İnovasyonun kutsal kasesi

Çok daha fazla sayıda insan için çok daha az kaynakla daha fazlasının yapılabileceğini birkaç Hintli çığır açıcı inovasyoncu çözdü.

1.09.2010 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
İnovasyonun kutsal kasesi
Yaşanan son resesyon dönemi boyunca kurumların öncelikleri arasından çıkan inovasyon, artık yavaş yavaş köşe ofislerde yapılacaklar listesinin başlarındaki yerine geri dönüyor. Gerçi şirketlerin çoğunda, inovasyon süreci halen paslı eski bir makine gibi aksırıp tıksıran bir görünümde. Parametreler baştan aşağı değiştiği için geleneksel inovasyon, içten yanmalı motorlar gibi sadece kendilerini değil ama aynı zamanda bu durumdan şüphelenmeyen organizasyonları da kendileriyle birlikte mezara gömecek gibi görünüyor.
İnovasyon programlarının çoğu, zengin ve şaşaalı varsayımlar üzerine kurulur. Ne kadar çok özellik olursa o kadar iyidir. Daha yüksek getiriler için çırpınmak bu işin alfabesidir. Ancak bugün Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri’nde bir hayli sarsılmış tüketicilerin, artık pahalı olmayan veya paranın karşılığını veren ürünler ve hizmetler aradıklarını görüyoruz. Ayrıca ekonomik büyümenin kabardığı ve gelecek 10 yıl içinde orta sınıfa 2 ile 3 milyar arasında yeni insanın katılacağı Çin ve Hindistan’da sadece ucuz sunumları almaya parası yeten ve hayatlarında ilk kez tüketici olan milyarların yaşadığını biliyoruz. Hem gelişmiş hem de gelişmekte olan dünyalarda, çevre dostu ürünler ve hizmetler talep eden zenginler ve gençler olduğunu görüyoruz. Bugün inovasyonun ardındaki itici güçler yüksek fiyatlar ve şaşaa değil, makul fiyatlar ile sürdürülebilirlik olmalıdır.
Şirketler bu meydan okumaya, ancak kendilerinin daha az kaynakla daha fazla ürün üretebilmelerine ve onları ucuza satabilmelerine olanak sağlayacak stratejiler geliştirerek karşı durabilir. Daha düşük üretim maliyetleriyle dinç yetenek kaynakları arama çabası, onların üzerindeki küreselleşmeye yönelmeleri doğrultusundaki baskıyı artıracak, çok daha karmaşık bilgi zincirlerinin ve sınırlar ötesi içsel bağımlılıkların ortaya çıkmasına neden olacak. Aynı zamanda yeni süreçlerle dünya genelinde ürünlere ve hizmetlere erişebilen insan sayısı da inanılmaz oranda artacak.  Bize göre bir inovasyoncunun hayalinin, çok daha fazla sayıda insan için çok daha azına, çok daha fazlasını üretebilmeyi öğrenmek olması gerekir. Her ne kadar Batılı şirketler için bu durumun bir karabasan olduğu gerçeği her gün daha fazla ortaya çıkıyorsa da araştırmamız gelişmekte olan ülkelerdeki birkaç çığır açıcı inovasyonun bu alanda bir hayli yol aldığını gösteriyor. Örneğin 1 dakikalık telefon görüşmesini 1,5 kuruşa, katarakt ameliyatını 45 TL’ye ve bir otomobili 3 bin TL’ye sunarak o derece pahalı olmayan ürünler tasarlıyor, onları o kadar az bir sermaye ve uygun bir ölçekte üretiyorlar ki dünyada onlardan ucuzu yok.  Gelişmekte olan ülkelerde sermaye, teknoloji ve yetenek kıtlıklarıyla yüz yüze gelen bu gözüpek girişimcilerin, genel geçer varsayımları tepetaklak etmekten başka çaresi yok. Sınırlamalar ve ihtirasların birleşiminden ibaret güçlü bir kombinasyon yeni türden bir inovasyonun fitilini ateşlemiş durumda.
Bu gelişmenin kanıtlarına eskiden inovasyon denilince hiç de akla gelmeyen Hindistan’dan fazla hiçbir ülkede rastlayamazsınız. Hintliler, eskiden yerel bir matematikçinin M.S. 500 civarlarında sıfır rakamını icat etmesinin altında o tarihten itibaren Hindistan’da yapılan inovasyonları tanımlama çabasının yattığına dair şakalar yapardı. Artık bu tip şakaları kimse yapmıyor. Akıllı Hintli şirketler, bu ülkedeki yığınsal pazarlara nüfuz edebilmek için yeni teknolojilere ve radikal iş modellerine sahip muazzam kurumlarla ortaya çıkıyor. Bunu ise tedarik zincirinin yönetiminden işe alım sürecine kadar değer zincirinin hemen her bir halkasını baştan aşağıya dönüştürerek ve yepyeni iş ekosistemleri yaratarak yapıyorlar. Bazıları bu akıl almaz olayı, jugaad denilen bir Hint geleneğinin uzantısı olarak görüyor: Alternatifler geliştirmek, doğaçlama yapmak ve kaynak kıtlığıyla başa çıkabilecek önlemler alarak görünüşte asla çözülemezmiş gibi duran sorunları çözmek.  Ancak “jugaad” kelimesi, kaliteden ödün vermek gibi bir çağrışım yapmaktadır.~
 Bu yüzden biz onun yerine “Gandici inovasyon” terimini kullanmayı tercih edeceğiz. Çünkü bu türden bir inovasyonun altında Mahatma’nın iki ilkesi yatmaktadır: “Herkesin çıkarına yapılan her türlü bilimsel keşfi takdir ederim” ve “Bu dünya açgözlüler dışında herkesin her türlü ihtiyacını doyurmaya yetecek kadar kaynak sunuyor.” Satın alınabilirlik ve sürdürülebilirlik, 60 yıl kadar önce Gandi’nin mihenk taşlarıydı ve Hintli şirketler de onun gücünü yeni yeni keşfediyor. İzleyen sayfalarda Hindistan’daki bu yeni türden inovasyonun ortaya çıkmasını sağlayan faktörleri tanımlayacak, üst düzey yöneticilerin bu yaklaşımı kavrayabilmelerine yardımcı olacak bir çerçeve çalışmasını oluşturacak ve dünyanın her yerindeki şirketlerin Gandici inovasyon geliştirmelerine olanak sağlayacak bazı fikirler ileri süreceğiz.

Gandici inovasyonun üç türü

Son üç yıl boyunca, çoğunlukla hükümet tarafından desteklenen Hintli şirketlerin ve organizasyonların nasıl inovasyon yaptıklarını araştırdık. Bazıları oturmuş şirketlerdi bazılarıysa yeni kurulmuş şirketler. Sadece birkaç endüstriyle sınırlı değillerdi: Otomobil üretiminden ilaç geliştirmeye, sağlık bakımından deri apresine, mobil iletişimden petrol kuyusu işletmeciliğine, perakendeye, süper bilgisayarlara, su arıtma sistemlerine ve rüzgar enerjisine kadar baştan aşağı bütün imalat ve hizmet alanlarında yer alıyor, geniş bir sermaye ve işgücü yelpazesini kapsıyorlardı. Diğer girişimcilerin de benzer çizgilerde inovasyonlar yapabilmelerine olanak sağlayacak çerçeve çalışmasını geliştirirken, analiz yaparken faydalı olabilecek iki değişken keşfettik: Birincisi, kuşkusuz kullanılan teknolojilerin kaynağıydı. Bunlar satın alınabilir, yeni bir yoldan sentezlenip uyarlanabilir veya sıfırdan yaratılabilirdi.  Diğer kilit faktör ise organizasyonun kapasiteleriydi ki burada bir şirketin başarılı olabilmek için kullanmak zorunda olduğu yetenekleri, bilgi birikimini ve becerileri kastediyoruz. Bu yelpazenin bir ucunda şirketler, mevcut kapasitelerini kullanarak ama daha düşük maliyetlerle mevcut iş modellerini altüst edebilir. Diğer uçta ise baştan aşağı yepyeni kapasiteler yaratabilirler. Yelpazenin ortasındakiler de kapasitelerini iyileştirir. (“Hindistan’daki İnovasyonlar” şekline bakınız). Bu iki yönlü sınıflandırmanın üç farklı türden Gandici inovasyona yol açtığını tespit ettik. Bozguncu iş modelleri: Batılı teknolojileri kullanan Hintli şirket sayısı çok az olmasına rağmen onlar bir endüstrinin ekonomisini baştan aşağıya değiştirebilecek iş modellerini yaratabiliyor. Örneğin Satyam, Wipro, Infosys, TCS, ve HCL gibi BT temelli yazılım ve hizmet tedarikçileri, piyasada satılan donanımları kullanmalarına rağmen küresel anlamda rekabetçi olabilmek için yetenek temelli yeni iş model- lerinden faydalanıyor. İşleri parçalarına ayırmak için öyle yöntemler geliştiriyorlar ki bu sayede işlerin çoğunu ülke içinde gerçekleştirerek Hindistan’daki düşük maliyetli, yetenekli mühendisler ordusundan sonuna kadar yararlanabiliyorlar. Dünya genelinde küresel yazılım işinin sadece yüzde 6’lık kadarı dış kaynak kullanımıyla yapılır, ancak onlar şu anda bu endüstrideki dinamikleri değiştirmiş durumda (Hintli outsourcing şirketleri de önce maliyetlerini düşürerek sonra daha kaliteli süreçler yaratarak zaman içinde yeni kapasite kazandı. Şu anda ise uçtan uca yepyeni iş çözümleri geliştirmekle meşguller). Organizasyonel kapasiteleri geliştirmek: Diğer Hintli şirketler, birkaç teknolojiyi sentezlemiş ve sonuçta daha büyük bir ölçekte tasarım becerileri veya kaynakların daha hızlı kullanımı gibi yeni kapasiteler geliştirmişti. Örneğin Tata Group’un bir iştiraki olan Computational Research Laboratories (CRL), 2007 yılında standart bileşenler kullanmasına rağmen yepyeni bir tasarımla ortaya çıkarak dünyanın 4’üncü en hızlı ve Asya’nın ise en hızlı süper bilgisayarı olan Eka’yı geliştirmişti.~
 (2009 Kasım itibariyle Eka, dünyanın 26’ncı en hızlı süper bilgisayarıydı). CRL mühendisleri, birbirini takip eden sıcak ve soğuk kanallar yerine hesaplayıcı çekirdek için yarı dairesel bir yerleşim planı yaratmış, piyasada satılan sunucular, çift veri-hızlı fiberoptik teknolojisi ve Linux işletim sistemi kullanmıştı. Bunların hepsi de süper bilgisayar alanında birer ilkti. Bu sayede bu makinenin geliştirme maliyeti 20 milyon dolar bile tutmamıştı. Üstelik soğutma cihazının maliyeti, diğer süper bilgisayarlara kıyasla yüzde 50 ve işletim maliyetleri de yüzde 20 daha düşüktü. Bu arada CRL, bir anda süper bilgisayarları bir hizmet olarak sunan ilk organizasyonlardan biri haline gelivermişti; bugün dünyada içlerinde Boeing ile Tata Motors’un da bulunduğu 40 şirket, her yıl Eka’dan hizmet kiralıyor. CRL, şimdi de bu süper bilgisayarın işlemci gücünü 5 kat artıracak Eka++ projesi üzerinde çalışıyor. Yeni kapasitelerin yaratılması veya kaynaklandırılması: Hintli girişimciler, sadece bozguncu iş modelleri yaratmaya ve mevcut kapasiteleri artırmaya değil, ama aynı zamanda çoğunlukla teknik uzmanlık ve dolayısıyla teknoloji geliştirme veya işbirlikçi bir yaklaşım gerektiren yeni kapasiteler yaratmaya veya edinmeye odaklanarak da sorunlarını çözüyor. İşte zaten Tata Motor da ortaya 2 bin dolarlık Nano arabasıyla bu şekilde çıkabilmişti. Onun özelliklerine uyacak bileşenleri üretebilmek için birkaç çokuluslu ve Hintli şirketle birlikte çalışmıştı: Tata, yeni bir motor işletim sistemi için Almanya’daki Bosch’a gitmiş, stil ve dış tasarım için İtalya’nın I.DE.A Institute and Trilix şirketiyle işbirliği yapmış, hafif dingil yatakları için Hintli Sona Koyo ile çalışmış, iç koltuklar için Amerika’dan Johnson Controls’den yardım almış, motor soğutma modülünü Japon Toyo şirketinden temin etmiş, ısıtma klima ve havalandırma sistemini Alman Behr şirketinden almış ve normalden daha sert olan arka lastiklerini de Hindistan’daki Madras Rubber Factory’den tedarik etmişti.
Bu üç tür Gandici inovasyon şimdi ürün, süreç, paketleme ve fiyatlandırmadan ibaret olan geleneksel inovasyon kategorilerine kafa tutuyor. Birazdan size göstereceğimiz üzere onlar, aynı zamanda tek tek kategorileri geçersiz kılıp çoğu yöneticinin inovasyonları hasıraltı etmesini engelleyecek şekilde tüm bu alanlardan yeni yöntemlerle faydalanmasını da iyi biliyor.

İş dinamiklerini değiştiren inovasyonlar

Hindistan 1991’de kapılarını yabancı yatırımlara ve teknolojilere açtıktan sonra bazı şirketler, yeni palazlanan endüstrilerin ekonomilerini, sanat şaheseri teknolojiler geliştirerek değil ama yeni iş modelleri yaratarak değiştirdi. Pahalı olmayan fiyat performans noktaları belirlediler ve tüketicilerin sunulanlara erişim yöntemini değiştirdiler. Bazı ürün ve hizmetler, geliştirilebilmeleri ve ulaştırılabilmeleri için yeni altyapılara gereksinim duyduğundan bu şirketler, aynı zamanda benzersiz inovasyon ekosistemleri de kurdu. Belki de bu türden inovasyoncuların içinde en çarpıcı olanı, 1995 yılında Delhi’de hükümetin açtığı mobil telekomünikasyon hizmetleri ihalesini kazanan Bharti Airtel’dir. Bu şirket, tıpkı rakipleri gibi spektrum lisansı için hükümete devasa miktarda bir para ödemek, kulelere, telekom şebekelerine ve faturalama ile müşteri bakım merkezleri gibi destek sistemlerine yığınla yatırım yapmak zorundaydı. Bharti Airtel, kısmen çoğunu borçlanarak fonladığı bu derece büyük sabit maliyetleri yüzünden abonelerine yıllarca yüksek tutarlı faturalar göndermişti. 2002’ye gelindiğinde bu endüstriye bir taraftan yeni rakipler girerken onun ise neredeyse hiç parası kalmamıştı. Üst yönetim, artık yüksek fiyatlandırma stratejisinin Bharti Ariel’in abone tabanını hızla genişletemeyeceğini ve batık maliyetlerin masraflarını karşılayamayacağını fark etmişti. Bu şirket, inovasyon yapmak zorundaydı. Her cep telefonu şirketinin ve dünyadaki tüm analistlerin yakından takip ettiği kilit bir ölçüm olan kullanıcı başına ortalama gelirin (ARPU) Hindistan’da kullanıcının cezbedilmesinin doğru bir göstergesi olamayacağına hükmedilmişti. ~
ARPU’nun ufacık olduğu bir durumda bile Bharti Airtel, binlerce yerine milyonlarca tüketiciyle sözleşme imzalayarak muazzam bir gelir yaratabilirdi. Bunu başarabilmesi için fiyatları şiddetli bir şekilde aşağı çekmesi gerektiğinden kendisini kablosuz dakikaları üreten bir fabrika olarak yeniden gözden geçirmeye başlamıştı. Sonrasında sadece üç ölçüme odaklanmıştı: Brüt gelir ve kâr, faaliyet giderlerinin brüt kâra oranı (operasyonel etkinliğin izlenmesi için) ve gelirlerin sermaye harcamalarına oranı (sermaye verimliliğini sağlamak için). Bu şirket kendi odağını ARPU’dan brüt kâra doğru kaydırdığında sadece birkaç segmente odaklanmaktan vazgeçmiş ve potansiyel pazarını Hindistan nüfusunun tamamını kapsayacak şekilde genişletmişti.
Bharti Airtel, sermaye yoğun bir endüstride finansal kaynaklar hakkında endişelenmeden büyümenin bir yolunu bulmak zorundaydı. Üst düzey yöneticiler bunu başarmanın bir yolunun, diğer cep telefonu şirketleri gibi dikey entegrasyona gitmek yerine altı işlev dışında yani müşteri yönetimi, insanların motivasyonu, finansal yönetim, düzenleyicilerle ilişkiler, marka yönetimi ve strateji oluşturma dışındaki tüm işlevlerin outsource’tan geçeceğine karar vermişti. Örneğin Bharti Airtel, 2004 yılında BT hizmetlerini IBM’e yaptırtmaya başlamış, bu tedarikçiye aylık gelirlerinden belirli bir yüzde vermeyi taahhüt etmiş ve ayrıca aylık bazda minimum bir ödemeyi muhakkak yapacağı garantisini de vermişti. IBM’in primini kendi büyümesine bağlayarak bu Hintli şirket, kendi tedarikçisine bu oyunda bir kazık atmıştı. Belirli bir noktadan sonra eğer gelirler halen artmaya devam ederse IBM’in yüzdesi düşecekti ve alıcı tarafın ölçek ekonomisinden kazançlı çıkması sağlanmış olacaktı.
Benzer şekilde Bharti Airtel, telekom şebekeleri cihazları satıcısı Ericsson ile Nokia’ya da erlang’ları üreten cihazlar için ödeme yapmak yerine ödemeyi erlang’ların kendisiyle yapmayı tercih etmişti (erlang bir telekom kapasitesi birimidir). Bu satıcılar, bir yandan canla başla bu “kutuları” kurup, bakımını yapıp, işletirlerken bu şirket ise onların minimum cihaz ile maksimum kapsama alanını yaratmaları için yeni kapasitelere ne zaman nerelerde ihtiyacı olduğuna karar veriyordu. Ericsson ve Nokia, bir cihazı bir kez kurduktan sonra onun mülkiyeti artık Bharti Airtel’e geçiyordu. Şebeke kalitesini ise kesilen çağrılar, bloke edilen çağrılar, şebeke erişimi ve ses kalitesi bazında ölçüyordu. Bu arada sabit maliyetlerini ve sermaye harcamalarını da değişken faaliyet giderlerine dönüştürerek sermayeye bağımlılığını büyük ölçüde azaltmış oluyordu. Bharti Airtel, ayrıca çok sayıda yazılım şirketinin kendi uygulama platformuna erişimine olanak sağlamak için AirtelOpen Developer Community adında bir grup da kurmuştu. Burada potansiyel geliştiricilere veriler sunarak ve katma değerli hizmetlerin yaşam döngülerini yönettirerek onları yokluyordu. Bharti Airtel, asla hazır yazılım satın almazdı; yazılım geliştiricilere onların sundukları hizmetlerin ürettiği gelir bazında para öderdi ki bu sayede çok sayıda uygulamayı cüzi maliyetlerle dışarıya yaptırtabiliyordu. Her ne kadar bu kurum gelecek büyüme açısından dağıtımın kritik olduğunun farkındaysa da kendi kanallarını kurmak için vakti yoktu. Bu yüzden dağıtıcılarını Hindistan’da yarım yüzyıldan uzun bir süredir faaliyet gösteren Godrej ve Unilever gibi tüketici ürünleri şirketlerine karşı sırtlamaya karar verdi. Bu kurum 10 bin civarında dağıtıcıya özel bölgeler verdi ve onların buralarda diğer cep telefonu operatörlerinin ürünlerini satmalarını yasakladı. Dağıtıcılar, bu şirkete peşin para ödüyor ancak diğer operatörlerin de ürünlerini satabilen perakendecilere kredili satış yapıyordu. 2009 yılında Hindistan’da Airtel’in ön ödemeli ve faturalı telekom kartlarını satan mağaza sayısı 1 milyonu aşmıştı ve 2012’de bu rakamın ikiye katlanacağı tahmin ediliyor. Bharti Airtel, Hindistan’ın kırsal alanlarına nüfuz edebilmek için Hindistan’ın en büyük mikro finans kuruluşu SKS ile bir işbirliğine gitmişti. Bu ortaklık sayesinde müşteriler Nokia 1650 model bir cep telefonu için kredi alabiliyor ve sonra onu 25 taksitte, ayda 85 rupi olarak geri ödeyebiliyorlardı. ~
Bharti Airtel, ayrıca kendi perakende mağazaları aracılığıyla ortak markalı abone kimlik modülü kartları satan suni gübre üreticisi IFFCO (Hintli Çiftçiler Gübre Kooperatifi) ile de birlikte çalışıyor. Çiftçiler her gün piyasa fiyatları, çiftçilik teknikleri, hava tahminleri ve suni gübre stokları hakkında üç adet ücretsiz sesli güncelleme alabiliyor. Bharti Airtel, sermayeden tasarruf etmek için rakipleriyle bile işbirliğine gidiyor. Hindistan’ın kırsal kesimlerine doğru genişlerken bilhassa nüfusu az olan alanlarda, kuleler, havalandırma ve jeneratör gibi pasif altyapıların kurulması ciddi birer masraf kalemi oluşturuyordu. Bu farklılaştırıcı bir faktör olmadığı için bu şirket, kendi altyapı birimini diğer iki cep telefonu hizmeti veren Vodafone ve Idea şirketininkilerle birleştirme fikrini tartışmaya açtı. 2007 Aralık ayında bu şirketler, Bharti Airtel ile Vodafone’un yüzde 42’şer ve Idea’nın da geri kalan yüzde 16’lık hissesine sahip olacağı Indus Kuleleri’nin kurulmasını öngören bir anlaşmaya imza attı. Bu anlaşma, üç şirketin pasif altyapıların kurulum maliyetini paylaşmalarını ve her birinin Hindistan’da daha da büyümek için yapacakları yatırımların azaltılmasını sağlıyordu. Bharti Airtel, eşsiz iş modeli sayesinde, 1 dakikalık telefon görüşmesini 1 sent gibi düşük bir ücretle sunarak Çin’de 3 sent ve ABD’de 8 sent olan ücretleri açık ara farkla geride bırakmış ve bugün dünyanın en satın alınabilir mobil telefon hizmetini sunan şirketi haline gelmiş durumda. 2009 yılı itibariyle bu şirketin abone sayısı 100 milyonu geçmiş ve 2012’ye gelindiğinde bu sayının ikiye katlanması bekleniyor. Bu şirketin ölçeklenebilme becerisi, büyük bir hızla kendini geri ödemiş: Faaliyet kârı 2003 yılında eksi yüzde 2,25 iken 2008 yılında yüzde 28,3’e yükselmiş. Yoğun rekabete rağmen Bharti Airtel, 2008 yılında 7,25 milyar dolarlık bir gelir rakamı açıklamış ve 2004 ile 2008 arasında toplam gelirlerini yüzde 43 oranında artırmıştı. ARPU, ABD’deki 50 dolarlık fiyatına rağmen, Hindistan’da sadece 5,95 dolar olmasına rağmen bu Hintli kuruluş, geçen yıl kullanılan sermaye üzerinden yüzde 27 getiri sağlayarak faiz ve vergiler öncesinde 2,04 milyar dolarlık bir gelir yaratarak 963 milyon dolarlık nakit rezervleri ve sıfır borcuyla dünyanın en kârlı çalışan kablosuz taşıyıcıları arasında yer aldı. Bugün dünyanın dört bir yanındaki her endüstriden sayısız şirket, Bharti Airtel’in başarı formülünü kopyalamaya çalışıyor.

Teknolojileri sentezleyen inovasyonlar

Bazı Hintli organizasyonlar, yeni kapasiteler yaratabilmek için belirli vakalarda kesinlikle dünyada ilk sayılabilecek şekilde en son teknolojileri bir araya getirebiliyor. Çabucak ölçekleniyor, ama kamu-özel sektör ortaklıkları gibi inovasyoncu finansman yöntemlerini kullanarak maliyetlerini düşük tutabiliyorlar. Bu şirketler, kendi araştırma kapasitelerini geliştirmelerine rağmen genellikle denizaşırı ülkelerdeki uzman kuruluşların bilgi birikimlerinden faydalanıyor ve Hindistan’da buna uygun standartlar belirliyorlar. Tıbbi acil durum yönetimini, bilhassa da ABD’de ihtiyaç duyduğunuz an kapınızın önüne gelmesi için derhal bir ambulansı harekete geçiren 911 servisini ele alalım. New York ve Los Angeles gibi büyük şehirlerde birden fazla ambulans şirketi faaliyet gösterir ve insanlara gayet mükemmel hizmet götürmelerine rağmen küçük kalmayı tercih ederler, inovasyona çok az yatırım yaparlar. Hindistan’da bu gibi bir özel varlık olmadığı için şu anda Satyam Computer Services’in fonlarını zimmetine geçirmek suçundan hapiste olan Raju kardeşler, 2004 yılında Emergency Management and Research Institute (EMRI) kurmuştu. Daha sonra başka bir Hintli iş grubu olan GVK tarafından satın alınan EMRI, kabilesel, kırsal ve kentsel alanlarda satın alınabilir (hatta çoğunlukla bedava) tıbbi acil durum hizmetleri sunmak için en son telekomünikasyon, bilgisayar, tıbbi ve ulaşım teknolojilerini iç içe geçirmişti.~
Hindistan’ın şartları göz önüne alındığında bu organizasyonun acil durumlarla ilgilenme yeteneğine sekte vuran pek çok fiziksel, kültürel ve dilsel engeli aşması gerekmişti. Sırf Hint-lileri acil durum hizmetlerinden haberdar etmek ve yardım için 1-0-8 numarasını aramaya ikna etmek bile başlı başına bir sorundu. Örneğin Hindistan’da doğum sancısı çeken bir kadın hastaneye gittiğinde, her zaman gerekli bakımı alamayabilir. Çünkü kadınların çoğu, bu ülkede kendi evlerinde doğurur. EMRI yürüttüğü araştırma sonucunda Hintlilerin sadece yüzde 10’unun acil durumlarla yüzleştiklerini ve bunların da ya bir telefon hizmeti olduğunu bilmediklerini ya da hangi numarayı arayacaklarından bihaber olduklarını ortaya çıkarmıştı. Bu organizasyon, onlara arayabilecekleri bir telefon numarası vermenin yanı sıra Hintlileri acil durumun ne olduğu ve nasıl tepki verilmesi gerektiği hakkında eğitmek zorunda da kalmıştı. EMRI, Batılı akranlarının aksine, kendi ambulanslarını kendi tasarlamış, kendi ambulans sağlık ekibini kendisi eğitmiş ve en önemlisi de eşi benzeri olmayan bir enformasyon ve iletişim teknolojisi altyapısı kurmuştu. Bu altyapının kalbinde ise her bir eyaletteki 200 santral operatörünün, 1-0-8 çağrılarını aldığı ve bunları cevap vermeleri için sahada çalışan 4 bin kişilik sağlık bakım ekibine gönderdiği çağrı merkeziyle desteklenen bir bilgisayar ağı yatıyordu. Acil Durum Destek Operatörleri, gelen çağrının acil durum olup olmadığını anlamak için basit bir süreç izlediklerinden ya ambulansları ya polisi ya da itfaiyeyi haberdar ediyor. Hastanelerde gerçekleşen ölümlerin yüzde 80 kadarı hastanın kabul edilişinden itibaren bir saat içinde yaşandığından, buradaki hedef kurbanları ilk 60 dakika yani altın saat içinde hayatta tutabilmek.
Hindistan’da güvenilir bir GPS tabanlı haritalandırma olmadığından en kritik iş acil durumun gerçekleştiği yerin belirlenmesi. Acil Durum Destek Operatörü, durumun aciliyet seviyesine, ciddiyetine ve ambulansın konumuna göre dinamik optimizasyon algoritmaları kullanan ambulansları yönlendiriyor. Bir görevli, ambulansı yola çıkarttıktan sonra ambulans içindeki tıbbi teknisyenlere hasta ile ilgili sağlık bilgilerini veriyor ve bu teknisyenlerden birini telefonla hastaya bağlayarak kendinden geçmek üzere olan hastanın ambulans olay yerine gelinceye kadar yalnız kalmamasını sağlıyor. Bu operatörler, bu gibi bir işi şu anda 80 veya 90 saniye içinde yapabiliyor, ancak organizasyon bu süreyi 60 saniyeye indirebileceğini ümit ediyor. EMRI, inovasyon yapmaya devam ediyor: Bunlardan biri de trafikte arabaların arasından sıyrılarak bir ambulanstan çok daha hızlı gidebilen iki tekerleklilerle bir ekip göndererek kritik bakım işinin daha erken başlatılabilmesini sağlamak.
EMRI, kamu-özel sektör ortaklığının kendi işlevselliği için şart olduğu varsayımıyla kurulmuştu. Hindistan’da hastanelerin çoğunun mülkiyeti devlete aittir, bu yüzden EMRI, itfaiye ile polisin yanı sıra devletle de yakın çalışmak zorunda. Ayrıca insanların eğitiminde devlet desteğinin öneminin de farkında.
Politika yapıcıların ve hükümetin müdahale etmemesini sağlamak için her ne kadar fonlarının yüzde 95’i devletten ve hükümetlerden geliyor olsa da EMRI yasal anlamda bir özel sektör kuruluşudur. Ortaklıkları ve ittifakları stratejik birer odak konusudur. EMRI, ABD’de National Emergency Number Association, American Association of Physicians of Indian Origin, Carnegie Mellon University, Shock Trauma, American Academy for Emergency Medicine in India ve Stanford University (EMRI’nin üniversite sonrası iki yıllık acil durum bakımı derecesi sunduğu) gibi organizasyonların yanı sıra Singapore Health Services ve Alman Geomed Research gibi organizasyonlarla da işbirliklerine gitmektedir. EMRI, son 4 yıl içinde hizmetlerini Gujarat, Uttarakhand, Goa, Chennai, Rajasthan, Karnataka ve Assam’da yaşayan 366 milyon insana ulaştırarak hızlı bir büyüme yakaladı ve şu anda dünyanın en büyük acil durum yönetimi varlıklarından biri haline geldi. EMRI her gün 60 bin ila 80 bin arasında değişen çağrı alıyor. 2 bin 600 ambulansı var.~
 Her gün 7 bin acil duruma müdahale ediyor, her gün 110 hayat kurtarıyor ve 11 bin insan istihdam ediyor. Hastalara 30 dakika içinde ulaşılması hedefi karşısında EMRI, tepki süresinin şehirlerde 14 dakika, kırsal alanlarda 31 dakika ve kabilesel bölgelerde 28 dakika olduğunu bildiriyor. EMRI, Hindistan’da bu altyapıyı kurabilmek için kişi başına sadece 50 sent harcamış ki bu rakam ABD’de 100 dolardır. Her bir ambulans ziyareti başına maliyeti 15 doların altındayken aynı kalemin ABD’deki maliyeti 600-800 dolar arasında değişmektedir.
Dünyada kendi araştırma enstitüsüne sahip tek acil durum cevap verme şirketi olan EMRI, bugün bilginin ve pratiğin geliştirilmesini sağlayan yöntemlerin tanımlanmasında ön saflardadır ve acil durum bakımı bilgileri alanında en iyi kaynak olma yolunda ilerlemektedir. Gelen tüm çağrıları arşivlemekte ve bu verileri bölgesel kamu sağlığı profillerinin çıkartılmasında kullanmaktadır. Hindistan tarihinde ilk defa bu sayede mevsimsellik, zamanlama ve tıbbi acil durumların doğası hakkında veriler sunulabilmektedir. EMRI, ayrıca özellikle kalp damarı vakaları, trafik kazaları, hamilelik, yılan ısırığı ve intihar girişimleri gibi durumlarda kurban daha hastaneye yetiştirilmeden onunla ilgili bilgileri hastaneye ulaştırmanın yollarını da geliştiriyor. Aslında onun araştırma kapasiteleri pek çok ülkenin acil durum bakımı yönetimi hakkındaki düşünce sistemlerini değiştiriyor.

Yeni teknolojiler kazandıran inovasyonlar

Pek çok Hintli şirket, yeni ürün ve hizmetler geliştirecek yatırımlar yapıyor. Ancak onların asıl hedefi, kıt kanaat bütçelere uygun pahalı olmayan sunumlar yaratmak. Bu alanda sadece konvansiyonel tekniklere kafa tutarak başarılı olabiliyorlar. İlaç geliştirme işi, geleneksel olarak bir laboratuarda başlar ve bildiğimiz kadarıyla sonra karmaşık onay ve test sistemlerinin uygulanacağı klinik aşamaya geçer. Bu süreç 10 veya 12 yıl alabilir ve 1 milyar dolardan fazlasına patlayabilir. Hintli politika yapıcılar ile bilim insanları ise bu süreci çok daha hızlandırmak ve daha ucuza mal etmek için tersine çevirmeye çalışıyor. Laboratuardan klinik aşamaya gitmek yerine şirketler kliniklerden laboratuarlara ve sonra tekrar kliniklere giderlerse nasıl olacağını kendilerine soruyor. Burada ana fikir, klinik ve niteliksel verilerden faydalanarak klinik öncesi ve klinik araştırma denemelerinde kullanılan hedef formülasyonlar geliştirmek. Örneğin dünya nüfusunun yaklaşık yüzde 2’si, tekrarlayan iltihaplı bir deri rahatsızlığı olan sedef hastalığının pençesindedir ve hastalar bunun tedavisi için yılda tahminen 5 milyar dolar harcamaktadır. Seans başına 15 bin ila 20 bin dolara mal olan monoklonal antikorlar tedavisi, bu alanda işe yarar, ancak çoğu Hintli’nin finansal durumu bu maliyete katlanamaz. Hindistan’ın meşhur ilaç şirketlerinden biri olan Lupin, bitkisel bazlı ilaçlar geliştirmeye başlayacağını duyurduğunda Siddha denilen geleneksel bir Hint tedavi branşında uzmanlaşmış bir pratisyen, elinde bir sedef hastalığı tedavisiyle bu şirkete gelmişti. Ailesi içinde nesiller boyunca kuşaktan kuşağa aktarılan bilgiler temelinde Argemona Mexicana (Meksika haşhaşı) suyunun bu hastalığın kökünü kurutacağını iddia ediyordu.
Bu iddiayı destekleyen herhangi bir klinik kanıt yoktu, ancak Lupin bu pratisyenle işbirliği yaptı, bir formül geliştirdi ve ilk denemelerine 2000’lerin başında başladı. Dermatolojistler, onun başarısını değerlendirmek için Sedef Hastalığı Alanı ve Güçlülük Endeksi gibi kantitatif ölçümler yaptı. Bu bitkisel ilacı alan hastalar, sadece tedavi edilmekle kalmıyor ama aynı zamanda gelecek üç yıl içinde hastalığın kendini tekrarlamadığını da görüyorlardı. 2003’ün ocak ayında hükümet, bu projenin bir sonraki aşamasını fonlamayı ve devlet mülkiyetindeki iki büyük araştırma organizasyonu olan Central Drug Research Institute ve National Institute of Pharmaceutical Education and Research ile ortaklıklar kurulmasını önerdi.
ABD Gıda ve İlaç İdaresi’nin yönetmeliğine göre bu organizasyonlar, ilacı üç aşamada geliştirecekti. ~
Birinci adımda, bu tedavinin nasıl işe yaradığının anlaşılmasını sağlayacak öngörüler edinmek ve hem iyileştirici hem de önleyici tedavi oluşturulmasını sağlayacak ağız yoluyla alınabilecek güvenilir bir anti-sedef hastalığı formülasyonunu üretmek için gerekli aktif bileşenler tanımlanacaktı.  Güvenilirlik ve toksit araştırmaları biter bitmez Hindistan Genel İlaç Denetçiliği bu ilacın artık deneylerde kullanılabileceğine karar vermişti. Bu aşamada kilit hedef, kullanılacak doğru dozaj seviyesinin tespitiydi. Bu ilaç ilk aşamada sağlıklı yetişkinlerin kullanıldığı bir dizi klinik araştırmadan geçirildi. 2007 Nisan’ında biten ikinci aşamada, bu ilacın üç farklı dozajının güvenilirlik ve etkinlikleri, sedef hastalığının en hafifine ve en şiddetlisine yakalanmış geniş bir yelpazedeki hastalar üzerinde test edildi. Lupin, üçüncü ve son aşama olan nihai çok merkezli, rastgele, paralel-grup araştırmalarını 2010 Mart’ında tamamladı ve bu ilacı yıl sonundan önce piyasaya sürmeyi planlıyor. Bu Hintli şirket, sedef hastalığına uygun bir tedavi geliştirmek için şimdiye kadar sadece 10 milyon dolar parasını ve 8 yılını harcadı, ancak bu miktar ve zaman normalde harcanması gerekenin mini minnacık bir yüzdesine tekabül ediyordu. Üstelik bu hastalığın Lupin’in ilacıyla tedavisinin maliyeti, hasta başına sadece 100 dolardır ki bu rakam ABD’de 15 bin dolar civarındadır. Genel olarak konuşmak gerekirse ABD ile kıyaslandığında Hint pazarı hacim bakımından çok daha büyük ve değer bakımından da çok daha küçüktür. Örneğin Pfizer, Lipitor isimli ilacını Hindistan’da 90 sent’e starken ABD’de aynı ilacı 2,70 dolara satmaktadır. Çünkü Hintli rakibi Ranbaxy’nin eşdeğer Atorvastatin ilacının fiyatı da 90 sent’tir. Yerel şirketlerin, diğer sağlık sorunlarının yanı sıra kanser, eklem iltihabı, şeker hastalığı ve kemik erimesi tedavilerinde birden fazla alanda liderliğin peşinde koşmasıyla hiç de şaşırtıcı gelmeyecek bir şekilde tersine ilaç geliştirme yöntemi giderek güç kazanıyor.

Gandici inovasyonun kuralları

Hindistan’da Gandici inovasyonun gelişmesinde kuşkusuz geleneksel faktörler önemli bir rol oynadı.
Birincisi, bu ülkenin politik liderlerinin 40 yıldan uzun bir dönem boyunca sosyalizmi denemeleriyle bilhassa ABD’den gelebilecek yabancı yatırımları ve teknolojileri kendilerinden uzak tutmalarıyla yerel keşiflerin önünün açılmasıydı. Hükümet tarafından fonlanarak desteklenen Hintli mühendisler, sadece kendi yaratıcılıklarına güvenerek nükleer silahlar, roketler, görüntüleme teknikleri, süper bilgisayarlar ve meteorolojik tahmin modelleri geliştirmişti.
İkincisi, Hint ekonomisi 1990’lı yıllara kadar büyümeye geçemediği için yerel şirketlerin göreceli olarak çok küçük kalmalarıydı. Örneğin 2008’de o dönemin en büyük Hintli ilaç şirketi Ranbaxy’nin toplam yıllık geliri sadece 800 milyon dolardı ki bu rakam Pfizer’in ürettiği 48,2 milyar dolarlık gelirin 60’ta 1’i  kadar ve bu ABD’li devin araştırma bütçesinin de 9’da 1’inden bile küçüktü. Hintli müteşebbisler, daha çok küçük projeleri üstlenmeye ve sermayelerini dikkatli kullanmaya meyilli. Ölçeğe karşı olan bakış açılarını 1991’den bu yana değiştirdiler, ancak sermaye verimliliğine odaklanma konusundaki sabit fikirlerini koruyorlar.
Üçüncüsü, yerel şirketlerin Hindistan’da zengin ve fakir insanlar olduğu müddetçe sadece zenginleri doyurmanın kendi pazarlarını sınırlandırmak demek olacağını çok iyi bilmeleri. Bunlardan çoğu, bir yılda 5 bin dolar ile geçinen heyecan verici orta sınıf aileleri hedefliyor. Sonuçta onlar fiyat performans denklemini değiştirerek paranın karşılığını veren ürünler ve hizmetler geliştirmeye zorlanıyorlar.
Ve dördüncüsü, Hindistan’ın inovasyon akıl setinin ardındaki en önemli güç olan girişimcilerin, kendilerine bırakılan bilgi birikimi mirasını sorgulama cesaretine sahip olması. Bu liderler, frekansı her geçen gün artan bir şekilde yeni uygulamalar geliştirmek uğruna iş yapmanın geleneksel yöntemlerini reddediyor. ~
Minicik bütçelerin, ufacık ölçeklerin, düşük fiyatların ve büyük ihtirasların oluşturduğu bir karışım ile bugün farklı düşünmeyi ve farklı yönetmeyi başarabilmiş durumdalar. Ancak buradan sadece Hindistan’daki şirketlerin Gandici inovasyonlar geliştirebileceği gibi bir sonuç çıkarılması çok yanlış olur. Dünyanın dört bir köşesindeki girişimler de kendi inovasyon süreçlerinin felsefik temellerini değiştirerek bunu başarabilir. CEO’ların hemen bugünden inovasyona başlayabilmeleri için 5 ana prensibi takip etmesi gerekir.
Onlar şöyle söylemek zorunda: Benim hedefimde kapsayıcı bir büyüme var CEO’ların kendilerini, gerek telefona bile erişemeyen kırsal yoksullar gerekse de acil durum tıbbi hizmetlerine erişemeyen şehirli yoksullardan oluşan hizmet götürülmeyen

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz