Capital'e abone olun.
LİDERLERİN YAPMAYA DEVAM ETTİĞİ HATALAR

Liderlerin yapmaya devam ettiği hatalar

Kemikleşmiş çarpıklıkları değiştirmeyi nasıl başarırsınız? Robert H. Schaffer

Son Güncelleme: 01.10.2010

Şirket liderleriyle birlikte çalıştığım 50 yıla damgasını vuran şey, baş döndürücü bir ekonomik, sosyal ve çevresel değişim hızıydı. Buna tepki olarak kıdemli yöneticilerle akademisyenler, yeni koşullara ayak uydurulabilmesine yardımcı olacak sayısız yöntemler sunan sular seller kadar araştırmalar, makaleler, kitaplar ve danışmanlık programları üretti. Ancak çok gariptir ki bu çabaların neredeyse hiçbiri organizasyonel değişimin önünde barikat kuran 4 temel davranışsal tuzağa, özellikle de onun kaypak insan boyutuna asla dikkat çekmemiştir. Yönetsel bilinçte derin kökleri olan bu tuzakların fark edilmesi olağanüstü zordur. Çünkü onlar, hemen hemen daima canımızın sıkılmasını engelleyen mekanizmalardır. Onlar, egoları korur ve keyfimizin kaçmasına izin vermezler. Meslektaşlarım ve ben, şirketlere organizasyonel ve kültürel değişim hakkında tavsiyelerde bulunurken yüzlerce müşterimizin bu tuzaklara ardı ardına defalarca düştüğüne şahit olduk. Ancak bu arada onların etkilerini hafifletecek bazı yöntemler de keşfettik. Burada ben, bu deneyimden faydalanarak bahsettiğim bu tuzakları tanımlayacak ve üst düzey yöneticilerin onlarla nasıl başa çıkabileceklerini gösteren örnekleri paylaşacağım.

1. DAVRANIŞSAL TUZAK
Uygun beklentiler yaratamamak
Güvenilir planlar sunmadan veya başarılması için kimlerin ne türden sorumluluklar üstleneceğini belirlemeden, önemli istikamet değişiklikleri ya da yeni hedefler ilan eden üst düzey yöneticileri her yerde görmek mümkündür.  Örneğin onlar, şu gibi iddialarla ortaya çıkar: “Gelecek yıl nakit kullanımımızı yüzde 40 oranında düşüreceğiz” veya “Tren kazalarını ciddi bir oranda azaltacağız” ya da “Önümüzdeki 2 yıl içinde odağımızı orta sınıf müşterilerden üst sınıf müşterilere doğru kaydıracağız” gibi. Bu tip çabaların varacak hiçbir yer yoktur.
35 yıldan uzun bir süre önce HBR’nin 1997 Kasım-Aralık sayısında yayınlanan “Daha İyi Sonuçlar İsteyin ve Meyvelerini Toplayın” başlıklı makalemde, üst düzey yöneticilerin en büyük zayıflığının, maksimum performans gerektiren beklentiler yaratmak olduğunu iddia etmiştim. O günden bu yana değişen bir şey yok. Gözlemlediğim organizasyonların hepsinde de yöneticiler, kendi insanlarından bir şeyler isterken daima birkaç günah işliyordu (“Taleplerin Belirlenmesinde İşlenen 7 Ölümcül Günah” kutucuğuna bkz.). İşte bir örneği: Büyük bir demir madeni ve tesisi olan bir şirket, önemli müşterilerinden kalite hakkında sürekli olarak şikayetler alıp duruyordu. CEO ise bu şikayetlere binlerce özür ve ipe sapa gelmez vaatlerle cevap verip sonra da kaliteden sorumlu genel müdürü bir güzel azarlıyordu. Genel müdür de ardından yönetim takımlarını toplantıya çağırıyor ve çalışanlarıyla kalite sorunu hakkında aylarca sonu gelmeyen iletişimlere giriyordu. Ancak gözle görülür tek bir iyileşme bile sağlayamıyordu. Burada o, asla kesin hedefler belirlemeyerek ve onların tutturulması için tek bir plan bile yapmayarak hatalı beklentiler yarattığı düşünülerek suçlanabilirdi. Bir diğer yaygın suçlama ise neler yapılması gerektiğini tanımlayıp ve sonra her ne kadar art niyetsiz olsa da “Eğer mümkünse bunu yapabilirsen” diyerek aslında “Stan, biliyorum ki bazı elemanlarını kaybettin, ancak bunu başarmak zorundasın, senin kesinlikle kendi bölgendeki satışlarını artırman gerekiyor”un sinyalini vermektir. Üst düzey yöneticilerde genellikle kendi davranış tarzlarını öngörememe eksikliği olduğundan bu gibi sorunlar, bilhassa çok sinsicedir.  
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6

  • Etiketler:

    İsminiz:

    Yorumunuz:


    FOTO HABER