Ortak değer yaratmaya yönelik fiyatlandırma

Fiyatların belirlenme yöntemi üzerinde yeniden düşünülerek pastanın herkes için büyütülmesi sağlanabilir.

1.07.2012 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Ortak değer yaratmaya yönelik fiyatlandırma
$0$0Ana fikir$0Şirketler, alışverişlerden mümkün olduğunca fazla değer çıkarabilmek için uzunca bir süredir fiyatlandırma politikasından faydalanıyor. Bu yaklaşım, iki yönden tahripkardır: Kendilerini suiistimal ettiklerini hissettiklerinde şirketleri anında cezalandıran müşterileri birer can düşmanı haline getirir ve hem şirketin hem de müşterilerinin faydalanabileceği yeni değer yaratılmasını engeller. Şirketlerin müşterilerle ortak değer yaratımında başı çekmesi gerekir. Bu konuda 5 fiyatlandırma stratejisi faydalı olabilir.$0$0ALIŞVERİŞLERE DEĞİL İLİŞKİLERE ODAKLANMAK$0Fiyatlandırmayı müşterilerinize birer cüzdan olarak değil insan olarak değer verdiğinizi anlatmak için kullanın.$0PROAKTİF OLUN$0Fiyatlarınızı, hem firmanın hem de müşterilerinin kazançlı çıkacağı müşteri davranışlarını teşvik edecek şekilde belirleyin.$0ESNEKLİĞE PRİM VERİN$0Fiyatlandırmayı, değişen tüketici ihtiyaçlarına tepki verebilecek ve eşit değer paylaşımını sağlayacak derecede esnek tasarlayın.$0ŞEFFAFLIĞI DESTEKLEYİN$0Fiyatlandırmanızın ardındaki mantığı müşterilerinizle paylaşın.$0PİYASADAKİ HAKKANİYET STANDARTLARINI YÖNETİN$0Sizin fiyatlandırma politikanızın, müşterilerin hakkaniyet ve fiyatlandırma sürecinin netliği konusundaki beklentilerini karşılamasını sağlayın.$0$0Şirketlerin çoğunun para kazanma yöntemi, sadece arızalı değil ama aynı zamanda yıkıcıdır da, Sigortacılık ve finansal hizmetlerden, telekomünikasyona ve uçak yolculuğuna kadar şirketler. bir alışveriş üzerinden koparabildiği kadarını koparmak için fiyatlandırmaya başvuruyor, Örneğin, hava yollarının değeri nasıl hortumladıklarına bir bakın, Burada para sızdırma daha müşterinin bilet satın almasıyla başlar, Ekstra ayak koyma yeri ister misiniz? Para verin, Bagaja verilecek bavulunuz var mı? Para verin, Yastık ya da yiyecek bir şeyler ister misiniz? Para verin, Bu düşmanca yaklaşım, geçmişte işe yaramış olabilir, Ancak günümüz tüketicileri, sunulan fiyata asla itiraz etmeyen pasif birer fiyat kabullenici değil, Onlar artık resmen kök söktürüyor ve bir firmanın fiyatları hakkındaki bilgileri anında etrafa yayıyorlar ve adil olmadığını düşündükleri politikaları sosyal medya platformları aracılığıyla derhal kamuoyuna duyuruyorlar, Ayrıca çizgiyi aşan şirketlerle ilişkilerini anında kesmekte hiç tereddüt de etmiyorlar, Gelin şimdi tüketicilerin insafsızca olduğunu varsaydıkları saldırgan fiyatlandırma politikaları olan şirketlere verilen şiddetli ve hızlı tepkilere bir bakalım:~$0$0BANK OF AMERICA$02011 Eylül’ünde kredi kartlarından aylık 5 dolar komisyon keseceğini duyurduğunda, kamuoyunda o kadar büyük bir gürültü kopmuştu ki banka planını anında iptal etmek zorunda kalmıştı, Ancak olan olmuştu bir kere: 2011 yılının son aylarında bu bankadaki hesaplarını kapatan müşterilerin sayısı, 2010 yılının aynı dönemine kıyasla yüzde 20 artmıştı.$0NETFLIX$02011 Temmuz’unda hem DVD hem de video yayını kiralayan müşterileri için fiyatını yüzde 60 artırdığında, 800 bin kullanıcısı aboneliğini iptal etmişti ve bu şirketin piyasa değeri yüzde 70’in üzerinde düşmüştü,$0MARKS&SPENCER$02008 yılında büyük boy sutyenler için ekstradan 2 sterlin istemesine öfkelenen müşterilerin hedefi haline geldiğinde, bu İngiliz perakendecisi önce yüksek üretim maliyetini bahane ederek bu uygulamayı savunmuştu, Ancak sosyal medyada şikayetler arttıkça bu şirket dize gelmiş ve “her bedene tek fiyat” uygulamasına geçmenin yanı sıra bir de ay boyunca tüm sutyenlerinde yüzde 25 indirim politikası uygulamıştı. Şirketler açısından burada söz konusu meydan okuma da fırsat da devasadır, Tüketiciler artık mantıksız fiyatları sadece ellerinin tersiyle itmekle kalmıyor aynı zamanda pek çok firmanın para kazanma konusundaki temel yaklaşımlarını da reddediyorlar. Asıl sorun şu: Şirketler, geleneksel olarak piyasadaki değere sabit bir pasta gözüyle bakıp durmuş ve buradan da müşteriler önünde sonunda pes edeceğinden bu pastadan kapabildikleri kadar payı kapabilmek için müşterileriyle rekabet etmeleri gerektiği sonucunu çıkarmışlardır, Yani onlar, bu pastadan ne kadar çok ceplerine indirebilirse müşterinin cebine de o kadar azı girecektir veya tam tersi. Üstelik bu firmalar, pastanın yani değerin yasal hak sahipleri olduğunu da varsaymış ve bu yüzden de kendilerinde piyasayı, katlanabileceği dereceye kadar sömürme hakkını bulmuşlardır. Bu nedenle fiyatlandırmaya bir optimizasyon problemi gözüyle bakmışlar, yani fiyatlandırmayı mekanik olarak kâr hanesine bağlamışlar ve bir bilgi veya kavrayış eksikliği, sınırlı dikkat veya kısıtlı seçenekler gibi müşterinin dezavantajına olan her konuyu sürekli sömürmüşlerdir. Oysa değer, ne sadece firmaya aittir ne de sadece firma tarafından yaratılır. Ortada hevesli bir müşteri yoksa değer de yoktur. Bu yüzden değerin firmayla onun müşterileri arasında paylaştırılması gerekir. Buna ilaveten değer, aslında şirketlerin çoğunun varsaydığı gibi sabit bir pasta da değildir. Aksine müşterilerle kurulacak işbirlikleri aracılığıyla büyütülebilir. Tıpkı bir firmanın sadece satışı artırmak ve mağaza ziyaretlerini cesaretlendirmek için değil ama aynı zamanda kendi markasının reklamını yapmak ve sadık müşteriler kazanmak için iyi tasarlanmış bir indirim kampanyasına gitmesi gibi. Michael Porter ile Mark Kramer’in HBR’nin 2011 Ocak-Şubat sayısında yayınlanan “Ortak Değer Yaratmak” başlıklı makalelerinde dikkat çektikleri üzere, “Ortak değer, asla firmalar tarafından yaratılmış değerin ‘paylaşılması’ anlamına gelen bir yeniden bölüşüm yaklaşımı demek değildir. Aksine toplam ekonomik ve sosyal değer havuzunun büyütülmesi demektir.” Ortak değer yaratmakta firmalar, müşterilerle iletişim kurarken en sık başvurdukları lisanı yani fiyatlandırmayı mükemmelleştirerek başı çekmek zorundadır. Firma, müşteriler veya her ikisi açısından da iyi veya kötü yollardan iş, tüketicileri motive etmeye geldiğinde fiyattan daha güçlü sinyal sayısı çok azdır. Mademki markalaşma kampanyaları, sıklıkla ikna süreci için akıllıca hamleler olarak kabul görmüyor, o zaman fiyatlandırma, müşterileri kontrol altında tutan bir eylemdir. Fiyatlar, bir firmanın inançları, müşterilerini nasıl gördüğü ve onlarla nasıl etkileşim kurmak istediği hakkında net mesajlar verir.~ $0Bu mesajlar müşterileri kaçırabilir, değeri yok edebilir ya da biraz sonra göreceğimiz üzere müşterilerle yeni değer yaratacak yollardan ilişkiler kurulmasını sağlayabilir. Firmalar açısından, büyütülmüş değer havuzu sayesinde yeni gelir kaynakları yaratılabilir, müşteri memnuniyeti ve sadakati artırılabilir, pozitif ağızdan ağıza söylentiler yayılabilir, maliyet tasarrufuna gidilebilir ve daha pek çok şey yapılabilir. Düşmanca fiyatlandırmanın kısa vadeli getirileri olduğu ispatlanmış bir gerçektir. Ancak Bank of America, Marks&Spencer, Netflix ve sayısız diğer firmanın da yeni yeni öğrendiği üzere bu uzun vadede sürdürülebilir bir strateji değildir. Burada ortak değere dayalı fiyatlandırma yakında bir rekabet zorunluluğu olabilir.$0$0Uygulamada fiyatlandırma$0Geleneksel fiyatlandırma stratejisi, tanım itibariyle düşmancadır. Oysa onun daha sosyal bilinçli yani işbirlikçi bir uygulama haline gelmesi gerekir. Şirketler, artık halen geçerli ama yetersiz olan “rakamlarla çalışma”nın yavan mekanizmalarının ötesine bakmak ve ekstra değer yaratmak için gelir üretme yöntemlerini insancıllaştırarak yeni fırsatların önünün açılabileceğini fark etmek zorunda, Bunun anlamı ise değer yaratım sürecinde müşterileri birer ortakmış gibi görmektir, yani müşterinin katılımını artıran ve aradıkları değer ile firmaların onu nasıl sunabilecekleri hakkında öngörülerinden faydalanan bir işbirliği kurmaktır, Sonuçta ortaya hem firmaların hem de müşterilerin kazançlı çıkacakları daha büyük bir pasta çıkar. Fiyatlandırmada ortak değer yaklaşımı nasıl bir şeydir? Gelin şimdi 16 gün boyunca 26 farklı spor dalında 12 binden fazla sporcunun yarışacağı 2012 Londra Olimpiyat Oyunları’na bir bakalım, Londra Olimpik ve Paralimpik Oyunlar Organizasyon Komitesi, bu sportif gösteriler için fiyatları 20 sterlin ila 2 bin 12 sterlin arasında değişen 8 milyon adet bilet satacak, Ancak gelirlerin de ötesinde bu komitenin kendi beyanındaki hedefi ise 2012 Olimpiyatları’nı “herkesin oyunları” haline getirmek, yani fazlasıyla karmaşık bir fiyatlandırma meydan okumasına karşı yaratıcı bir ortak değer yaklaşımı gerektiren net bir sosyal misyon. Oysa bu meydan okuma, o kadar da emsalsiz değildir, Firmaların çoğunun yüzleştiği türden olanlarla aynıdır ama bilinmez ve yoğun kamuoyu denetimine maruz kalan bir hayli sıkışık bir zaman çerçevesinde ortaya çıkar, Her ne kadar ortak değer misyonunu organizasyon komitesi kadar net bir şekilde beyan eden firma sayısı çok değilse de onların çoğu, her şeye rağmen oyunların fiyatlandırılmasında kullanılan yıllara yayılan süreçten bir şeyler öğrenebilir, (“Londra Olimpiyatları’ndan Alınacak Fiyatlandırma Dersleri” kutucuğuna bakınız), Harvard Business School’da örnek iş vakaları adı altında bir ders (HBS Case 510-039) olarak verilen bizim 2012    oyunları hakkındaki derinlemesine araştırmamız, bütün şirketlerin benimsemekten kârlı çıkacağı 5 fiyatlandırma prensibini öneriyor$0$0Alışverişlere değil ilişkilere odaklanmak$0Tüketiciler, genellikle kendilerini satın aldıkları markalarla özdeşleştirir ve firmalar da sadık müşterileri tek tük alışveriş yapanlara tercih ettiğinden bunu teşvik edebileceklerini ümit ederler, Ancak markalar ile onların takipçileri arasındaki bu bağı sıklıkla fiyatlandırma kararları bozar, Bir firmanın marka iletişiminde genellikle “Biz size insan olarak değer veriyoruz” denilebilirken, fiyatlandırma uygulamalarında ise sıklıkla “Biz size cüzdanınız kadar değer veriyoruz” denilir.~$0Müşteriler de anında bu tutarsızlığı fark eder ve derhal gerekli en uygun cevabı verirler. Ironman markası altında triatlonlar düzenleyen, onları destekleyen ve lisanslar veren, 1990 yılında kurulmuş kâr amacı güden ABD merkezli bir şirket olan World Triathlon Corporation’a (WTC) bir göz atalım, Triatlon ve spor tutkunları için Ironman adı, olağanüstü fiziksel meydan okumalar ve disiplinli bir eğitimle gelen dostluklarla birlikte anılır, Ancak özel bir varlık firmasının WTC’yi satın aldığı 2008 yılından itibaren onun sadık takipçileri, sanki çekirdek değerlerden ticarileşmeye doğru bir kayış yaşanıyormuş gibi hissetmişti, Birincisi, bu şirket yarım Ironman yarışlarını tamamlayan insanların da kendilerine “Ironman” diyebilme hakları olduğuna karar vermişti, İkincisi, yaptığı lisans anlaşmalarının sayısını aşırı artırarak yatak, kolonya, bebek arabası gibi tuhaf Ironman markalı ürünlerin piyasayı işgal etmesine yol açmıştı, Üçüncüsü ve en göze batanı da 2010 Ekim’inde yıllık 1,000 dolarlık aidat karşılığında girilmesi imkansız denilecek kadar zor Ironman etkinliklerine ayrıcalıklı giriş hakkı sunan Ironman Access adında yeni bir üyelik programı başlatmasıydı. Tepki çok çabuk gelmişti ve büyüktü, Saygın triatloncular, yapılan bu hamleyi bir para tuzağı olarak eleştirmiş ve markanın gerçek karakterine hiç uymadığını söylemişlerdi, WTC tarafından bu programın müşteriler için ne kadar kıymetli olduğunu ispatlamaya yönelik hiçbir girişim kabul görmemiş ve onlar bu şirketin yeni programını iptal etmek ve hemen ertesi gün bir özür metni yayınlamasını sağlamak için çevrimiçinden bir protesto hareketi başlatmışlardı, Çünkü çoğu triatloncunun bu ticarileştirme çabalarından aldığı mesaj, WTC’nin bu markayı ayakta tutan müşteri ilişkilerinden çok Ironman markasından para kazanmakla ilgilendiği yönündeydi, Şimdi gelin WTC’nin eylemlerini, Avrupalı pahalı elektrikli aletler üreten Hilti’ninkilerle kıyaslayalım, Hilti, inşaat şirketlerine araç satmaya alışkın bir endüstride, ayrıca hizmet de sunmaya karar vermişti, Hilti’nin filo yönetimi programına üye olan müşteriler, araçların kullanımını, servisini ve bakım onarımını kapsayan ve kendi iş modellerine uygun düşecek şekilde belirlenmiş aylık ücret öder, Filo yönetimi fikrinin ortaya çıkmasının ardında ise inşaat şirketlerinin aslında bu araçların mülkiyetine sahip olmakla değil ama onlardan maksimum verimi almakla ilgilendiklerinin anlaşılması yatıyordu, Hilti’nin yaklaşımını en iyi şu slogan anlatıyordu:$0“Bırakın araçlarınızı biz yönetelim kendi işinizi ise siz,” Bu şirket, mülkiyet yükünü inşaat firmalarının sırtından kaldırarak müşterilerinin finansal planlama süreçlerini yalınlaştırmış ve onların idari işleri ile arıza nedeniyle gecikme sürelerini azaltmıştır. Müşterileri ise bu programda üstün kaliteli gıcır gıcır araçları kullanma imkanı bulmak gibi aradaki ilişkilerde yepyeni türden soyut bir değer bulduklarını söylüyor. Hilti’nin bu programı tam da ortak değer yaklaşımı konusunda ders kitaplarına girmeyi hak eden bir örnek vakadır, Bu şirket, alışverişe değil de ilişkilere odaklanarak müşterilerine fiziksel ürün satmak yerine onların gerçek ihtiyaçlarını karşılamanın hem müşteriler adına ekstra değer yaratacağının hem de kendi pazar payını artıracağının çok iyi farkına varmıştı. $0$0Proaktif olmak$0Yöneticiler, sıklıkla rakiplerinin eylemlerine veya müşterilerin şikayetlerine bir tepki niteliğinde fiyatlarını belirlediklerinden veya yeniden ayarladıklarından onların fiyatlandırma politikaları tepkiseldir.~$0Oysa onların, ortak bir değer yaratmak için hangi müşterilere hizmet etmek istedikleri ve bu insanların hangi fiyatlandırma planlarına nasıl tepki verme eğiliminde olduğuna dair bilgilerin ışığında fiyatlandırma işini proaktif bir şekilde yapması gerekir, Mesela müşteriler, sorunlarına çözüm bulmanın kolay ve yasal bir yolu var ise sıklıkla para ödemekten kaçmanın arayışındadır, Onlar, ayrıca ilk başta ödeyecekleri paraya karşı da çok hassastır ve bir kerede verecekleri yüksek miktarda paradansa tekrarlanan küçük miktarlarda ödemelere farklı tepkiler gösterirler, Bir firma bütün bunların bilincinde olarak ya zarar verici davranış tarzının cesaretini kırmak ya da hem firmaya hem de müşterilere para kazandıracak davranış tarzını cesaretlendirmek amacıyla proaktif bir şekilde fiyatlandırma yapabilir. Gelin tekrar havayolları endüstrisine geri dönelim, Havayollarının uçak biletinden kazandığı kârın azalmasını telafi etmek için başlattıkları bagaj ücreti kadar yolcuları çileden çıkaran çokuygulama vardır, Ancak bu uygulamanın ters etkisi, müşterilerin sırtına binen finansal yükten çok fazladır, Uygulama aslında herkes açısından uçuş deneyimini daha da kötüleştiren bir davranış tarzını cesaretlendirmektedir, Çoğu yolcular, bu ücreti ödememek için yanında bagaj yerine küçük çantalar getirmekte ve her güvenlik kontrolünden geçişlerinde onları açıp kapamak zorunda kalmaktadır, Sonuçta güvenlik kontrol kapılarının önündeki sıralar uzamakta ve uçağın hem yüklenmesi hem de boşaltılması çok daha uzun süreler almaktadır. Evet, kısa vadede havayolları için bu uygulama kârlı olur, Ama uzun vadede müşteriler için önemli bir rahatsızlık haline geldikçe hayal kırıklığı, markaya güvensizlik yaratır. Proaktif fiyatlandırmanın nasıl devreye alınabileceği ve onun firmalar ile müşterilere nasıl kazandırabileceğini görmek için Amazon’a bakmak yeter, Bu şirket, çoğu müşterisinin nakliyat masraflarından ve uzun teslimat sürelerinden hiç hoşlanmadığını fark etmişti ve bu yüzden 2005 yılında her bir sipariş için ayrı ayrı nakliyat masrafını ortadan kaldıracak ve tüm siparişleri sadece 2 gün içinde teslim edecek şekilde yıllık 79 dolarlık bir bedeli olan Amazon Prime uygulamasını başlattı, Taktiksel seviyede bu fiyatlandırma planı ile çok alışveriş yapan müşteriler ödüllendirilmiş oluyor, Ancak stratejik düşünüldüğünde ise Amazon’un müşterileri kendisiyle daha fazla alışveriş yapmaya teşvik ederek onların satın alma davranışlarını değiştirmelerine yardımcı olduğu aşikardır, Prime’ın bu getirisi karşılığında müşteriler de daha çok sayıda ürünü daha sık ve daha farklı zamanlarda satın alabilmenin keyfini çıkarmakta, hatta sıklıkla kendi aile üyelerini ve dostlarını da bu servise abone olmaya davet etmekteler, Gözlemciler, 2008 ila 2010 yılları arasındaki ekonomik durgunluk döneminde bile Amazon’un satışlarını yüzde 30 artırdığını ve hisse senedi fiyatının da yüzde 300 yükseldiğini söylüyor.$0$0Esnekliğe prim vermek$0Fiyatlandırma katı olma eğilimindedir, Firmalar sıklıkla geçici olabilen özel bir hedefi tutturmak için gelirleri veya kârları en çok artıracak tek bir “doğru” fiyat bulmakta zorlanır, Oysa müşteriler, aynı ürüne farklı değerler biçebilir ve belirli bir müşteri için neyin değer ifade ettiği zaman içinde değişebilir, Mesela, yeni bir bilgisayar satın alırken işlevsellik önce gelirken teknik destek ve özgünleştirme arka planda kalabilir, Elastikiyeti olmayan tek bir fiyat uygulaması genellikle bir şirketin değeri müşterileriyle eşit olarak paylaşmasını ya da onların ihtiyaçlarındaki değişikliğe tepki olarak fiyat değişikliği yapmasını sınırlar. Örneğin günümüzdeki en büyük cep telefonu operatörleri, yıllar önce veri servisleri veya mobil genişbant teknolojileri ilk defa kullanılmaya başlandığında aldıkları bir kararın halen yasını tutmaktadırlar.~$0Sadece abone sayısı artışını dikkate alan finansal piyasalarca cesaretlendirilen bu şirketler, o zamanlar sınırsız kullanımlı veri paketlerini peynir ekmek gibi dağıtmıştı. Her ne kadar “yiyebildiğiniz kadar yiyin” planı başlangıçta onların müşteri sayısını artırmalarını sağlamış olsa da şu anda bu şirketlerin önlerindeki seçenekleri sınırlıyor ve veri şebekelerinin aşırı yüklenmesine neden olarak sonuçta müşteri memnuniyetini azaltıyor, Gerçi bu operatörler, şu sıralar kullanım ile fiyat arasında bir ilişki kurmaya çalışıyor, ancak yüksek hacimli kullanıcıların herhangi bir değişikliği kabullenmeye hiç niyeti yok. Dünyanın en büyük rulman üreticisi olan SKF Group ise müşterileriyle etkileşiminin merkezine esnek fiyatlandırmayı yerleştirerek çok daha etkili bir yaklaşım benimsemiştir, SKF’nin bu hamlesinin ardında müşteriler daha çok para kazanırsa SKF’nin de aynısını yapacağına olan inanç yatmaktadır, Bu yüzden bu firma, çok büyük bir hızla kurduğu her ortaklıkta ürünleri fiyatlandırmaktansa yaratılan kademeli değer artışını fiyatlandırmaktadır, Örneğin SKF bir müşterinin bakım hizmetlerini üstlenebilir ve SKF’nin bu işe kattığı ileri bilgi birikimi ile elde edilen parasal tasarrufun paylaşılmasını kabul edebilir. Her bir müşteriyle ilişkisi farklı olduğundan, her bir müşterinin fiyatı da farklıdır, çünkü bu yaratılan ortak değerin bir fonksiyonudur.$0$0Şeffaflığı desteklemek$0Nasıl para kazandığı konusunda şeffaf olan bir firma, müşterilerle arasındaki ilişkisini güçlendirir ve onların güvenini kazanır, Sadık müşterileri elde tutmanın maliyeti düşüktür, çünkü onlar sıklıkla her geçen gün daha pahalı ürünler satın alma ya da aksesuarlar ile ekstra hizmetlere yatırım yapma eğilimindedir. Ayrıca çok daha faydalı ürün geribeslemeleri ve inovasyoncu fikirler de sunarlar ve kendilerine yapılan yanlışları çok daha çabuk affederler. Aksine şeffaf olmayan bir firma ise saklayacağı bir şeyleri olduğu sinyalini göndererek müşterileri ile arasına mesafe koyar ve her iki tarafın birbirlerine karşı tetikte durmasına neden olur. En kötü müşteri memnuniyeti puanlarına sahip sektörlerin çoğu, aynı zamanda en pahalı ürün hatlarına, karmaşık fiyatlandırma planlarına ve muğlak sözleşme şartlarına sahiptir. Yani bir başka ifadeyle bunların müşterileriyle en donuk ilişkilere sahip sektörler olması hiç de şaşırtıcı değildir. Bunun belki de en net örneğini perakende bankacılık sunmaktadır (çok üzücüdür ki burada büyük bankaların nerdeyse tümü örnek gösterilebilir). Bankalar, yıllar boyunca bilhassa alt gelirlilerin düştüğü ama herkesin nefret ettiği bir cezalandırma tuzağı olan kredi limiti aşımından komisyon almaktan ciddi kârlar elde etmiştir. Sadece 2009 yılında ABD’li tüketiciler, sırf kredi limiti aşımı komisyonlarına 35 milyar dolardan fazla ödemiştir. 2010 yılında bu son derece kârlı kazanç kapısını kapatacak yasa çıkarıldığında, bankaların çoğu, bu sefer de yıllar önce müşteri edinebilmek için kaldırdıkları aylık hesap tutma ücreti uygulamasını geri getirmişti. Gerçekten de 2009 ila 2011 yılları arasında ücretsiz banka hesabı tutma hizmeti veren büyük ABD’li bankaların oranı yüzde 96’dan yüzde 35’e düştü. Yıllar önce gelir akışını gözle görülür hesap tutma ücretinden gözle görülmeyen kredi limi ti aşımı komisyonuna kaydırmak akıl-lıcaydı. Bugün ise bankalar, hesap tutma ücretini yeniden geri getirirken tüketiciler seslerini yükseltiyor: 2010’dan 2011’e kadar hesap tutma ücretinin olmadığı kredi birliklerinde hesap açan tüketici sayısı ikiye katlandı. Bu gibi uygulamaların yarattığı husumetin aksine China Telecom’un bir iştiraki olan Shenzen Telecom’un hem müş teri ilişkilerini hem de bilançosunu şeffaflık sayesinde nasıl iyileştirdiğine bir bakalım. Yöneticilerin müşteri memnuniyetinin giderek azaldığını fark ettikleri 2005 yılında, onlar uzunca bir süredir çeşitli şikayetlere neden olan karmaşık faturaları yakından incelemeye başladı.~$0Bu firma, kendi faturalarını sezgisel ve kapsamlı bir yöntemle çok daha ayrıntılı ve kullanışlı bilgiler sunacak şekilde yalınlaştırarak yeniden tasarlamıştı. Makyaj yapmakmış gibi görünen bu değişiklikler sayesinde ise sadece birkaç ay içinde çağrı merkezine gelen şikayetler yarı yarıya düşmüş ve sonuçta ciddi maliyet tasarrufları yapılmasıyla birlikte geç yapılan ödeme miktarları da azalmıştı. Ayrıca müşteri memnuniyeti ile sadakatinde de ciddi artışlar gözlemlenmişti. Hizmet sektörlerinin çoğunda, firmaların müşterilerle tek iletişim aracı faturadır. Net ve yalın bir fatura, müşterilere firmanın kendileriyle yakından ilgilendiğine dair güçlü bir mesaj gönderir.$0$0Piyasadaki hakkaniyet standartlarını yönetmek$0Son olarak da tüketicilerin fiyatlandırmadaki adalet algılarını anlayabilmek ve onları etkileyebilmek çok önemlidir. Fiyatlar adil göründüğünde, tüketiciler sıklıkla daha fazlasını satın alır ve daha da fazlasını ödemeye istekli olurlar. Aksine eğer fiyatlar hiç de adil görünmüyorsa o zaman tüketiciler, bu şirketleri cezalandırma yoluna gidebilir. Hakkaniyet algılaması ciddi ölçüde sadece nihai fiyatlarla değil ama aynı zamanda onların belirlendiği süreçle de ilgilidir. Gelin yaygın bir şekilde kötülenen çevrimiçinden bilet satışı yapan Ticketmaster’a bir göz atalım (Wired dergisi bu aşırı duyarlılığı, 2010 yılında “Herkes Ticketmaster’dan Nefret Ediyor Ama Kimse Onu Yıkamıyor” başlıklı makalede dile getirmişti). Bu şirketin sorununun kökeni, bilet satışı dünyasında “adil” olan nedir hakkında kamuoyu beklentilerini yönetememiş olmasında yatmaktadır. Tüketiciler, bilhassa gizemli görü-$0nen hizmet komisyonları, konfor komisyonları ve işlem komisyonları gibi bilet fiyatının üstüne bindirilen bedellere sinirleniyordu ve Ticketmaster da zaten yeterince bıktırıcı bir satın alma sürecinin sonuna kadar bu komisyonları gizli tutarak aradaki husumeti körüklüyordu, Ancak kısa bir süre önce bu şirket alacağı komisyonları daha sürecin başındayken ekranda göstermeye başladı ve ardından Ticketmaster’ın bildirdiğine göre satışları anında arttı. Ikea ise aksine kendi müşterilerinin ruhani sadakatlerinde de yansımasını bulduğu üzere beklentilerin yönetiminde yıldızlara layık mükemmel bir iş çıkardı, Labirent gibi devasa bir mağazanın her bir tarafını dolaşmak, demonte mobilyaları taşımak ve evde onları monte etmek, bu işlere can atan hobi tutkunları dışında her babayiğidin harcı de ğildir, Ancak burada Ikea’nın bir taahhüdü var, Bu şirket kendi web sitesinde ve promosyon dergilerinde, bir müşterinin kendisinden neler bekleyebileceğini ve eksiksiz sunmayı taahhüt ettiklerini net bir şekilde tanımlıyor, Ikea, güzel görünümlü mobilyalar üretmenin zekice yollarını bulmak, en uygun malzemeleri düşük fiyatlardan sunmaya istekli tedarikçileri aramak ve ürünlerini rakiplerinden yüzde 30-50 arasında daha düşük maliyetlerde üretmesini sağlayacak toplu satın alımlar yapmak için yerkürenin dört bir köşesini arşınlar, Tüm bunların karşılığında da müşterilerin meydan okuyucu satın alma, nakliye ve montaj süreçlerine bizzat katılmaya istekli olması gerekir, Bu noktada Ikea pişmanlık duymaz: Siz kendi işinizi yapın ben de kendi işimi der, Sonuçta ortaya çıkan ise Ikea ile müşterilerinin birlikte yarattıkları ortak değer ve düşük fiyatlarla ifadesini bulan muhteşem bir alışveriş deneyimidir.~$0$0Evrimleşen bir strateji$0Firmaların çoğu, bizim ortak değerli fiyatlandırma prensiplerimizin en azından birkaçında düşük puanlar alıyor, Şayet sizin şirketiniz de onlardan biriyse o zaman ya değer yaratım sürecinde müşterilerinize ortaklarınızmış gibi davranır ve fiyatlarınızı ona göre belirlersiniz ya da pazar payınızdan ve kârınızdan çalan firmaları sessizce izlersiniz. Uzun süreli bir iniş sürecini tersine çevirmeye yönelik çabasında J,C, Penney, bugün ilk seçeneği tercih edenler arasında, Oysa Penney daha geçen yıl, her biri bir öncekinden daha şaşırtıcı ama hepsi de satışları patlatmaya odaklanmış 600’e yakın promosyonla alışverişçileri bombardımana tutmuştu, Burada “size değer veri-yoruz”dan çok “sizin paranıza değer veriyoruz” mesajı gönderiliyordu, Bugün ise yeni CEO Ron Johnson’ın yönetiminde Penny, harıl harıl bu müşteri deneyimini düzeltmekle meşgul ve stratejisinin merkezine de fiyatlandırmayı yerleştirmiş durumda, Johnson daha önce cazibesiyle meşhur Apple Store kavramını yaratmıştı ve bugün Penny’de de bu imaj giderek ağırlığını artırıyor, Bu perakendeci, bir hayli yoğun reklam kampanyalarıyla birlikte, müşterileri plansız ve gereksiz alışverişlere zorlamak yerine müşterilerin yaşantılarıyla iç içe geçmek anlamına gelen “adil ve namuslu” fiyatlandırma uygulamasını başlatmıştı, Bu zincir, yeni şeffaflığın sinyalini vermek için sadece üç tür fiyat sunuyor: Günlük, aylık ve süresiz, Küçük ama sembolik bir adımla bütün fiyatlarını ,99 ile değil ,00 ile sonlandırıyor, Büyük ABD’li havayolları ise aksine ikinci yola saparak kendilerinin ücret aldığı pek çok hizmeti ücretsiz sunan ilk Southwest, ardından JetBlue ve şimdi de Virgin America’yı sadece izlemekle meşgul, Onlar ayrıca J,D, Power’ın bu üç havayolu şirketini neden “2012 Müşteri Hizmetleri Şampiyonu” ilan ettiğini ve neden her üçünün de pazar payları ve müşteri sadakati oranlarını sürekli   artırdığını da hiç merak etmiyor. Penny’nin yeni fiyatlandırma stratejisinin ne kadar etkili olduğunu zaman gösterecek, Yeteneksiz uygulama, ortamsal iş faktörleri veya diğer nedenler yüzünden bekleneni veremeyebi-lir, Benzer şekilde olimpiyatların fiyatlandırma planında da muhtemelen bazı arızalar çıkacaktır, Ancak tüketicilerin gücündeki ve beklentilerindeki köklü değişiklikler göz önüne alındığında, hasmane fiyatlandırmaya karşı müşterilerin sabrı kısa bir zaman dilimi içinde taşacaktır, Ve piyasada değer havuzunun büyütülmesiyle ve o havuzun müşterilerle paylaşılmasıyla elde edilecek kazançlar hesaba katıldığında, kendi fiyatlandırma politikasını ortak değer gözlüğüyle değerlendirmeyen herhangi bir firmanın, kendi kendine acaba böyle bir lüksüm var m�� diye sormaktan başka çaresi kalmayacaktır.$0$0Londra Olimpiyat ları'ndan alınacak fiyatlandırma dersleri$0Londra 2012 Olimpik Oyunları'nı düzenleyen komite, olağanüstü bir işletmecilik meydan okumasıyla yüzleşmişti: Acaba 8 milyon adet bileti, 26 sportif etkinliğe herkesin eşit erişimini sağlayacak, gelir ve katılım hedeflerini tutturacak ve bu Olimpiyat'ı “herkesin oyunu” haline getirme sosyal hedefine bağlı kalacak şekilde nasıl fiyatlandırmalıydı? Komite, bunu başarmak için ortak değerli fiyatlandırmanın 5 prensibini bizim gördüğümüz hiçbir organizasyonun beceremediği derecede eksiksiz entegre ederek uyguladı.~$0$0Alışverişe değiş ilişkilere odaklanmak$0Bu komite, daha işin başında İngiliz hükümeti, İngiliz kamuoyu, Uluslararası Olimpiyat Komitesi ve diğerleriyle çok çeşitli bir ilişkiler bütünü içinde olduğunu fark etmişti ve bu ilişkilerin en gözle görülür yanı fiyatlandırmaydı. Bir komite üyesi, oyunların toplam gelirleri içinde biletlerin payının sadece yüzde 20 olduğunu, ancak yanlış bir iş yapılırsa komitenin baş ağrılarının yüzde 80’inden biletlerin sorumlu olacağını söylüyordu.$0Burada çözüm, müşterilere cüzdanlarından daha fazla değer vermekte yatıyordu. ilk iş olarak bu komite, pek çok spor dalında bilet fiyatlarını düşük tutmasına rağmen gelir hedeflerini tutturacak şekilde fiyat kademesi sayısını artırdı. ikinci iş olarak, genç müşteriler için “yaşınıza göre ödeyin” fiyatlandırma planını sundu ve 60 yaş üstündekiler için bilet fiyatlarına indirim uyguladı. Üçüncüsünde ise olimpiyatların açılış merasimi için bilet fiyatlarında 20,12 ve 2 bin 12 sterlin gibi herkesin ardındaki mantığı rahatlıkla anlayabileceği şekilde alt ve üst seviyelerde tuttu. Son olarak da önceki olimpiyatlarda bedava biletlerle kışkırtılan halkın öfkesinden uzak durmak için kesinlikle bedava bilet dağıtılmaması politikasını benimsedi. Çoğuna göre bu eylemler, “Biz sizin çıkarlarınızı gözetiyoruz” diyordu.$0$0Proaktif olmak$0Şimdi önceki olimpiyatlarda bilet satışlarını artırmak ve pek izlenmeyen etkinliklere katılımı sağlamak için bazen başvurulan bir taktik olan popüler spor dallarıyla (mesela yüzme) popüler olmayanların (mesela tae kwon do) biletlerini kombine bilet adı altında satma fikrinden komitenin neden uzak durduğunu inceleyelim. Kombine biletler, her ne kadar gelirleri artırabiliyor olsa da tüketicilerin sırtına ekstra maliyetler de bindirebiliyor ve koltukların dolmasını da garantileyemiyor. Gerçekten de geçmişte kombine biletlerle ilgili yaşanmış deneyimler, bunları satın alan insanların çoğunun ikincil etkinlik biletlerini çöpe attığını gösteriyor. Komite, bu sorundan kaçınmak için biletlerin reklamının nasıl yapılması ve uygun hedef pazarlara nasıl satılması gerektiğini ayrıntılarıyla anlatan 26 farklı fiyatlandırma planı hazırlayarak her bir spor etkinliğinin fiyatlandırmasının kendine has olmasını sağladı. Ancak enteresandır ki bu komite, alanların içindeki ve etrafındaki olası trafik sıkışıklıklarını azaltacak bir fırsat olarak gördüğü için bilet fiyatlarının içine toplu taşımacılık ulaşım bedellerini ekledi. Komite bu gibi yollardan proaktif bir fiyatlandırmaya giderek bir davranış tarzının (etkinliklere katılmama) cesaretini kırdı ve diğerini (toplu taşımacılığı kullanmak) cesaretlendirdi ve sonuçta bundan hem izleyiciler hem de oyunlar kârlı çıktı.$0$0Esnekliğe prim vermek$0Bu komitenin biletlere olacak talep hakkında net bir fikir sahibi olabilmesi için oyunlardan 1,5 yıl önce tüm etkinliklerin fiyatlandırmasını yapması gerekiyordu. Belirsizlik faktörüyle başa çıkabilmek için komite daha önce de bahsedildiği üzere etkinliklere göre bilet fiyatı kademesi sayısını artırdı. Ancak her bir fiyat kategorisi için koltuk sayısını sabitlemedi. Sadece daha çok para ödeyenin, daha az para ödeyene kıyasla oyunları çok daha net izleyebileceği taahhüt edildi.~ $02011 ilkbahar'ında sporseverler çevrimiçinden bilet siparişleri vermeye başlamıştı ve böylece çeşitli etkinlikler için ne kadar para harcamaya istekli oldukları ortaya çıkacaktı. Bu sayede komite, her bir fiyat seviyesindeki talebi görebilecek ve bazı koltukları ona göre yeniden ayarlayabilecekti. Komite, her bir fiyat kademesindeki koltuk sayısını önceden belirlemeyerek, daha çok sayıda koltuğun satılması ve daha mutlu müşterilerle sonuçlanacak şekilde talebi beklentilere göre değil ama gerçekleşene göre karşılama esnekliğine kavuşmuştu.$0$0Şeffaflığı desteklemek$0Bu etkinlik İngiltere'de gerçekleştirildiği için komite, kendi eylemlerinin başta İngiliz tabloid gazeteleri olmak üzere yoğun bir kamuoyu süzgecinden geçirileceğini iyi biliyordu. Oyunların fiyatlandırılmasında net bir şekilde belirtilen hedeflerden biri de negatif medya ilgisini en aza indirgemekti. Bu yüzden komite, daha işin en başından biletlendirme mantığı ve süreci, biletlendirme çizelgesindeki önemli tarihler, her bir spor dalına ait fiyat kademeleri, mevcut bilet adetleri ve biletlerin kurumsal sponsorlar ile kamu arasında dağılımı hakkında tüketicilere ve medyaya kesintisiz bir bilgi akışı sunmuştu. Bugüne kadar gösterilen çabalar, medyanın bulanık suda balık avlama gayretlerine rağmen büyük ölçüde başarılı oldu.$0$0Piyasadaki hakkaniyet standartlarını yönetmek$0Londralılar'a olimpiyat oyunları hakkında ne düşündüklerini bir sorun, çoğu size en çok sevilen etkinlikleri makul fiyatlardan izlemeyi hak ettiklerini söyleyecektir. Sonuçta bu etkinlikleri onlar finanse etmiş ve zahmetine onlar katlanmıştır. Ancak belirli bir etkinliği izlemek isteyen herkesin gücü, ona bilet almaya yetmeyecektir ve bazı biletler mantık seviyesini aşan seviyelerde fiyatlandırılacaktır. Bunları ve diğer beklentileri yönetmek için komite iki önemli adım attı: Birincisinde, komite biletlendirme sürecinin başladığı andan itibaren, yaşına göre öde ve yaşlı indirimleri ile 20 sterlin ila 30 sterlin ve benzeri fiyat seviyelerinden satılacak biletlerin yüzdesi hakkında yoğun bir iletişim kampanyası yürüttü. Evet, bazı aşırı pahalı biletler de olacak ve İngiliz basını bu gerçeklik hakkında acımasız eleştirilerde bulunacak, ancak komite kamuoyunun pahalı biletler olmaksızın ucuz olanların sayısını artırmanın imkansız olacağını fark etmesini istemişti. İkincisinde ise komite biletlerin talebe göre açık artırmada satılması ya da gerçek değerinin üzerinde ikincil borsalarda satılmasıyla ilgili önerilere şiddetle karşı çıkmıştı. Onun yerine bilet dağıtımının kayırmacı bir uygulama olmadığı gerçeğini vurgularcasına onu sıradan bir piyango çekilişi aracılığıyla gerçekleştirilmişti.$0

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz