Capital'e abone olun.
İŞ MODELİNİ NE ZAMAN DEĞİŞTİRMELİ?

İş Modelini Ne Zaman Değiştirmeli?

Dünyada farklı iş modellerinin yüzde 95’i pazara yeni giriş yapan şirketlerden çıkıyor. “Game Changing Strategies” (Oyun Değiştiren Stratejiler) kitabının yazarı Costas Markides’e göre bu durum hiç...

Son Güncelleme: 01.07.2008

Dünyada farklı iş modellerinin yüzde 95’i pazara yeni giriş yapan şirketlerden çıkıyor. “Game Changing Strategies” (Oyun Değiştiren Stratejiler) kitabının yazarı Costas Markides’e göre bu durum hiç de şaşırtıcı değil. Çünkü olgun şirketler oyunun kuralını değiştirmek istemiyor. Sadece pazarda başarılı olan iş modellerine karşı önlem almak zorunda kalıyorlar. Markides’e göre bu tür oyun değiştiren yeni iş modellerine yanıt vermenin ise birkaç yolu var. Nestle gibi Nespresso makinesi çıkararak farklı bir iş alanı yaratmak bu yollardan biri. Harley Davidson gibi küçük motosikletlere karşı, “yaşam tarzı sunuyoruz” sloganıyla topluluklar yaratmak da olasılıklar arasında. Bunun yanında Google, Cisco ve Intel gibi yeni iş modellerini satın alarak başarı yakalamak da mümkün.

Prof. Costas Markides, London Business School’da stratejik ve uluslararası yönetim konularında dersler veriyor. Dünyaca ünlü gurunun stratejik yenilikçilik, kurumsal yeniden yapılanma ve uluslararası işbirlikleri konusunda da çok sayıda araştırması ve makalesi var. Son dönemde ise olgun şirketlerin yeni iş modelini kendi işlerine entegre etmeleri üzerine araştırmalar yapıyor. Mayıs ayında piyasaya çıkan yeni kitabı “Game Changing Strategies”de  (Oyun Değiştiren Stratejiler) ise bu konuyu tüm detaylarıyla işliyor.

Markides, yeni iş modeli keşfetmek üzerine uzun yıllardır pek çok uzmanın yazı yazdığını söylüyor. Ancak ona göre bu yeni iş modelini keşfettikten sonra izlenecek yol konusunda net bir harita çizilmiş değil. Bu boşluğu yeni kitabıyla doldurduğunu belirten Markirdes, “Artık yeni bir iş modeli ortaya koymak sorun değil. Hele ki olgunlaşmış şirketler için bu çok daha kolay” diye konuşuyor. Buradaki en büyük sorunun yeni iş modelini pratiğe dönüştürmek olduğunu belirtiyor.

Markides’e göre bu konuda en fazla pazarda belirli bir olgunluğa ulaşmış şirketler zorluk çekiyor. Fakat başarılı uygulamalarıyla dikkat çekenler de var. Örneğin Markides, Nestle’nin Nespresso hamlesini çok başarılı buluyor. Farklı bir pazara giren dev şirketin bu yeni iş modelini çok iyi yönettiğini düşünüyor. HSBC, Harley Davidson, Google ve Cisco gibi olgun şirketlerin ise pazardaki yeni iş modellerine karşı kendi oyun stratejilerini doğru ve hızlı değiştirmelerine de dikkat çekiyor.

Dünyaca ünlü strateji ve yönetim uzmanı Costas Markides’le son kitabı “Game Changing Strategies” üzerine konuştuk:

* Yeni kitabınız olgunlaşmış şirketlerin yeni iş modeli bulmaları ve uygulamaları üzerine... Bu konu geçmişte de çok işlendi, siz farklı neler ortaya koydunuz?
Evet, uzmanlar çok uzun zamandır yeni iş modeli keşfetmenin yollarıyla ilgili kitaplar yazıyor. Örneğin, bundan 2 yıl önce en çok satanlar listesinde yer alan kitaplardan “Blue Ocean Strategy” (Mavi Okyanus Stratejisi) bu sorunun yanıtını arıyordu. Bundan 10 yıl önce Gary Hamel, “Leading the Revolution” (Değişime Önderlik Etmek) isimli kitabında yine yeni iş modellerini keşfetme yollarından bahsetti.

Benim kitabımda asıl odaklandığım konu ise yeni iş modelini bulduktan sonra şirketlerin karşılaştıkları zorluklar. Sonuçta iş modelini keşfettikten sonra ne olacağı çok önemli. Çünkü, artık yeni bir iş modeli ortaya koymak sorun değil. Hele ki olgunlaşmış şirketler için bu çok daha kolay. Buradaki en büyük sorun, yeni iş modelini pratiğe dönüştürmek. Bu konuda özellikle pazarda belirli bir olgunluğa ulaşmış şirketler zorluk çekiyor.

*Nedir bu zorluklar?
Olgunlaşmış şirketlerin zaten bir iş modeli var. Piyasada rekabet etmeye çoktan başlamış durumdalar. Yani kendi tarzlarını oluşturmuşlar. Yeni bir iş modelini uygulamak zorunda kaldıklarında ne yapacaklar? Şu anki izledikleri yolu bırakıp, yeni yola mı odaklanacaklar? Ya da iki iş modelini birden mi yürütmeye çalışacaklar? Peki iki farklı iş modelini aynı anda sürdürmek mümkün mü? İşte ben kitabımda bu ve benzeri kural değiştiren soruların yanıtlarını aradım.

* Pazarda kendini ispatlamış, büyük ölçekli bir şirket neden oyunun kuralını değiştirmek istesin? Farklı iş modeli oluşturmak sizin de belirttiğiniz gibi bir sürü risk içeriyor sonuçta.
Aslında olgunlaşmış şirketlerin çoğu zaman oyunun kuralını değiştirmeleri gerekmiyor. Ancak, bazen değişimi zorlayan etkenler ortaya çıkabiliyor. Örneğin, sizin bir gazete yöneticisi olduğunuzu düşünelim. Pazarda iyi bir yere sahipsiniz, iyi para kazanıyorsunuz. Birden birisi gelip “haberi online dağıtmak” gibi yeni bir iş modeliyle ortaya çıkıyor. Bu durumda artık sizin de kendinizi yenilemeniz gerekebilir. Özellikle okuyucularınızın büyük bir bölümü online gazeteyi tercih etmeye başladığında daha da sıkışırsınız. Sonunda reklamverenler de bu mecraya kaymaya başlar. Tabii ki bu trendi görmezden gelip, işinize devam edebilirsiniz. Ya da siz de bu işin içine girersiniz. Ama içine girseniz bile bunu nasıl yaparsınız, bu önemli.

Ben şu anda Guardian’a yazı yazıyorum. Guardian Online, dünyada nasıl rekabet edileceğine dair çok iyi bir iş modeli oluşturmuş bir örnek. Zaten çok iyi giden bir iş modelleri vardı. Gazete her gün sorunsuz basılıyordu, okuyucuyla buluşuyordu, editörler işi nasıl yapacaklarını biliyordu. Ancak sanal dünyaya arkalarını dönmeleri mümkün değildi. Bu nedenle farklı olan bu iş modelini de kendi içlerine entegre etmeyi başardılar.

* Genellikle yeni iş modeli konusunda yerleşik şirketler, pazara yeni girenlerin öncü rol üstlenmesine izin veriyor. Size göre bunun nedeni nedir, bu bir strateji mi?
Evet, sizin de söylediğiniz gibi, yeni iş modelleri yüzde 95 oranında pazara yeni giren şirketler tarafından hayata geçiriliyor. Örneğin online kitap satma işini Barnes&Nobles ya da Amazon bulmadı. İlaç sektöründe jenerik ilaçları yine büyük oyuncular ortaya çıkarmadı. Havayolu işinde, British Airways, Luftansa ya da Türk Havayolları düşük fiyatlı modelin öncüsü değildi. Bu sektörlerin her birinde yeni işe başlayan küçük şirketler öncü rol üstlendi. Her sektörde böyle bir durum var.

Bunun nedeni ise oldukça basit: Sonuçta pazara yeni giren şirketlerin, olgunlaşmış şirketler kadar endişe etmeleri gerekmiyor. Daha fazla risk alma şansına sahipler, zaten pazara yeni girdikleri için almak da zorundalar. Bu yeni iş modelleri, başarıya ulaştıkları andan itibaren de olgunlaşmış şirketlerin radarına giriyor zaten. Başlangıçta olgunlaşmış şirketler, yeni girenlerin pazardan bir miktar pay almasına izin veriyor. Ancak, zaman içinde bu yeni iş modeli çok büyürse ya da müşteriler bu yeni işin cazibesine kapılırsa o zaman bu duruma bir şekilde cevap vermek zorunda kalıyorlar. İşte zaten zorluk da burada başlıyor diyebiliriz.

* Bu zorluklar neler peki, olgunlaşmış bir şirketin her iki modeli bir arada yürütmesi mümkün mü?
Genellikle var olan işle yeni iş modeli arasında çatışmalar yaşanıyor. Bu da oldukça doğal aslında. Sonuçta yeni iş modeli eski iş modelini öldürebiliyor. Örneğin gazete olarak normal işinize devam ederken, sanal ortama geçtiğinizde müşterileriniz ürünü sadece sanal ortamdan takip etmeye başlayabilir. Bu da sizin asıl işinizi öldürebilir. Bunun dışında dağıtımda sorun yaşanabiliyor. Örneğin British Airways’in easyJet’in düşük fiyat modelini uygulamaya başladığını düşünelim. Bunu teorik olarak yapamaması için hiçbir neden de yok zaten. Büyük ve deneyimli bir şirket. Ama pratikte durum öyle olmayabiliyor. Pek çok sorun çıkabiliyor. Mesela easyJet biletlerini seyahat acenteleri aracılığıyla satmıyor, internetten satıyor. British Airways ise pek çok dağıtım şirketiyle anlaşma halinde. British Airways bu nedenle on-line bilet satma işine girmesinin kendisi ve paydaşları için iyi olup olmayacağını çok iyi düşünmek zorunda.

*Aslında gazetesini bayiden almayı tercih eden ya da uçakta yemek servisine önem veren ve biletini elinde tutmak isteyen önemli bir kesim de var hala.
Tabii ki, herkes birden bire easyJet’ten bilet almaya başlamadı. Ya da herkes gazetesini online okumuyor. Çünkü öncelikler farklı. Ancak, şöyle düşünün: Pazarın yüzde 70’i diyelim ki mevcut işin müşterisi olmaya devam ediyor. Ancak yüzde 30’u diğer iş modelini kendine daha uygun buldu. Bunu görmezden gelmek doğru bir yaklaşım olur mu?

Tabii ki görmezden gelebilirsiniz. Ben onlarla rekabet etmek istemiyorum diyebilirsiniz. Ama bu büyük bir pazar ve ben bunun içinde olmak istiyorum dediğiniz anda buna hazırlıklı olmanız gerekir. Zaten sorun da burada başlıyor.

*En büyük sorun nereden kaynaklanıyor peki?
En büyük sorun kültürel yapıdan kaynaklanıyor. Bir örnek vereyim: Benim işimde, yani işletme eğitimi veren kurumlarda çalışanlara ve üst düzey yöneticilere online eğitim imkanı sunan kurumlar ortaya çıktı.

Londra’da Open University Business School var, ABD’de University of Phoenix oldukça hızlı büyüyor. Hatta şu anda bu iş milyarlarca dolarlık bir hacme ulaşmış durumda. Artık pek çok yönetici, “Benim London Business School’a gidecek kadar vaktim yok” diyor.

London Business School da bu işe girebilir. Ama girmemeyi tercih ediyor. Çünkü, burada yöneticiler genel olarak iki oyunu bir arada oynarken, markaya zarar gelmesinden korkuyor. London Business School’un oturmuş bir markası var. Hatta arkadaşlarımın çoğu diğer oluşumların gerçek eğitim vermediğini düşünüyor, ucuz olduklarını ima ediyorlar. Bu da yeni iş modeline geçmenin önünde önemli bir engel oluşturuyor tabii ki.

*Yeni iş modellerini görmezden gelen başka örnekler var mı?
Özellikle FMCG’de bu durumun yaşandığını söyleyebilirim. Unilever ve Nestle gibi şirketler kendi markalarını satıyorlardı. Zaman içinde pazarın yarısını özel markalı ürünler elde etti. Süpermarket raflarında daha çok private label ürün yer almaya başladı. Pek çok olgunlaşmış şirket ise bu pazara girmeyi reddetti. “Biz ucuz ürün satamayız. Biz farklılaşmaya, inovasyona inanıyoruz” dediler. Bana göre bu, bir tür kültürel çatışma. Bu çatışma genellikle yöneticilerde oluyor.

Söylediğimi özetlemem gerekirse; sonuçta olgunlaşmış bir şirket için her iki iş modelini bir arada yürütmek çok ama çok zor bir iş. Yaşanacak çatışmalar, ana işin ölme riski, kültürel uyuşmazlık, iş süreçlerinin değişmesi, dağıtım problemi gibi sorunlar şirketlerin gözünü korkutuyor. Sonuçta şirketler de bu çatışmaların farkında. Zaten bu süreçleri iyi yönetemedikleri için yeni iş modellerine girmekten ya korkuyorlar ya da girseler de iyi yönetemiyorlar.

*Her iki iş modelini bir arada yürütmek nasıl mümkün peki?
Buna geleneksel olarak uzmanların verdiği yanıtlar farklılık içeriyor. Örneğin, Harvard’dan Clayton Christensen, 10 yıl önce “The Innovator’s Dilemma” (Yenilikçilerin İkilemi) isimli kitabında, iki oyunu aynı anda oynamanın tek yolunun, her ikisini ayrı bir birim olarak yürütmek olduğunu söyledi.

Harvard’ın önde gelen profesörlerinden Michael Porter da bu konuda oldukça makale ve kitap yazdı. Geçmişte tüm bu çatışmalardan dolayı, “İki iş modelini aynı anda yürütmeye çalışmayın” dedi. 1980’de yazdığı kitabında bir şirketin hem düşük maliyet, hem farklılaşmayı aynı anda başarmasının mümkün olmadığını söyledi. 20 yılın sonunda ise Porter, “Eğer iki oyunu birlikte oynamak istiyorsanız bunun tek yolu ayrı birimler oluşturmaktır” diyerek bu konudaki son görüşünü bildirdi

Ben ise insanlara, “mutlaka ayrı bir birim oluşturmak zorunda değilsiniz” diyorum. Bunun kimi durumlarda gerekli olduğunu, kimi durumlarda gereksiz olduğunu söylüyorum.

Ayrıca, ayrı bir birim kurulsa bile bunun mevcut iş için hala risk oluşturduğuna ve iyi yönetilmesi gerektiğine değiniyorum. Sonuçta sadece iki işi ayırmak yeterli değil. Ana şirketin yan birimleriyle etkileşimi, sinerji yaratımı da önemli.

*Bu sinerjiyi oluşturamamış örnekler kimler?
Aslında bu konuda pek çok başarısız örnek olduğunu söyleyebilirim. Genellikle de havayolu şirketleri bu işi beceremiyor. Örneğin British Airways, Go isimli ayrı bir birim oluşturmuştu. 3 yıl içinde satmak zorunda kaldı. KLM düşük fiyat politikasını izleyen Buzz isimli yeni bir organizasyon kurdu. Yine 2 yıl içinde bu yapı yok oldu. Yine ucuz havayolu denince akla gelen şirketlerden Ryanair bu oluşumu satın aldı. Bu nedenle denge kurmak oldukça zor. Çoğu şirket bunu yapmaya çalışırken başarısız oluyor.

* Son yıllarda Türkiye’de pek çok farklı iş modelinin olgun uluslararası ya da yerel şirketler tarafından satın alındığını görüyoruz. Yani genelde olgun şirketler satın alma yoluyla yeni iş modellerini bünyelerine katıyor. Bu, doğru bir strateji mi?
Bence bu oldukça iyi bir strateji. Sonuçta olgunlaşmış şirketler risk kalmak istemiyor. Zaten bu nedenle de yeni girenlerin, yeni iş modelleri denemesine izin veriyorlar. Ayrıca diyelim ki pazarda bugün bin tane olgunlaşmış şirket var. Dışarıda 6 milyar insan mevcut, sonuçta bin şirketin düşünemeyeceği pek çok fikir, bu kişilerden çıkabilir. Benim bu konuda şirketlere tavsiyem bekleyip görmeleri. Yeni girenlerin oluşturduğu iş modeli zaman içinde gelişip, büyüyor mu buna bakmaları lazım. Tüketicilerin bu yeni iş modeline nasıl tepki verdiklerini incelemeleri gerekli. Bu yeni iş modelinin büyüdüğünü gördükten sonra şirketlerin önünde birkaç seçenek var. Ya kendi içlerinde aynı iş modelini geliştirebilirler ya da gidip o iş modelini kuran şirketi satın alırlar. Yani başka bir şirketi iş modeline sahip olmak için satın almak, benim görüşüme göre oldukça iyi bir strateji.

 “İki İşi Birarada Yürütenler de Var”

HSBC Yeni Müşteriler Kazandı
HSBC hem kendi ana işini hem de yeni iş modelini birlikte başarıyla yürütenler arasında yer alıyor. Telefon bankacılığına ilk geçtiklerinde bu yeni işi ayrı bir birim olarak konumlandırdılar. Adına HSBC Direct dediler. Yeni işi, ana işten olabildiğince ayırma yolunu seçtiler. Londra’dan oldukça uzakta başka bir organizasyon kurdular. Ama iki organizasyon arasında da önemli sinerji yaratmayı başardılar. Örneğin Direct müşterileri kartlarını HSBC makinelerinde kullanmaya başladı. Bu sayede Direct müşterilerinin bilgilerine HSBC de ulaştı. Şirket bu bilgileri çok iyi kullandı ve bu yeni müşteri kitlesine yeni ürünlerini pazarlayabildi.

Nesle Makine Üretimine Girdi
Başka bir örnek de Nestle. Bana göre son dönemin en önemli buluşlarından biri olan Nespresso diye adlandırılan muhteşem bir makine yarattılar. Bu makine sizin evinizde çok iyi lezzette espresso veya kapuçino yapmanızı sağlıyor. Bu makineyle Nestle çok farklı bir pazara girdi. 1990’larda bu ve benzeri makinelerin üretimiyle yeni bir pazar oluştu. Bundan 20 yıl önce batıda insanlar espresso ve kapuçino içmiyordu. Sadece nescafe içiyorlardı.  Şu anda ise kahve makineleri olarak adlandırılan bu pazar milyar dolarlık bir hacme ulaştı.

Yönetici Transferi İşe Yaradı
Ama sinerji yaratmayı da ihmal etmediler. Nestle’den çok iyi yöneticiler bu yeni birime kaydırıldı. Neslte IT ve insan kaynaklarında elde ettiği bilgi ve tecrübeyi yeni birime de aktardı. Marka ve müşteri deneyimleri konusundaki tecrübelerini de paylaştılar. Bunun alternatifi ise sıfırdan başlamaktı. Nespresso ise ana şirketin tüm deneyimlerini paylaşma şansına sahipti ki bu oldukça önemli. Yani yeni iş modelini tamamen ayrı bir şirket gibi konumlandırmak yerine, bu yapıyla bazı değerleri paylaşarak başarılı oldular.

Olgun Şirketler Yeni İş Modellerine  Nasıl Cevap Verdi?

Rahatsız Etmek İşe Yarayabilir
Piyasaya çıkan yeni iş modellerine olgunlaşmış şirketlerin verebileceği pek çok yanıt var. Bunlardan bir tanesi; eğer onlar sizi rahatsız ediyorsa, siz de farklı bir oyunla onları rahatsız edin. Örneğin, İsviçre, kaliteli saatleriyle ünlüdür. Geçtiğimiz yıllarda Japonlar’ın çıkardığı ucuz saatlerin tehdidi altında kaldılar. Seiko çıktı ve “benim saatim her türlü fonksiyona sahip ama daha ucuz” dedi. İsviçreliler ne yaptı? ucuz saat mi çıkardı. Hayır, Swatch’u yarattılar. Yani hem görece daha ucuz hem dizaynda oldukça farklı bir ürünle bu yeni iş modeline cevap verdiler.

Duygu Satarak Fark Yarattılar
Geçmişte de motosiklet işinde Harley Davidson önde gidiyordu. Daha sonra güçlü ve büyük motosikletlerin yerini küçük motosikletler almaya başladı. Harley-Davidson üretim stratejisini yine de değiştirmedi. “Harley Davidson sahibi olmak Amerikan yaşam tarzını ve stilini gösterir” sloganıyla ilerledi. Kendi topluluğunu yarattı.
 
Gillette ise bir başka iyi örnek. İlk atılabilir jiletler çıktığında herkes bu jiletleri almaya yöneldi. Ancak Gillette aynı ürünle karşılık vermek yerine, çift bıçaklı, oynar başlıklı, üç bıçaklı gibi farklı seçenekler çıkardı. Böylece, ürününe yeni başka bir sürü özellik ekleyerek bu yeni iş modeline yanıt verdi ve oyunun kuralını değiştirdi. Bu nedenle de müşteri kaybetmedi, hatta yeni ürünleriyle müşteri kazandı.

Farklı Değer Yaratmak Önemli
Louis Vuitton, çok uzun yıllardır aynı tür çanta satıyor. Çoğu tüketici çok kaliteli olduğu için bu çantayı aldığını, uzun yıllar kullandığını iddia ediyor. Aslında genel olarak baktığınızda Louis Vuitton çanta alan kişi, her yıl yeni çanta alıyor. Louis Voutton da “biz hayal satıyoruz” sloganıyla farklılaşıyor. Müşteri, çantanın ona kattığı değer nedeniyle çantaya sahip olmak istiyor. Starbucks da mesela kahveyi ilk icat eden şirket değil ama sunuş tekniğiyle yeni bir duygusal değer yarattığı için müşteriler Starbucks’ı tercih ediyor.

“Satın Alma Yoluyla İnovatif Oldular”

İş Modelini Satın Alarak İlerliyorlar
Cisco bunu oldukça sık yapıyor diyebilirim. Aslında yen iş modeli değil de yeni iş teknolojilerini satın alıyor. Cisco dışında Intel ve Google da bu yolu izliyor. Olgunlaşmış şirketler zaten her şeyi üretmek ya da yaratmak zorunda değil. Zaten bu şirketlerin çoğunun yani akıllı olanların modelleri de bunun üzerine kurulu değil.

Silikon Vadisindeki Şirketler Gözde
Çok iyi bir izleme sistemleri var, pazardaki herkesin ne yaptığını çok iyi inceliyorlar. Bunun dışında risk sermayedarı gibi de çalışıyorlar. Silikon vadisindeki her tür küçük şirket, bu olgunlaşmış şirketlerin radarında. Hatta bu küçük şirketler arasından bazılarının belirli oranlarda hisselerini satın alıyorlar.

Küçük İşler Büyürse Satın Alıyorlar
Belirli bir süre sonra, hisselerin gidişatına göre, eğer bu küçük şirket iyi bir iş modeli ya da kendileriyle ilintili bir ürün ortaya çıkarırsa o zaman bu şirketi satın alıyorlar. Cisco şu anda 200’den fazla şirketin hissesine sahip. Google ise 500’den fazla şirketle bu şekilde işbirliği içinde. Sonuçta teknoloji konusunda şu anda gördüğümüz her akılcı işin Google bünyesinden çıkma olasılığı oldukça düşük. Zaten çıkmıyor da. Genelde olgunlaşmış bu şirketlerin çoğu yeni iş modellerini farklı şirketlerden alıyorlar.

Şeyma Öncel Bayıksel
soncel@capital.com.tr

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER