Capital'e abone olun.
KÖTÜ BİR EKONOMİDE NASIL İYİ BİR PATRON OLUNUR?

Kötü Bir Ekonomide Nasıl İyi Bir Patron Olunur?

Harvard Business Review’dan Seçme Makale Yaşadığımız dönemin tüm patronlar için fevkalade zor olduğunun farkındayım. Sadece finansal piyasalarda değil. ekonominin bütün alanlarında korku ve paran...

Son Güncelleme: 01.07.2009

Harvard Business Review’dan Seçme Makale

hedYaşadığımız dönemin tüm patronlar için fevkalade zor olduğunun farkındayım. Sadece finansal piyasalarda değil. ekonominin bütün alanlarında korku ve paranoya hakim olmuş durumda. Birkaç hafta kadar önce bir finansal hizmetler şirketinde çalışan bitkin düşmüş bir yönetici bana çalışanlarından yüzde 10’unu işten çıkarırken ne kadar üzüldüğünü ve geriye kalanları avutmak ve motive etmek için ne kadar çok uğraşmak zorunda kaldığını anlatmıştı. İmalatçı bir şirketin CEO’luğunu yapan ortak bir arkadaşımızdan bu dertli yöneticiye “biraz şefkat göstermesini” istediğimde ise bana kendisinin de şeytanlarla boğuştuğunu, daha geçenlerde şirketindeki iş gücünün yüzde 20’sine güle güle demek zorunda kaldığını itiraf etti. Yine de bu arkadaşımıza yardıma koşmayı da ihmal etmedi.

Birbirine bu kadar benzer dertleri olan iki arkadaşa birden rastlamam elbette tesadüf değildi çünkü bugünlerde bu tür sorunlardan uzak durabilen organizasyon sayısı oldukça az. Merhametlilikleriyle meşhur şirketlerde bile patronlar, eleman tırpanlama yöntemine başvurmaya mecbur kalıyor. Fortune’un 2009 yılına ait “Çalışılacak En İyi 100 Şirket” listesinin ilk sırasında gösterilen NetApp, bu listenin yayınlanmasının üstünden 1 ay bile geçmeden toplam iş gücünün yüzde 6’sıyla yollarını ayıracağını duyurdu. Fortune’un 2008 sıralamasının birincisi Google ise bu yılın daha başında kadrolu yüzlerce elemanını işten çıkardı bile. Aslında patronların böylesine perişan olmalarının tek nedeni işten çıkarmalar değil. Eleman azaltmaya gidilmeyen yerlerde bile insanlar, kendi başlarına aynı şeyin gelip gelmeyeceği şüphesine sahip ve içten içe yayılan bu korkuyla birlikte birtakım meydan okumalar yapabiliyorlar.

Geçmişte yıllarca birlikte çalıştığım teknoloji sektöründen bir CEO arkadaşım, çalışanlarına hiçbir şekilde işten çıkarma olmayacağını aksine gelecek yıl için ekstra eleman alınacağını bir duyuruyla bildirmeye kendini mecbur hissetmişti. Hatta kendi ifadesiyle, “Ne kadar sağlam olduğumuzu defalarca anlatmama rağmen insanlar sürekli bana ‘İşten çıkarmalar ne zaman başlayacak?’ diye sorup durmaktan vazgeçmiyor” demişti. Ancak işlerin olağanüstü garantide olduğu şirketlerde bile daha az hasar verici de olsa gerçekten büyük hayal kırıklıkları yaşanıyor: Ücretler düşürülüyor, bütçeler tırpanlanıyor ve projeler rafa kaldırılıyor.

Sonuçta patronların çoğu, şu anda hiç de alışık olmadıkları yabancı bir arazide yön bulmaya çalışıyor. Şirketlerinin uzun süreli büyüme yıllarında keskinleştirdikleri beceriler ve yaklaşımlara rağmen bugün kendi rollerinin beklenmedik bir soruyla yeniden tanımlanmasına şahit oluyorlar: Havada korku bulutlarının dolaştığı, güven müessesesinin yerlerde süründüğü ve ileriye doğru uzanan yolun engebeliymiş gibi bir görüntü sergilediği bir dönemde, insanlar nasıl yönetilmeliler?

Yöneticilerin ve müdürlerin çoğu, iş sözleşmelerinde böylesi bir görev tanımının altına imza atmamıştır ve zaten tümünün de bu işte kendilerini ispatlamak isteyebilecekleri söylenemez. Ancak bu makale, öncelikle iyi bir patron olmanın neden bu kadar zor bir iş olduğunu netliğe kavuşturuyor. Daha sonra ise sıkıntılı dönemlerde en iyi performansı gösteren patronların neler yaptığını paylaşıyoruz, bu alanda kendilerini ispatlama niyetinde olanlara yardım etmeyi amaçlıyoruz.

Zehirli Süreç
Dürüst olalım.... Mükemmel ekonomik şartlarda bile kusursuz bir patron olmak asla kolay değildir. Kısmen de olsa eşit olmayan güçlerin arasındaki ilişkinin doğasından kaynaklanan talihsiz bir dinamik yüzünden bu iş, olağanüstü zordur. Araştırmalar, çoğumuzun epeydir şüphelendiğimiz bir konuyu doğrular nitelikte: Diğerlerinin üzerinde otorite kazanmış insanlar, genellikle kendilerine odaklanır ve başkalarının ne düşündüklerini veya neler yaptıklarını pek umursamazlar. Zaten sırf bu sorun bile yeterince kötüyken bir de çalışanların, patronlarının bencil söylemlerini ve eylemlerini mercek altına yatırmaya kalkmaları durumu iyice çığırından çıkarır. İşte bu eğilimler birleştiklerinde gerçekten yakından incelenmeye değer bir zehirli süreç ortaya çıkar.

Patronların altlarında çalışanların perspektiflerini ihmal etme eğilimleri olarak özetlenebilecek bu dinamiğin ilk kısmını iyice kavrayabilmek için gelin Dacher Keltner, Deborah H. Gruenfeld, ve Cameron Anderson isimli psiklologların 2003 yılında yaptıkları “kurabiye deneyi”ne bir göz atalım. Bu araştırmada üç öğrenciden oluşturulmuş takımların her birine kısa birer politika ödevi hazırlamaları görevi verilmişti. Her takımdan iki üye rastgele seçilerek bu ödevi yazmakla görevlendirilirken üçüncü üyeye ödevi değerlendirme ve diğer iki kişiye katılımları çerçevesinde puan verme görevi verildi. Deneyin başlangıcından 30 dakika sonra araştırmacılar her bir takımın masasına tepsi içinde beşer adet kurabiye koydu. Bu hoş geldiniz molası gibi görünen ara, aslında bu deneyin odak noktasıydı. Tepside kalan son kurabiyeye zaten kimsenin el sürmeyeceği bekleniyordu ve öyle de oldu. Çünkü temel saygı kuralları bunu gerektiriyordu. Ancak tartışma konusu bile yapmaya değmeyecek veya bir dalgınlık anında mideye indirilebilecek dördüncü kurabiyeye ne olmuştu? Anlaşılıyordu ki bir parçacık gücün bile tadına varılmasıyla muazzam bir etki ortaya çıkıyordu. Bu küçük “patronlar” kendilerinde sadece dördüncü kurabiyeye el koyma hakkını görmekle kalmamışlar aynı zamanda ağızlarında yemek varken konuşmak ve kurabiye kırıntılarını etrafa saçmak gibi “adabı muaşeret” kurallarını da hiçe saymışlardı.

Kurnazca gerçekleştirilmiş bu küçük deney aslında pek çok araştırmanın temelinde yatan değişmez bir bulguyu desteklemektedir. Karakteri nasıl olursa olsun bir insana güç kullanma yetkisi verildiğinde, diğerlerinin üzerinde tahakküm kurma hakkına sahip olduğunu düşünerek, (1) kendi ihtiyaçlarına ve isteklerine daha fazla odaklanır, (2) diğerlerinin ihtiyaçlarına, isteklerine, söylediklerine ve eylemlerine daha az odaklanır ve (3) diğerlerinin uyması beklenen yazılı veya sözlü kurallar sanki kendisi için geçerli değilmiş gibi davranır. Üstelik patronların çoğu sanki işleri daha da kötüleştirmek istercesine benzer türde bir güç zehirlenmesi hastalığına tutulur: Kilit gerçekler hakkında en ufak bir bilgilerinin olmadığı zamanlarda bile daima kendilerinin organizasyonlarında olan biten herşeyden haberleri olduklarını zannederler. En tepedeki pozisyonu elinde tutanın, etkili bir yönetim sergileyebilmesi için zaten otomatikman gerekli herşeyi bildiği varsayımına dayanan bu illete “benmerkezcilik saçmalığı” denir.

Şimdi de izleyicilerin enerjilerinin önemli bir bölümünü, üstlerinin attığı en küçük ve en önemsiz adımları bile izlemeye, yorumlamaya ve endişelenmeye adadıkları, bu dinamiğin ikinci yarısına bakalım. Bu davranış tarzı aslında hayvanlar dünyasından uzun süredir bildiğimiz bir olguyla örtüşür: Babun (habeş maymunu) topluluklarıyla ilgili araştırmalar tipik bir grup üyesinin her 10 veya 20 saniyede bir alfa erkeğinin neler yaptığını izlemek için kafasını çevirip ona baktığını gösteriyor. Her ne kadar insanlar iki veya üç dakikada bir patronlarının ne yaptığına bakmasalar da bu eğilimin insan toplulukları için de geçerli olduğu belgelenmiştir. Psikolog Susan Fiske’nin ifadesiyle, “Dikkatler daima hiyeraşinin en tepesine odaklanır. Sekreterler kendi patronlarını diğer insanlardan çok daha iyi tanıdıkları gibi yüksek lisans öğrencileri de kendi danışmanlarını diğer öğrencilerden çok daha yakın tanırlar.” Fiske, bu durumu şöyle açıklıyor:

“İnsanlar kendi geleceklerini ellerinde tutanlara özel bir dikkat gösterir. Kendilerinin başına gelebilecekleri önceden görebilme ve hatta değiştirme yönündeki çabalama sürecinde insanlar, bu güçle ilgili olabildiğince fazla bilgi toplamaya çalışır”. Üstelik insanlar patronlarının olumsuz bir durumda nasıl tepki verdiklerini yorumlamaya da fazlasıyla meyillidir. Keltner ve meslektaşlarının araştırmaları, izleyicilerin grup lideri köpeğin anlamsız hareketlerini kendilerine kötü bir şeyler olacağının sinyaliymiş gibi algıladıklarını gösteriyor. Benzer çalışmalar da hiyerarşinin alt tabakalarında yer alan insanların üstleri tarafından tehdit edildiklerini hissettikleri anda kendilerini işlerine veremediğini gösteriyor. İşte o anda tüm enerjilerini ortalıkta neler olup bittiğini anlamaya ve korkularıyla birlikte endişelerini hafifletmeye harcıyorlar. Muhtemelen şirket hakkınd bilgi toplamak için zamanlarının çoğunu internette sörf yaparak veya sık sık ikili üçlü gruplar halinde biraraya gelerek çarçur ediyorlar. Kısacası sonuçta olan performansa oluyor.

Şirketlerinde işlerin güllük gülistanlık gittiği zamanlarda bile patronlar bu zehirli sürece yem olmaktan kurtulamaz. Ancak bir de kriz dönemine girildeyse bu dinamiğin her iki yönü de aşırı şiddetlenir. Yani bu durum sıradan bir kuruntudan ibaret değildir; zor bir ekonomide iyi bir patron olmak gerçekten başarılması müthiş güç bir iştir. Zihninizde yarattığınız gerilimler yüzünden kendinizi duygusal anlamda kilitler, tüm dikkatinizi üstlerinizin neler yapmayı planladıklarına odaklar, içinize kapanır ve korkularınızla boğuşursunuz. Tehditin boyutu arttıkça attığınız adımları sürekli takip eden ve başlarına neler gelebileceğinin ipuçlarını arayarak hayatta kalma planları yapan izleyicilerinizin sizi daha da yakından izleme eğilimleri de artar. Kriz günlerinde ortaya çıkan tehditlerin hayal edilenden çok daha gerçek olma ve çok daha sık vurma ihtimali oldukça yüksektir. Bu oyuna katılan herkes, zaafları, acayiplikleri ve anlaşılmazlıklarıyla sonuçta birer insandır. Yani eldeki malzeme aynıdır ancak alışılmadık derecede zorlu bir teste tabi tutulmaktadır.

İyi-niyetli bir patron, zehirli süreç tuzağına düşmekten nasıl kurtulabilir? Tabii ki tüm dikkatleri kendi üzerinden diğer insanların endişelerine ve sıkıntılarına odaklayacak zekice yöntemler keşfederek. Bu şekilde davranan patronlar, stresli dönemlerde insanların genellikle sayıları dört olan ve çözüm bulunamamış dertlerine derman aradıklarını görürler: Öngörülebilirlik, anlayış, kontrol, ve sevecenlik. ABD’nin orta batısında yaşanan derin bir resesyon döneminde gözlemlediğimiz müthiş ve berbat patronlardan esinlenerek 1987’de mentorum Robert Kahn’la birlikte yaptığımız bir araştırmada bu dört sorundan ilk üçüne ışık tutmuştuk. Birkaç yıl sonra meslektaşlarımdan Jeffrey Pfeffer’ın da yardımıyla dördüncü bileşenin de en az diğerleri kadar önemli olduğunu ve organizasyonel strese kritik bir panzehir işlevi görebileceğini fark ettim.

Öngörülebilir Olmak
Öngörülebilir olmanın insanların yaşamında ne kadar olağanüstü bir öneme sahip olduğunu anlatmak oldukça zordur ve bu durum sayısız araştırmayla da ispatlanmıştır. İçlerinde en meşhur olani ise Martin Seligman’ın sinyal/güvenlik hipotezi üzerine olan araştırmasıdır. Seligman’ın gözlemlerine göre stresli bir durumun öngörülebildiği zamanlarda stresli bir durumun yokluğu da öngörülebilir. Bu nedenle bir insan ne zaman ihtiyatlı veya endişeli olmasına gerek kalmadığını gayet iyi bilir. Seligman, II. Dünya Savaşı sırasında Londra bombalanırken hava saldırıları için ikaz eden sirenlerin işlevine dikkat çekiyor. Bu sirenler o kadar güvenilirlerdi ki sessiz kaldıklarında insanlar büyük bir rahatlıkla kendi işlerine gidip gelebiliyorlardı. Bu hipotez ayrıca bir şok öncesi uyarı sinyalleri yayan bazı hayvanlar üzerinde yapılan araştırmalarla da destekleniyordu. Hiçbir şekilde uyarılmayanlar ise sürekli olarak sabit bir endişelilik ruh haliyle yaşıyorlardı.

Aynı durum, işten çıkarmalar gibi organizasyonel şoklar için de geçerlidir. Eğer insanlara neyin ne zaman gerçekleşeceğine dair (organizasyonun tümü, kendi çalışma grupları ve tek tek bireyler bazında) mümkün olduğunca fazla bilgi verebilirseniz onlar da ellerinden geldiğince az hasar görecek şekilde kendilerini hazırlama imkanı bulurlar. Hatta daha da önemlisi, bu tip bir uyarı sinyalinin olmadığı zamanlarda endişenmemeyi ve huzurlu olmayı da öğrenebilirler. Kâr amacı gütmeyen organizasyonunun çalışanlarına net bir duyuruda bulunan bir CEO’nun düşüncesinin ardında yatan da böylesi bir fikirdi. Bu duyuru metninde, hisse senedi piyasalarında ve bağışlarda belirli bir zaman dilimi içinde beklenen bir geri dönüşün gerçekleşmemesi durumunda ortaya çıkabilecek en kötü senaryonun detaylarından bahsediliyordu. Ancak insanları içinde işten çıkarmaların da dahil olduğu bir gelecek için hazırlanmaya teşvik ederken diğer yandan da bir taahhütte bulunuyordu. En azından üç ay boyunca kimse işten çıkarılmayacaktı. Tanıdığım bir diğer şirkette ise yöneticiler, ikinci bir işten çıkarma daha yapmak zorunda kalmamayı ve dolayısıyla da insanların dikkatlerini dağıtacak gereksiz korkular yaratmamayı kafalarına koyduklarından, ilk etapta gereğinden fazla insanı işten çıkarmışlardı. Bu yoğun tırpanlamanın ardından da her ne kadar gelecekte yeni işten çıkarma süreçleri yaşanabilecek olsa da en az 6 ay boyunca tek bir kişinin bile işini kaybetmeyeceği garantisi verilmişti.

Daha fazla öngörülebilirlik sunmak büyük ölçüde görünüşte gelişigüzelliği azaltmanın bir fonksiyonudur. Elbette insanların sürprizler ve tuhaflıklar peşinde koştuğu zamanlar da olacaktır. Arthur Conan Doyle’un sözcükleriyle, çoğumuz yaşantımızda var olmanın dayanılmaz sıkıcılığından iğrendiğimiz zamanlar bu noktaya geliriz. Ancak bu bahsettiğimiz o türden bir şey değil. Ayrıca neyin sürpriz neyin rutin olduğunu veya neyin adil neyin haksız olduğunu dikte edenin organizasyonunuzun tarihinin cilveleri olduğunu kavramak da çok önemlidir. Ne yazık ki geçmişte insanlarınıza karşı ne kadar iyi davranmış olursanız olun işten çıkarmalarda, ücret indirimlerinde ve diğer darbelerde onları o kadar fazla yaralamak zorunda kalırsınız. Bir zamanlar işten çıkarmaların gereksizliğinin çığırtkanlığını yapan ve elemanlarını işten çıkaran diğer firmaları “miyopluk ve insan sevmezlikle” suçlayan Advanced Micro Devices, 1986 yılında yoğun bir eleman kıyımına gitmek zorunda kaldığında sonuçta pek çok insan aşırı bir kızgınlık ve ümitsizlik dalgasına kapılmıştı. Aynı çapta bir reaksiyon yoğunluğu, Levi Strauss ve Hewlett-Packard gibi tarihsel çerçevede insancıllıklarıyla meşhur şirketlerin elemanlarını işten çıkarmak zorunda kaldığı dönemlerde de görülmüştür. Bu arada çalışanlarını sadece birer masraf kapısı olarak gören ve zor günlerin ilk dalgasında onları birer çöpmüş gibi kapının önüne koyan bir geçmişe sahip şirketler ise nadiren böyle şiddetli suçlanırlar. Nihayetinde çalışanları da onlardan daha fazlasını yapmalarını beklememektedir. Christopher Zatzick ve Roderick Iverson tarafından 2006’da yapılan ve 3 bin 80 Kanadalı iş yerini kapsayan bir araştırmada, işten çıkarmaların yarattığı en olumsuz etkilerin neler olduğu araştırıldı. Sonuçta çalışanlara daha fazla sorumluluğun ve karar verme yetkisinin verildiği ve geleneksel iş yerlerine kıyasla çalışanlara karşı daha insancıl yaklaşılan “yüksek katılımlı” şirketlerde bu durumun verimliliği düşürdüğü ortaya çıktı. Zatzick ile Iverson ise verimliliğin en fazla, bir zamanlar açık fikirli ve aydın olmalarına rağmen bir darbeyle çalışanların beklentilerini enkaza çeviren şirketlerde düştüğünü keşfetti. Bu şirketler, şiddetli işten çıkarmalara gitmişler ve kendi yüksek katılımlı iş anlayışlarını yerle bir etmişlerdi. Çalışanlar ise sadece kaçınılmaz kaderlerinin sonucunda endişe duymakla kalmıyorlardı, onların reaksiyonlarını asıl şekillendiren şey umduklarıyla buldukları arasındaki inanılmaz farklılıktı.

Anlayışı Geliştirmek
Nasıl ki öngörülebilirlik, neyin ne zaman gerçekleşeceğiyle ilgiliyse anlayış da niçin ve nasıl sorularıyla ilgilidir. Burada bizim en önemli tavsiyemiz, herhangi bir büyük değişikliğin neden gerekli olduğunu ve hangi etkiler yaratacağını net ve detaylı bir şekilde açıklamak olacaktır. Bu tavsiyenin köklerine psikolojik araştırmalarda da rastlanır: İnsanoğlu açıklanamayan olaylara karşı daima olumsuz tepki verir. Bu tepki o derece güçlüdür ki mantıklı olmak kaydıyla hiçbir açıklama yapmamaktansa hoşlarına gitmeyebilecek bir açıklama sunmak bile çok daha iyidir.

İyi patronlar büyük bir insan grubunu gerçek bir anlayış noktasında uzlaştırmak için tek tip bir iletişimden çok daha fazlasına ihtiyaç olduğunu da iyi bilir. Yukarıda şirketi büyümeye devam ettiği halde çalışanlarının ısrarla işlerini kaybetmekten endişelenmeyi sürdürdükleri teknoloji CEO’sundan bahsetmiştim. Bu CEO, “işten çıkarma olmayacak” mesajının yeterli olacağını varsaymak yerine çalışanlarına gerçekliği kavratabilmek için kendi kendini tekrarlamak zorunda kalacağını ve başka yollar araması gerekeceğini gayet iyi biliyordu. Bana şöyle söylemişti: “Öz varlıklarımızın nerelere yatırıldığını ve ne kadar güvenli olduklarını anlamalarını sağlamak için onlarla tüm banka hesaplarımıza dair bilgileri paylaştık.”

Operasyonlar kontrolden çıkıp da insanlar dedikodu üretmeye başladığında yeni fikirler benimsetmek veya herhangi bir kompleks yeni davranış tarzı öğretmek oldukça zorlaşır. Bir patron olarak sizin göreviniz ise dikkati dağılmış, şaşırmış ve şevk verici her motivasyona olumsuz yaklaşma eğiliminde olan çalışanlarınızı bir araya toplayacak mesajlar tasarlamaktır. Konu, dahili iletişimle ilgiliyse o zaman sloganınızın, “basit, sağlam ve yineleyici” olması gerekir. Hudson Mucizesi olarak akıllarda kalan 1549 sayılı uçak seferinin yolcularını gözünüzün önüne getirin. Bu uçak hızla aşağıya doğru çakılırken hep bir ağızdan, “Kemerler bağlı, başlar aşağıda, kalkmak yok” kelimelerini ardarda sürekli tekrarlıyorlardı. Kriz dönemlerinde kendi insanlarına liderlik yapmaları beklenen patronların da onlara benzer netlikte ve empatiklikte bir yön çizmeleri gerekir. Chip ve Dan Heath’in kendi kitapları “Yapışılmak için Yapılanlar”da gösterdikleri gibi pek çok bilimsel nedenden dolayı insanların bu tarz mesajlarla harekete geçirilme ihtimali oldukça yüksektir. Tanıdığım en mükemmel patronların kendi deneyimleri temelinde genellikle aynı sonuca ulaştıklarını rahatlıkla söyleyebilirim. Procter & Gamble’ın etkili, hümanist ve zeki CEO’su A.G. Lafley de bu kategoriye girmektedir. Onun en favori tavsiyelerinden biri de bu meseleyi “Susam Sokağı kadar basit” tutmaktır.

Unutmayın: Titiz bir e-mail oluşturmak için bir saatinizi ve çok daha fazlasını size doğrudan rapor verenlerin neler olup bittiğini anlamalarını sağlamaya harcamış olabilirsiniz. Lafley’nin Susam Sokağı’nda sürekli tekrarlanan sıkıcı mesajlarda olduğu gibi kendi iş yerinde bazı konuları sürekli tekrarladığından şüpheleniyorum. Sonuçta o, odanın içinde mevzuyu kavrayamamış en az bir insan olacağını bilecek kadar zeki bir yönetici. Zaten genellikle onun söylediklerini 10’uncu kez dinleyen insanlar ancak onun neyi kasteddiğini anlayabiliyor. Eğer aynı şeyleri tekrar tekrar yeniden söylemiyorsanız ve kendinizden bir parça olsun bile sıkılmıyorsanız o zaman ya kendinizi yeterince tekrarlamıyorsunuz ya da mesajlarınız aşırı karmaşık demektir.

Kontrollü Olmak
Çalışma hayatının tüm anlamı sonuçlar elde etmek ve bir etki yaratmaktan ibarettir. İşte insanların olaylar kendilerini acizmiş gibi gösterdiği durumlarda bu denli şaşırmalarının nedeni de budur. Kötü bir ekonomide sorumlu bir patron olarak insanlara etrafta olup bitenler hakkında çok da fazla kontrol yetkisi vermek istemeyebilirsiniz ancak onlara olayların muhtemelen ne zaman ve nasıl olacağı hakkında mümkün olduğunca fazla bilgi vermeniz çok önemlidir.

Ekonominin kahredici günlerinde iyi bir patron, zafer tamtamlarını çaldırmanın yollarını bulabilir. Organizasyonel teorisyenlerden Karl Weick, klasik makalesi “Küçük Başarılar”da, herhangi bir engelin çok büyük, olağanüstü karmaşık ve müthiş zormuş gibi sunulduğu durumlarda insanların ezişip büzüştüklerini ve kendi kabuklarına çekildiklerini göstermektedir. Ancak aynı tehdit, daha küçük parçalara bölünerek ortaya konulduğunda insanlar, bu tehdidi yenebileceklerine dair sağlam bir inançla yola koyulur. Tanıdığım başı dertte şirketlerden birinin patronu geçenlerde, en iyi senaryoyla şirkette çalışan herkesin maaşlarının yükselmesi ve en kötü senaryoyla da yığınsal işten çıkarmalar hatta şirketin vefatıyla sonuçlanabilecek kritik bir satış kampanyası başlatmıştı. Bu taktik, zaten birer zombiye dönmüş çalışanların tekrar hayata döndürmek için yapılmış bir rest çekme hareketiydi. Şirket patronu bu girişimin ölçeği hakkında çalışanların endişelenmelerine izin vermek yerine, bu takımdan kampanyanın doğru bir şekilde yürütülebilmesi için gerekli tüm adımlar hakkında akıllarına geleni küçük yapışkan kağıtlara not etmelerini istedi. Sonra yapılması gereken işlerin yazılı olduğu bu not kağıtçıklarını, takımın fikrine göre “kolay” ve “zor”luk derecelerine göre sıralandırarak panoya astı. Ve bu kritik işlerden neredeyse yarısından fazlasının son derece kolay ve birkaç gün içinde başarılabilecek işler olduğu ortaya çıktı. Daha sonra bu kolay işleri üstlenebilecek bir gönüllüler ordusu kurdu ve onlardan işlerini tamamlar tamamlamaz grubun tamamını e-mail aracılığıyla haberlendirmelerini istedi. Ertesi hafta sonunda sadece devasa işler bitmiş olmakla kalınmamış aynı zamanda herkesi saran “bitirdim” e-mail’lerinin  heyecanıyla insanların kolektif endişe seviyesi düşürülmüş, kolektif enerjileri artırılmış ve zor işleri de halledebileceklerine dair bir güven duygusu aşılanmıştı.

Sevecenlik Göstermek
Ohio Eyalet Üniversitesi’nde işletme profesörü olan Jerald Greenberg, zor günlerde sevecenliğin alt yönetim katmanlarında nasıl bir etki yarattığının müthiş enteresan kanıtlarını sunuyor. Greenberg, Orta Batı’da aynı şirkete ait birbirinin tıpatıp aynısı olan üç üretim tesisini incelemiş. Şirket, önemli bir ihaleyi kaybettikten sonra yönetimin rasgele seçtiği iki tesiste ücretlerin 10 haftalığına yüzde 15 düşürülmesine karar vermiş. Bu iki tesisten birinde üst yönetim, bu yeni gelişmeyi nezaketten uzak şu sözlerle duyurmuştu: “Sadece bir veya iki sorunuza cevap verebiliriz zira bir başka toplantıya yetişmek için uçağımızı kaçırmamamız lazım.”
Diğer tesisteki üst yönetim ise bu yeni durumun detaylı ve şefkatli bir açıklamasını yapmanın yanı sıra vicdanlarının nasıl sızladığını ifade eden sözcükler ve özür dilemelerde bulunmuştu. Ayrıca bu maliyet tasarrufunun niçin gerekli olduğunu, kimlerin ne derece etkileneceğini ve çalışanların hem tesisin hem de kendilerinin geleceği açısından ne gibi adımlar atmaları gerektiğini irdeleyen soruları cevaplamak için bir saaten fazla zamanlarını harcamışlardı. Greenberg, çalışanların iş yerinde hırsızlık yapma oranlarında çarpıcı bir değişim yaşandığını gözlemledi. Maaş indirimi duyurusunun kötü bir şekilde yapıldığı tesiste bu oran yüzde 9’u aşmıştı. Ancak duyurunun detaylı bir şekilde, sevecenlikle yapıldığı tesiste ise sadece yüzde 6’ya yükselmişti. Maaş kesintisine gidilmeyen üçüncü tesiste ise 10 haftalık dönem boyunca bu oran daha önceki yüzde 4’lük seviyesini korumuştu.

Her iki tesiste de 10 hafta sonunda maaşlar eski seviyesine geri getirildikten sonra hırsızlık seviyesinin eski yüzde 4 seviyesine geri döndüğü görüldü. Greenberg’in yorumu ise her iki tesiste de çalışanların kendi patronlarıyla hesaplaşmak için daha fazla çaldıkları ancak yöneticilerin şefkat göstermediği tesiste çalışanların kendilerinde daha fazla hesaplaşma hakkı gördüklerinden çok daha fazla çaldıkları yönündeydi. Buradan patrondan gelebilecek bir sevecenliğin hem iyi hem de kötü zamanlarda kurumsal değere katkıda bulunduğu önermesi çıkarılabilir.

Sevecenliğin pek çok şekli olabilir. Temelinde ise bir başkasının bakış açısını benimseyebilmek, endişlerini anlayabilmek ve onu teskin etmek için samimi bir çaba göstermek yatar. İşten çıkarma furyasının ikinci adımını yeni tamamlamış bir yönetici,  benimle empati hakkında öğrendiği çok önemli bir dersi paylaşmıştı: Altındaki bir çalışanına kötü bir haber veren bir patron, tanım itibarıyla, duygusal döngüde daha ileri bir aşamadadır. Bu arada konuşmaları sürerken, bu patron zaten şok, kızgınlık ve utanç kavramları üzerinde düşünmüş, kafasından tüm senaryoları geçirmiş olmalıdır. Hatta kararlar almış ve bir uzlaşmaya varmıştır. Bu yönetici şöyle devam etmişti: “Masada karşınızda oturan kişinin bu haberleri daha ilk kez duyduğunu ve bu sürece yeni dahil olduğunu unutmamanız gerekir.” Bu kişi sadece patronunun altını çizmekle meşgul olduğu değerlendirmelerle ilgilenmeye hazırlıklı olamayacağı gibi bu değerlendirmelerin duygusuzca ve serinkanlı bir şekilde ifade edilmesinden dehşete düşmüş de olabilir. Ve bir patron olarak bir çalışanınızın başlangıçtaki reaksiyonunu sürdürmeyeceğini varsaymak zorundasınız. Bu yönetici bana ayrıca bu çalışanın şoku üstünden attıktan birkaç gün sonra ağlayarak geri gelip kendisine nasıl sarılıp özür dilediğini ve teşekkür ettiğini de anlattı. Başlangıçta kızgınlıkla reaksiyon veren diğerleri de özür dilemek için geri gelmiş, sarılmış ve teşekkür etmişti.

Sevecenlik en çok da insanların itibarlarının korunmasına yardımcı olduğu zamanlar önemlidir. İşten çıkarmaların ve birim kapatmaların kaçınılmaz olduğu günlerde, gönderilen insanların duygusal ihtiyaçlarına eğilmek hem onlar hem de geride kalanlar açısından gereklidir. Bir işten çıkarma dalgasının hemen ardından bir patronun yapabileceği en berbat şey, gönderilen insanların arkasından konuşmak veya onları değersiz küçük insanlarmış gibi göstermeye çalışmaktır. Ölü dalları budadığınıza inanıyor olsanız bile bu şekilde davranarak geride kalan çalışanlarınızı kızdırıp morallerini bozmaktan ve hatta en iyilerini elinizden kaçırmaktan başka bir iş yapmamış olursunuz. Atari’nin eski CEO’su Ray Kassar, 1980’lerde şiddetli bir işten çıkarma furyasının ardından şirkette kalanlara çürük elmaların gittiğini ve sadece sağlıklı olanların geride kaldıklarını söylediğinde müthiş tepki çekmişti. Mülakat yaptığımız işlerini koruyabilenlerin çoğu, bu işten çıkarmaları tamamıyla politik gördüklerini ve bazı değerli insanların gitmesinden başka hiç bir işe yaramadığına inandıklarını söylemişti.

Ancak Kassar’ın kamuoyu nezdinde böylesine itibar kaybetmesinden ne yazık ki tüm yöneticilerin gerekli dersi çıkaramadığı görülüyor. Her biri yaklaşık 100 bin dolar değerinde olan elektrikli spor arabalar üreten ve satan Tesla Motors’un CEO’su Elon Musk, 2008’in sonlarında toplam iş gücünde yüzde 10’luk bir azalmaya gitmişti. Her ne kadar Kassar’dan çok daha kibarca ifade etse de sonuçta en zayıf insanları başlarından defettiklerini söylemişti. Ekim ayındaki basın bildirisinde şöyle yazmıştı: “Atacağım adımlardan biri de Tesla’daki performans çıtasını oldukça yüksek bir seviyeye çıkarmak olacak ki bu hedef zorunlu olarak beraberinde yakın bir gelecekte kelle sayısında mütevazı bir azalmayı getirecek. Bu sebeple Tesla’dan ayrılmak zorunda kalan insanların performansı diğer firmalar için de yeterli değildir demek istemiyorum. Ancak ben şahsen 21inci yüzyılın en büyük otomobil şirketlerinden biri olmayı hedefleyen Tesla’nın bu yaşam döngüsünde özel güçler felsefesine daha bir sıkı yapışması gerektiğine inanıyorum.”

Musk’ın bu beyanatı hem şirket içinde hem de şirket dışında talihsiz ve yıkıcı bir yaklaşım olarak değerlendirildi. Ancak bize çok değerli bir ders alma fırsatı da sunuyor: Bir beyanatta bulunmadan önce sözlerinizin üzgün ve perişan insanlar tarafından nasıl algılanabileceğini asla göz ardı etmeyin.

Büyük Patronların Özellikleri
Çalışanları için organizasyon içinde öngörülebilirliği, anlayışı, kontrolü ve sevecenliği artırabilen patronlar, insanlarının en fazla endişeli oldukları zamanlarda bile ellerinden gelenin en iyisini başarmalarını sağlar. Bunun yanında onların en derin sadakat duygularını da kazanırlar. Bu dört bileşeni de sunabilen yöneticiler,  insanlarının desteğini her zaman arkalarında bulacaklardır.

Yıllar önceki bir ekonomik gerileme sürecinde Hewlett-Packard bünyesindeki SPaM isimli bir tedarik zincirinde danışman olarak çalışıyordum. Bu şirket o dönemler maliyetleri düşürmekle uğraşıyordu ve şirket içinde köklü bir gelenek olan sabahları ücretsiz verilen çörekleri kaldırmıştı. Bu zorlu dönemde SPaM’deki insanların çalışma süreleri çok uzundu ve karşılığında da kuş kadar para kazanıyorlardı. Kahvaltılık çörekler ortadan kaybolduğunda ciddi derecede sinirlenmişler ancak patronları Corey Billington SPaM’nin iç kaynaklarından bir fon yaratıp da bu çörekleri geri getirmeye yetecek kadar para bulduğunda da hatırı sayılır sevgi gösterilerinde bulunmuş, gururlanmış ve motive olmuşlardı. Çöreklerin geri gelişinden sonra bir sabah şirketin kafeteryasında oturduğum günü hatırladım. Beni hiç tanımayan şirketin en eski çalışanlarından biri yanıma gelmiş ve masadaki beleş çörekleri işaret ederek, “Patronunuzun hemen köşe başında olduğunu bilmek muhteşem bir duygu değil mi?” diye sormuştu.

Bu tip jestlere önem veren patronlar genellikle bu işi pek çok seviyede sürdürme eğilimindedirler. 1990’ların başlarında sıkıntılı günler geçiren kalem tabanlı bilgisayar şirketi Go’nun üst yönetim takımının lideri Bill Campbell hakkında anlatılan hikayeleri hala duyarım. Campbell, 1970’lerde Columbia futbol takımının baş antrenörlüğünü yaptığından ve Silicon Vadisi’nde herkesin derin saygısını kazanmış bir insan olduğundan genelde “koç” ismiyle anılırdı. Ayrıca Steve Jobs’ın en güvenilir danışmanlarından biri olarak da isim yapmıştı. Google’ın üst yönetici takımından ve Netscape’in eş kurucularından Marc Andreessen’a ve müteşebbis ve girişim sermayedarı Randy Komisar’a kadar düzinelerce patrona mentörlük yapmış ve pek çok şirketin büyümesinde önemli roller oynamıştı. Komisar’la detaylı olarak, Campbell’in Go’nun o zor günlerinde kurtarılması için nasıl savaştığını ve işlerin her geçen gün daha da kötüye gittiği bir ortamda nasıl olup da tek bir üst düzey yönetim üyesinin bile feda edilmemesini başardığını konuşma fırsatı bulmuştum. Komisar’a Campbell’in insanları nasıl bu kadar vefalı bir hale getirdiğini ve şirketi kurtarmak için ne tip yatırımlar gerçekleştirdiğini sorduğumda bana aşağıdaki müthiş etkileyici işler listesini sunmuştu:


• Tesadüfen keşfettiği insanları bile derhal kucaklardı.
• Daima hepimizin katılabileceği ve ardını getirebileceği türden basmakalıp şakalar yapardı ancak bizi sanki çok zekice bir iş başarmışız gibi hararetle kutlardı.
• Odasının kapısı her zaman açık dururdu ve şirketteki her kademeden çalışanla üstlerini atlamamaları kaydıyla birebir görüşürdü.
• Şirket sunumları esnasında insanları tek tek belirleyerek ve gerçek adanmışlık örneği verenleri tesbit ederek sadakati herkesin gözü önünde ödüllendirirdi.
• Sadakatsizliği ve adanmışlık eksikliğini ise görmezden gelerek ve sevgi göstermeyerek cezalandırırdı. Ve bunu çok da iyi hissettirirdi.
• Mükemmellikten asla ödün vermez ve insanların da aynı sorumluluğu göstermelerini beklerdi. Performansı parayla değil ilgisinin arttığını gösterecek şekilde sorumluluk artışı ve kariyer terfisiyle ödüllendirirdi.
• Kendisini görünebilir tutmaya özen gösterirdi.
• Yatırımcıları, ortakları ve rakipleriyle birlikte organizasyonunu ve insanlarını daima savunurdu ve herkesin hikayesini öğrenerek bu hikayeleri tekrar tekrar anlatırdı.

Girişim sermayedarı John Doerr onu Fortune’a şöyle anlatmıştı: “Go’yla birlikte uçurumdan aşağı yuvarlanırken Bill en mükemmel performans günlerini yaşıyordu. Burada yaptığımız en önemli iş bu şirketten ayrılan insanlarla şerefleriyle işten ayrılmalarını sağlayacak derecede ilgilenmekti.” Bu takımın üyeleri daha sonraları VeriSign, Netscape ve LucasArts Entertainment gibi diğer şirketlere son derece başarılı bir şekilde liderlik yaptı. Go’yu kurtarmak için verilen savaşta bu insanlar sadece Campbell’e sadık kalmayı sürdürmediler. Aynı zamanda içlerinde Komisar’ın da bulunduğu müritlerinin çoğu, o günleri hayatlarının en hoş dönemi olarak da hatırladılar.

Bill Campell’in hikayesi, içinde bulunduğumuz zor ekonomik koşullarla kızıştırılan çaresizlik ve tünel vizyonu göz önüne alındığında, patronlar açısından alınacak güçlü bir ders içermektedir: Kazan veya kaybet, eğer insanlar senin daima onların tarafında olduğunu bilirse bir gün sana yardım etmek için muhakkak geri gelecektir. Ancak eğer senin onları şapkanın daha ilk havaya uçtuğu gün satacağına inanıyorlarsa işte o zaman yollarınız bir daha asla kesişmez.

Robert I. Sutton (robert.sutton@stanford.edu), Hasso Plattner Institute of Design ve Stanford Technology Ventures Programı’nın eş kuruculuğunu yaptığı Stanford Üniversitesi’n’de yönetim bilimi ve mühendisliği profesörüdür. Ayrıca “Aptalca Olmayan Kurallar” (Business Plus, 2007) kitabının da yazarıdır ve şu anda büyük patronlar hakkında bir kitap yazmaktadır.

(Ana Fikir

  • Ekonomik bir darboğazda patron olmak hiç de kolay değildir. Doğal dürtülerinizin kendi haklı endişelerinize odaklanması gerekir. Altınızdaki insanlar da kendi kaderleri hakkında ipuçları toplayabilmek için attığınız her adımı mercek altına yatırmış durumdadır.
  • Huzur kaçırıcı zamanlarda insanlarınızda en çok neyin eksik olduğuna odaklanarak sorumluluklarınızı tekrar gözden geçirmeniz gerekir: Ögörülebilirlik, anlayışlılık, kontrol ve sevecenlilik.
  • Zor günlerin travmatik yıkıcılığını hafifleterek organizasyonunuzu şartların düzeldiği günlerde hızla büyüyecek şekilde teçhizatlandırabilir ve kendi sosyal ağınızda yıllarca kalabilecek gerçek dostların sadakatini kazanabilirsiniz.)


(Uygulama Önerileri

Birkaç Yıl Kadar Önce, Robert Sutton, Procter & Gamble’ın üst düzey yöneticileriyle birlikte gerçekleştirilen, çalışanlara öngörülebilirliğin, anlayışın, kontrolün ve sevecen olmanın önemini kavratmayı hedefleyen bir atölye çalışmasına önderlik yapmıştı. Sonunda onun çerçevesinin, tesis kapatma müfredatında öğretilenlerle aynı çizgide olduğu anlaşılmıştı. O zamanlar P&G’nin başkanı olan John E. Pepper Jr., yönetimin eylemlerinin, verimlilik, şirketin başka bölümlerinde iş teklif edilen çalışanların elden kaçırılmaması ve kapatılma sürecindeki tesislerin bulunduğu şehirlerdeki satışlar üzerindeki etkilerini araştıran dahili bir analiz açıklamıştı. Liderler aşağıdaki şekilde davrandıklarında tesis kapatmaların hasarı çok daha az olmuştu:

1. Kapatılma tarihini ve diğer kilit kilometre taşlarını çok önceden bildirmişler ve hem çalışanlar hem de o camianın etkilenebilecek diğer üyeleri açısından olayların nasıl gelişeceğini detaylarıyla anlatmışlardı.
2. Çalışanlara ve tüm camiaya bu şirketin tesisin kapatılmasına neden muhtaç olduğu ayrıntılarıyla açıklanmıştı.
3. Etkilenen çalışanlara şirket içinde başka işler bulma veya şirket dışında iş arama fırsatları sunulmuştu.
4. Gerek herkesin gözü önünde gerekse de birebir yapılan toplantılarda şirketin bu duruma insani açıdan ne kadar üzüldüğü bildirilmişti.

Bir başka ifadeyle söylemek gerekirse P&G yöneticileri, organizasyonel değişimin stresli günlerinde öngörülebilirliğin, anlayışın, kontrolün ve sevecenliğin hakkını mükemmel vermişlerdi.)

(İnsanların katlandıkları üzüntü ve kızgınlık, ne umduklarıyla ne buldukları arasındaki fark tarafından şekillenir.)

Sessizlik Volkanından Sakının

Bir Çalışanın perspektifinden ne zaman sinirlenileceği genellikle çok nettir: Patronların kapalı kapılar ardında toplantılar yapmaya başladığı, Allah bilir nelere karar verdikleri ve ihanetin yakın olduğu günlerdir. Bir patron olarak bu tür “sahne arkası çalışmaları” kaçınılmaz görebilirsiniz ancak bunların eninde sonunda herkesin işini zorlaştıracak şekilde öngörülemezlik, yanlış anlaşılma, kontrol eksikliği ve yönetimde kayıtsızlık duygularını güçlendirebileceğinin de farkında olmanız gerekir.

Saklanmayın: Hayatım boyunca karşılaştığım en kötü vakalar, patronların kendi insanlarından bile saklanmaya çalıştığı durumlardır: Eli kulağında maliyet tasarrufu tedbirlerinin ne anlama geldiğini gayet iyi bildiklerinden altlarında çalışanların gözlerinin içine bakamazlar. Yıllar önce video oyunları üreticisi Atari şirketinin çöküşünü meslektaşlarımla birlikte araştırırken, üst düzey yöneticilerin sırf çalışanlarıyla hiçbir şekilde temas kurmamak için şirket binasına girip çıkarken ön kapı yerine arka kapıyı kullandıklarını öğrenmiştim. Oldukça yakın bir tarihte bir patronun işten çıkarma sürecinin hemen ardından haftalarca ofisine uğramadığını duyduğumda bu araştırmam aklıma gelmişti. Her iki vakada da çalışanlar bu durumu gerçekten korkunç bir şeyler olacağının habercisiymiş gibi yorumlamıştı. Derhal dedikodu kazanı kaynamaya başlamış ve çalışanlarda performansın kırıntısı bile kalmamıştı.

Ketum Olun: Elbette bu sorunun cevabı üst düzey yöneticilerin toplantılara daha az zaman ayırması olamaz. Ekonomik kriz dönemlerinde, hızla değişen finansal senaryolar, seçenekler ve kısıtlamalar hakkında ortak bir kavrayış isteyen kararların alınmasını gerektiren baskıların haddi hesabı yoktur. Ancak bu karmaşık karar alma sürecini, sadece gizlilik açısından yasal ve etik zorunlulukları tehdit etmesinden değil ama aynı zamanda yanlış kararlar alınmasına da yol açabilecek şekilde daha geniş kitlelere yaymak ve ince elenip sık dokunulmasına izin vermek genellikle mümkün değildir. (Psikolog Philip Tetlock’ın da gösterdiği gibi aşırı bir ince elenme sık dokunma baskısı altında hareket eden karar vericiler çoğunlukla en iyisi olduklarını düşündükleri değil ama en kolay savunulabilir kararları almaya meyillidir). Bilgi sızdırılması insanları yaralayabileceği gibi utandırabilir de. Örneğin büyük bir avukatlık firmasının 2009 Şubat’ında ortaklarından birinin Washington DC’den New York’a tren yolculuğu yaparken bu firmanın COO’suyla telefonda yaptığı duygusal konuşmalara kulak misafiri olanlar yüzünden yaşadığı hayal kırıklığını hatırlayın. Yaşlı yolcular bir firmada mart ayında aşırı bir eleman kısıntısına gidileceğini duymuşlar ama bir anlam verememişlerdi. Ancak işten çıkarılacak 2 düzine kadar adayın isimlerinden yola çıkarak bu firmanın kim olduğunu anlayabilecek en az bir yolcu vardı. Bu yolcu, derhal internetteki blog köşesinde bu haberi yayınlamış ve bir yangın gibi anında yayılmasını sağlamıştı. (İtibarını kurtarma derdine düşen bu firma anında bu boşboğazlık için özür dilemiş ancak bu haberin doğru olduğunu da itiraf etmek zorunda kalmıştı.)

Akranlarınıza Güvenin: Bazı kapalı kapıların esrarlı görüntüsünden kesinlikle kaçılamaz. Hatta en dayanıklı patronların bile tekrar enerji yükleyebilmek için hem insanlardan hem de mücadeleden biraz uzak kalmaya ihtiyacı vardır. Ancak bu türden ortadan yokolmalarınızı açıklamasız bırakmayın. Çalışanlarınız sizin altında ezildiğiniz stresli ortamı takdir edebilir ve ara sıra kaybolmalarınıza aldırmayabilirler. Kuşkusuz zaten yeterince dertleri olan bu insanları kendi sorunlarınızla boğmak istemezsiniz ancak siz ve yönetici takımınızdaki diğer üyeler birbirinizi destekleyebilir ve birlikte takımın önündeki ortak korkular ve sorunlar hakkında dertleşebilirsiniz.

Burada kilit, insanların yorumlarına karşı derin bir hassasiyetle yaklaşmakta yatar. Uzun süren kapalı kapılar ardında yapılan toplantılardan sonra, daha da uzun sürecek açık kapılı toplantılar düzenleyin. İletişim kurulabilecek her konu hakkında gerek yazılı gerek yüz yüze iletişim kurun. Vakanın en tepesinde durduğunuzu gösterin ve daima görülebilir olun. Heyecanlarınızı ve endişelerinizi dürüstçe açıklayın ancak iyimserlik aşılamaktan da geri kalmayın. Hepsinden de önemlisi çalışanlarınızın gözlerinin içine bakın.)


(Altındaki bir çalışanına kötü haberler veren bir patron, tanım itibarıyla, duygusal döngüde daha ileri bir aşamadadır.)

Kötü Durumu En İyi Şekilde Değerlendirmek

İster altınızda size rapor veren sadece birkaç kişi olsun ister dev gibi bir şirketin CEO’su olun, bu dehşet dolu korkutucu günler, bir patron olarak sorumluluklarınızı tekrar gözden geçirmeniz gerektiği anlamına geliyor. İnsanların şu dört alandaki boşlukların doldurulduğunu görmeye şimdi her zamankinden daha çok ihtiyaçları var:

1. Öngörülebilirlik: Neyin ne zaman olacağı hakkında insanlara elinizden geldiğince fazla bilgi verin. Eğer şoklar güvenilir ikaz sirenlerinin ardından gelirse insanların sadece kendilerini emniyete almaları değil aynı zamanda rahat bir nefes almaları da sağlanmış olur.
2. Anlayış: Uyguladığınız değişikliklerin niçin gerekli olduğunu açıklayın ve bunu sadece bir kez yapmanızın yeterli olacağını varsaymayın.
3. Kontrol: Korkutucu derecede büyük bir tehdidi ele alın ve sonra onu “küçük başarı” fırsatlarına dönüştürülebilecek şekilde ufak parçalara ayırın. İnsanlara neler olup bittiği hakkında yeterince bilgi veremediğiniz durumlarda en azından neyin nasıl gerçekleşeceğini anlatın.
4. Sevecenlik: Kendinizi başka bir insanın yerine koyun. Yapılması gereken ızdırap verici eylemler için empati kurun ve gerekiyorsa özür dileyin.)

Robert I. Sutton

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER