçek büyüklüğü açısından global güç olmak için çalışmalarını yoğunlaştırdıklarını söylüyor. Bu hedefi gerçekleştirmek  için kendilerine tanıdıkları süre ise 6 yıl.

50’den fazla ülkeye ihracat yapan Dimes Gıda, önümüzdeki 5 yıl içinde üretimin yüzde 50’sini ihraç etmeye hazırlanıyor. Dimes Gıda Pazarlama Müdürü Seren Tümöz hedeflerini şöyle anlatıyor:

“2010 yılına kadar yurtdışında 2 tesis kurmayı planlıyoruz. Bu tesislerden biri Batı Avrupa’nın İngiltere, Almanya veya Hollanda gibi ülkelerinden birinde olabilir. Diğeri için ise Doğu’da Rusya, Ukrayna veya Azerbaycan’a bakıyoruz. Ayrıca güçlü olduğumuz pazarlarda önümüzdeki yıl tüketiciyle iletişim kurmayı planlıyoruz. Bütün bu planları ise global güç olma hedefi doğrultusunda gündeme alıyoruz.” 

Global olmak istiyorlar

Demirdöküm, 5 yıl içinde kendi alanında dünyanın ilk 3 şirketi arasına girmek istiyor. Şirket, bu hedefi için de yatırımlarını sürdürüyor. Geçen haziran ayında Panel tesislerinde kapasite artırımına gidildi. Ayrıca, Alman Schaefer Isıtma ile gerçekleşen işbirliği sonucunda şirketin panel radyatör üretim fabrikasının tüm makine parkı panel tesislerine entegre edilecek. Satın alınan bu hatlarla birlikte şirketin panel kapasitesi kademeli olarak yıllık 5,5 milyon metreye çıkacak. 2006’da yatırım tamamlandığında Demirdöküm Avrupa’nın 2’nci büyük tesisi olacak. Demirdöküm Genel Müdürü Lütfü Kızıltan, “Bugün 7 şirketle 6 farklı ülkedeyiz. Dünyada panel radyatörde 3’üncü, şofbende 4’üncü, kombide 8’inci, termosifonda 5’inci, döküm kazan ve kat kaloriferinde ise 6’ncı sıradayız. Bunların hepsini 5 yıl içinde 3’üncü sıraya taşımayı,  panelde dünya lideri olmayı hedefliyoruz” diye anlatıyor.

Bir dünya şirketi olmak isteyen Ekol Lojistik, bütün planlarını bu hedefe göre hazırlıyor. Ekol Lojistik Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Musul, “Bu yolda son 3 yıl içerisinde 2 nakliye şirketini bünyemize kattık. 2001’de 20 milyon dolar olan ciromuzu 2004’te 96 milyon dolara çıkardık. Bina ve yüksek teknoloji ekipman yatırımları son 4 yılda 30 milyon doları aştı. Tüm hazırlıklarımız ve planlarımız bir dünya devi olmak üzerine kurulu” diye anlatıyor.

Neden bölgesel büyüme?

Bazı şirketler ise küreselleşen dünyada ayakta kalabilmek için bölgesel güç olma hedefini benimsiyorlar. Bu şirketler Avrupa, Rusya, Türk Cumhuriyetleri, Kuzey Afrika ve Ortadoğu’yu kapsayan geniş bir coğrafyaya odaklanıyorlar. Büyümek için neden bu coğrafyanın seçildiğini ise Çalık Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Çalık, Capital’in eylül sayısında yer alan söyleşisinde şöyle açıklamıştı:

“Uçak mesafesiyle 3-4 saat olan bir alanda dünya nüfusunun üçte biri yaşıyor. Bu yakın çevremizdeki insanlar bizim müşterimiz olabilir. Çalık Holding olarak biz bu bölgeyi iş üretebileceğimiz potansiyel yerler olarak görüyoruz.”

Turkcell CEO’su Muzaffer Akpınar ise neden bölgesel güç olmak istediklerini şöyle anlatıyor: “Sadece Türkiye'de kalan şirketler Türkiye'nin tavanı kadar zıplayabilir. Daha fazla gelişmek için Türkiye dışına çıkılmalı. Hedefimiz Türkiye dahil bölgede, 220 milyon nüfusun yaşadığı coğrafyada operatörlük yapabilmek."

Çalık Holding, Turkcell gibi Escort Bilgisayar, Boyner Mağazacılık, TAV, PO, Migros, Akçansa, Ülker Gıda, Efes Pilsen, Zorlu Holding Enerji Grubu da bölgesel güç olma hedefini benimseyen şirketler arasında yer alıyor.

Bölgesel güç arayışları

Ağustos ayında GE ile evlilik yapan Garanti Bankası da bölgesel bir güç olmak istiyor. Doğuş Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ferit Şahenk de anlaşmadan sonra bu gerçeğe dikkat çekti. Ferit Şahenk, stratejisini, “Piyasalar artık tamamen global hale geldi. Kendi başına bölgesel güç olmak kolay değil. Bu yüzden bize yeni kapılar açacak ve gücümüze güç katacak bir ortak ile işbirliği yapmak istedik. Bankacılıkta kalmayı ve bölgesel güç olmayı hedefliyoruz. Bu yüzden hisselerimizin tamamını satmak yerine ortak aldık” sözleriyle ortaya koyuyor. Buna karşılık GE Capital Avrupa Başkanı Charles Alexander, “Bu işbirliğini Orta ve Doğu Avrupa'da hızlı büyüyecek bölgelere taşımayı hazırız" diye açıklama yapması da Garanti’nin bundan sonra bölgesel büyüme planını uygulamaya koyacağını gösteriyor.

Cirosunun yüzde 70’ini ihracatla sağlayan Evyap da yakın coğrafyanın lider firması olmayı hedefliyor. Şirket, bu hedef doğrultusunda Mısır ve Ukrayna’da tesis kurdu. Evyap İcra Kurulu Üyesi Mustafa Arın, “Yeni kategorilerde de bölgesel pazarlarda etkin olmak, kişisel bakım ürünlerimizin çeşitliliğini artırmak ve bu bölgelerde satın almalar ile büyümek bizim bölgesel faaliyetlerimizdeki hedeflerimizdir” diyor.

Pazara geniş bakıyorlar

Büyümek isteyen şirketler sadece coğrafi hedeflerini genişletmekle yetinmiyor. Şirketlerin birçoğu faaliyette oldukları pazarlara daha geniş bakarak sektör geneline yayılıyorlar.

Bu stratejiyi uygulayan şirketlerden biri de Evyap. Bölgesel güç olma hedefini benimseyen Evyap, son yıllarda yaptığı yatırımlarla bir sabun şirketi görünümünden kurtularak faaliyet alanını kişisel bakım ürünleri olarak genişletti.

Benzer stratejiyi Tukaş da izliyor. Faaliyet alanı salça ve konserve olan şirket, 2001’de yeniden yapılandı. Bu yapılanma ile stratejiler değişti ve şirket kendini “Mega gıda markası” olarak tanımladı. O tarihten itibaren hazır tatlı, hazır çorba, puding, hazır dondurma gibi onlarca kategoriye giren şirket, bugün tüketicisinin karşısına 250’yi aşkın ürünle çıkıyor. Bu değişim Tukaş’a sınıf atlattı. 2001’de 50 bin ton üretim yapan şirket, 2004’te bu rakamı 105 bin tona çıkardı. Üstelik ana ürünlerde en çok tercih edilen ilk 2 marka arasına girdi.

Doğuş Oto Grubu yüzde 20’lik pazar payı ve 100 binden fazla müşterisiyle ithal araç sektörünün devlerinden biri. Ancak grup, sadece araç satış işi ile yetinmiyor. Araç ithali, satışı, satış sonrası hizmetler ve yan hizmetlerle geniş bir faaliyet alanı oluşturulmuş durumda. Doğuş Oto Grubu, 2004’de Akfen veTüvSüd ortaklığı ile Türkiye genelindeki araç muayene istasyonlarının alarak tam anlamıyla bir otomotiv hizmet şirketine dönüştü.

BÖLGESEL GÜÇ OLMAK İÇİN ÇALIŞIYORUZ

BAŞARI ÇEŞİTLİLİKLE GELİYOR TAV, stratejisini kısa vadede Türkiye’de, orta vade de bölgemizde başarılı olup, uzun vade de ise küresel bir firma olmak üzerine kurdu. Sürdürülebilir başarının çeşitlilikten geldiğini biliyoruz. Bu nedenle havalimanı sektöründeki çeşitli iş kollarında yoğunlaşarak bölgedeki havalimanı inşaatı, danışmanlığı, finansmanı ve işletmesi konularında bölgesel bir güç olmak için çalışıyoruz.

TÜRKİYE’DE RÜŞTÜMÜZÜ İSPATLADIK Bu hedef doğrultusunda yaptığımız ilk iş evimizde başarılı olabilmek için verdiğimiz mücadeledir. Atatürk Havalimanı yapımı ve işletmesindeki başarı, Esenboğa havalimanının alımı ve şu anda aynı İstanbul’daki gibi süratli bir şekilde yapımı, İzmir Adnan Menderes Havalimanı yapımı bizim rüştümüzü ispatladığımız projelerdir. Bu başarıyla birlikte bölgeye çok daha rahat açılabildik. Şu anda 15 civarında ülkeyi kapsayan bir bölgede iş geliştirme çalışmaları yapıyoruz.

ORTAKLIKLARLA İŞLERE GİRİYORUZ Biz iş yaptığımız ülkelerin lokal firmaları ve uluslararası firmalarla birlikte çalışıyoruz. Bilgi, sermaye ve emeğin paylaşılması başarılı olmanızı sağlıyor. Bugünlerde dünyanın en büyük havalimanı ihalelerinden birine, dünya devi bir Japon ile Arabistan Yarımadası’nın en büyük firmalarından biriyle birlikte giriyoruz. Bu firmalarla ortak teklif hazırlayabilmek için bin 500-2 bin saat çalışıyoruz.

YATAY GENİŞLEME YEREL PAZARDA UYGULANIYOR

NEDEN COĞRAFİ GENİŞLEME? Büyüme konusunda şirketler son dönemde ısrarcılar. Çünkü, yöneticiler şirketlerinin değerini artırmanın koşulunun büyüme olduğunu anladılar. Kârlılık, verimlilik gibi unsurların da önemli olmasına karşın büyüme olmadan gerçek bir değer yaratmanın imkansız olduğu artık bütün dünyada kabul ediliyor. Ayrıca, iç pazarda belli bir hacme ve paya ulaşmış şirketler için büyümeyi sadece Türkiye’de gerçekleştirmeye çalışmak güçleşti ve yüksek risk taşımaya başladı. Bu konumdaki şirketler iç pazarda başarılı oldukları ürün ve kurumsal becerilerle yurtdışında büyümeyi benimsediler.

YATAY GENİŞLEME RİSKLİ Coğrafi alanda büyüme, genellikle aynı veya benzer ürün ve hizmetlerin farklı ülkelere, bölgelere taşınması ile gerçekleşirken, yatay genişleme daha çok yerel pazarlarda uygulanıyor. Mobilya alanında dağıtım kanalına sahip İstikbal, bu kanal ile mobilya ve yatak ürünlerine ek olarak evde kullanılan diğer ürünleri de dahil ederek büyümesine ivme katmayı hedefleyebiliyor. Bu çeşit ürün veya hizmet genişlemeleri ile büyüme, coğrafi büyümeye göre daha zor ve risklidir.

AYNI ÜRÜNLERLE KALMAK FELAKETİN TARİFİDİR

“Aynı müşterilerle, ürünlerle ve pazarlarla öylece kalmak, felaketin tarifidir” diye konuşan ünlü guru Philip Kotler, “Pazarınızı, halihazırda yüzde 10’dan daha fazla payınızın olmadığı bir pazarda yeniden tanımlayın” diyor. Kotler bu stratejiyi izleyen şu örnekleri veriyor:

Nike şimdi kendisini ayakkabı ve giyim eşyası pazarından ziyade, spor malzemeleri satmayı ve hatta sporcuların kariyerlerini yönetmek gibi hizmetler sunmayı düşünüyor.

Merhum Roberto Goizueta şirketi Coca-Cola’ya, şirket alkolsüz içecekler pazarında yüzde 35 paya sahipken toplam içecek pazarının sadece yüzde 3’ünü elinde bulundurduğunu ve payının artırması gerektiğini söylemiştir.

CitiCorp., bankacılık pazarında muazzam bir paya sahip olduğunu düşünüyordu, ama bankacılıktan çok daha fazlasını kapsayan toplam finans pazarında sadece küçük bir pay sahibi olduğunu fark etti.

Armstrong World Industries, taban döşemesinden tavanlara, oradan da tüm iç mekan yüzeyi dekorasyonuna geçmiştir.

AT&T, kendisini şehirlerarası ve uluslararası görüşmelerin telefon şirketi olarak görmeyi bırakıp, telefon hatları, kablo, cep telefonları ve internet üzerinden ses, görüntü, metin ve data iletişimine eğilmeye başladı.

Taco-Bell, bir mağaza içi fast food restoran olmaktan çıkıp, kiosklar, uygun mağazalar, hava alanları ve liseler de dahil olmak üzere insanları her yerde beslemeye yöneldi.

YATAY ENTEGRASYONDA GEÇ KALDIK

ODAK TÜKETİCİ Yatay entegrasyonla ilgili çeşitli teoriler var. Bunlardan ilki tüketiciyle ilgili. Tüketicide bütünleşen ürünler var. Mesela bir bayanda ruj, göz kalemi, kokulu sabun, parfüm bütünleşiyor. Göz kalemi yapmak kalem, sabun yapmak kişisel bakım sektörüne giriyor. Bir firma tüketicinin bütün ihtiyaçlarına odaklanmak için strateji geliştirebilir. Ben tüketicinin ihtiyaçlarını biliyorum, hepsini karşılayacağım diyebilir. Arçelik’in evin içini, Vitra’nın banyoyu hedef alması bu stratejinin ürünü.

GÜÇ KANALDA İkincisi kanal teorisidir. Madem ben bu kanalı kullanıyorum, kanalı doldurayım deniliyor. Örneğin Ülker, bakkalda satılan her ürünü satma strateji uyguluyor. Dağıtım kanalını etkin kullanma ve yer almakla ilgili bir strateji bu. Çünkü, dağıtım kanalında ne kadar fazla yer alırsanız o kadar güçlü oluyorsunuz. Bir bakkal Ülker’i dışlayamaz.

SEKTÖR ETKİSİ Üçüncü neden sektöreldir. Bu yatay entegrasyona dayanır. Efes bu kategoride yer alıyor. Efes bira üretiyorum, ama insan boğazından geçen her sıvıyı yapayım diyor. Coca-Cola ile bütünleşmesi bu stratejiden kaynaklanıyor. O zaman sektörü bira değil, içecek oluyor. Ya da firma süt işi yapıyor. Süte ilişkin yoğurt, krema gibi alanlara da giriyor.

TEKSTİL HATALI Yatay entegrasyonda Türk şirketleri çok geç kaldı. Şirketlerimiz dikey entegrasyonu çok sevdi. Çünkü, eskiden ne üretilse satılıyordu. Hala da bu sendromdan kurtulmuş değiliz. Mesela bu hatayı bugün tekstilde de görüyoruz. Marka olmak için mağazalar açılıyor. Dünyada binlerce mağaza var. 5 tane mağaza ile dünya markası olunmaz.

EBRU FIRAT
efirat@capital.com.tr

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER