Capital'e abone olun.
OTANTİK LİDERİN YÜKSELİŞİ

Otantik Liderin Yükselişi

Lehman Brothers, Bear Stearns, Freddie Mac gibi devlerin çöküşü hala tartışılıyor. Sorunun sadece kriz kaynaklı olmadığını düşünenler de var. Hatta çoğu uzman, rakamlara odaklı “yeni karizmatik yön...

Son Güncelleme: 01.03.2009

Lehman Brothers, Bear Stearns, Freddie Mac gibi devlerin çöküşü hala tartışılıyor. Sorunun sadece kriz kaynaklı olmadığını düşünenler de var. Hatta çoğu uzman, rakamlara odaklı “yeni karizmatik yönetici” tipinin şirketlerin batmasında önemli rol oynadığını savunuyor. Harvard Business School profesörlerinden Bill George, liderlerin çoğunun “özgün liderlik” (authentic leadership) özelliklerine odaklanmamasının sorun yarattığını düşünüyor. Vizyoner, “hayır” diyebilen, takım çalışmasına odaklı özgün liderlere ihtiyaç olduğuna dikkat çekiyor. Efsane yönetici Jack Welch, liderlerin oyun oynamadan, paydaşlarına karşı şeffaf olmasının önemine değiniyor. Liderlik gurusu Ram Charan ise kriz dönemlerinde tepe yöneticilerin kendi icra tarzını bulup ona odaklanmasının tek çıkış yolu olduğuna dikkat çekiyor.

“Bu kriz yeni dönem lider tipinin başarısız olduğunu gösterdi. Kısa dönemli karışık enstrümanlara yatırım yapanların, şirketin finansal kapasitesinden çok, farklı alanlara odaklananların sonunun geldiği ve artık özgün liderlere ihtiyaç duyulduğu ortaya çıktı.”

Bu sözler, Harvard Business School profesörlerinden ve True North: Discover Your Authentic Leadership (Kuzey Kutbu: Kendi Özgün Liderliğinizi Keşfedin) kitabının yazarı Bill George’a ait. Ona göre son dönemde batan şirketlerin çoğu, yanlış tipte yöneticilerle çalıştığı için sorun yaşadı.

Çok değil, bundan birkaç yıl önce, Enron’dan Jeffrey Skilling, World Com’dan Bernard Ebbers, özgün liderlik özelliklerini ortaya koyamadıkları için başarısız oldu. Hatta George, bugün Lehman Brothers, Bear Stearns, Freddie Mac gibi şirketlerin iflas etmelerinin de kötü yöneticilere sahip olmalarından kaynaklandığını düşünüyor. Wells Fargo’dan Dick Kovacevich, JP Morgan Chase’den Jamie Dimon, Bank of America’dan Kenneth Lewis, Goldman Sachs’dan Lloyd Blankfein, Morgan Stanley’den John Mack’in ise ihtiyatlı duruşlarıyla bu krizden başarıyla çıkmayı başardıklarına dikkat çekiyor.

hedGlobal arenada bu görüşe katılanlar olduğu gibi katılmayanlar da çoğunlukta. Yine de çoğu uzman, tüm suçu yöneticilere atmasa da krize hazırlıklı, uzun dönemli düşünen liderlerin krizden daha az etkilendiğini kabul ediyor.

Uzun lafın kısası hissedarları, analistleri ve yönetim kurulunu yöneten, ciddi, hırslı, rakamlara odaklı CEO’ların modası geçti. Şimdi dürüst, işi ve ekibiyle ilgili hayaller kurabilen, kendi zaaflarını iyi bilen, sağlam karakterli, “hayır” demeyi bilen ve vizyoner liderler öne çıkıyor. Bu tanımı biraz romantik bulmuş olabilirsiniz ama uzmanlığa önem veren, kendini geliştiren, bireysel hırslarını değil takım oyununu önde tutan böyle liderler mevcut. Bu tip liderlere ise “otantik” (özgün) lider adı veriliyor.

Dürüst Olmak Önemli
Özgün liderlerin şirket yönetiminde daha başarılı olduğunu düşünenler arasında efsane yönetici Jack Welch de var. Welch, liderlerin özellikle son dönemde kamuoyuyla gerçekleri paylaşmaktan kaçındığını düşünüyor. Tüm bilgi akışını yönetebileceğine inanan liderlerin, bir imaj kriziyle karşı karşıya kalmanın endişesi içinde gerçekleri anlatmaktan vazgeçtiğini söylüyor. Şirket liderlerinin kişisel, sorunlu ya da kafa karıştırıcı kısımları bir yana bırakarak öykülerinin yalnızca belirli bölümlerini anlatabileceklerini düşünmelerinin ise büyük hata olduğunu belirtiyor. Anahtar kuralın “dürüst” ve “özgün” olmak olduğuna değiniyor ve ekliyor:

“Farklı kişilere söyleyeceklerini karıştırmamak için not kartları taşıyan eski bir CEO tanıyorum. Yönetim kuruluna, çalışanlara ve Wall Street’e farklı şeyler anlatıyordu. Dolayısıyla, analistlerin pek azı ona inanıyordu ve bu gerçeklik, şirketinin hisse fiyatlarına olumsuz yansıdı. Sorun şu ki medya, öykünüzde bıraktığınız her tür boşluğu tahminlerle, söylentilerle ya da bazı görüşlerle dolduracaktır. Liderlerin, çevresindeki insanların böyle bir şey yapmaya haklarının olmadığını düşünmesinin bir önemi yok. Medyanın işi, eksiksiz bir öykü anlatmaktır. Eğer kamuoyunun gözü önündeyseniz, sizin işiniz ise tüm paydaşlarınıza her şeyi, kötü yanlarıyla birlikte, kendi bakış açınızla anlatarak kendinizi korumak olacaktır.”

Günümüzde liderleri başarısızlığa iten temel birkaç etken mevcut. Şirket içinde CEO sirkülasyonunun düşük olması ve hisse sahiplerinin kısa dönemli getirilere odaklanması bunların başında geliyor. Ray-Berndtson Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna, liderlerin çoğunun bu tür baskılar karşısında kişisel değerlerine sahip çıkmak yerine kısa vadeli kazançlara yönelmesinin ve “hayır” diyememesinin sorun yarattığını düşünüyor.

My Executive Kurucu Başkanı Müge Yalçın ise istikrar, şeffaflık, vizyon ve uzmanlığı şirketlerin iyi yönetilmesi için gereken koşullar olarak görüyor. Özgün lider olmayanların çoğunun da bu özelliklere sahip olmadığına dikkat çekiyor.

10 Başlıkta Özgün Liderlik
Özgün lider, “kendi gibi olan” anlamına geldiği için, bu tanıma uyan yönetici tipini tek bir başlık altında toplamak aslında oldukça zor. Bu konuda yazdığı 2 kitapla en çok satanlar listesine girmeyi başaran Bill George, “özgün liderlerin” özelliklerinin 10 başlıkta toplandığını söylüyor:

* “Bugün çoğu liderin yaptığı gibi gerçekleri saptırmazlar. Sürekli doğruyu söylerler.

* Genel kurallar doğrultusunda değil, kalpten liderlik yaparlar. Çevrelerindeki insanların gelişimi için zaman ayırırlar. Onların kredi toplamasına izin verir, kendilerini ön plana atmazlar.

* Karakter sağlamlıkları asıl güçleridir. Vizyoner kişilikleriyle dikkat çekerler.

* Cesur ve korkusuzdurlar. Herhangi bir konuda herhangi bir topluluğa karşı dimdik durabilirler.

* Takımlar oluştururlar, topluluklar yaratırlar. Özgün liderler, iş yerlerinde insanların kendilerini bir takımın ve topluluğun parçası gibi hissetmesini sağlar.

* Kendilerini derinlemesine incelerler. Kendi zayıflıklarının farkındadırlar ve bunların yerine güçlü yönlerine yatırım yaparlar. Zayıflıkları yokmuş gibi davranmazlar.

* Hayal kurarlar. Kendi düşlerinden çok sayıda iyi iş çıkarırlar.

* Kendilerine iyi bakarlar ve sürekli kendilerini geliştirirler. Gelişimin hayat boyu süren bir süreç olduğunu bilirler ve sürekli kendilerine yatırım yaparlar.

* Uzmanlığa mükemmellikten daha çok pirim verirler.

* Bir mirasları vardır. İnsanların üzerinde işten ayrıldıktan sonra bile önemli bir etki bırakırlar. Bunun en önemli nedeni özgün yani kendileri gibi olmalarıdır.”

Yeni Tip Liderlerin Hataları
Aslında otantik liderleri kişilikleriyle öne çıkmış, kendilerinden sonra gelecekleri de etkileyebilecek izler bırakan kişiler olarak tanımlamak mümkün. MCT Genel Müdürü Tanyer Sönmezer, son dönemde çöküş yaşayan liderlerin çoğunun bu konuda yetersiz kaldığını düşünüyor. Ona göre günümüzde çoğu CEO ve iş lideri, alışmadıkları bir durumla karşı karşıya kaldığı için başarısız oldu. Çünkü finansal matematikle geliştirilmiş, gerçek kâr olmayan, sanal işlemlerle zenginleştirilmiş bir dünyanın içinde gözlerini gerçeklere kapamış durumdaydılar.

Ray-Berndtson Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna, kimi yönetici tipinde, bireysel ego ve hırsın takım olma ruhunun önüne geçtiğini düşünüyor. Liderlerin geri bildirimlere açık olmamasının da samimiyet ve açık iletişim eksikliğine neden olduğunu söylüyor.

hedEgon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise liderleri fildişi kulelere koymanın sorun yarattığına dikkat çekiyor. Bu durumun liderleri kendi kale duvarlarını örmeye ve zayıflıklarını saklamaya ittiğini belirtiyor ve ekliyor “Sermaye piyasalarının tamamen kısa dönemde başarı talep eden mekanizması, liderleri de başarıyı ne pahasına olursa olsun sunmaya teşvik etti. Bu sırada alınmaması gereken riskler alındı. Ortalama CEO ömrünün 3-4 yılla sınırlı olduğu bir ortamda, içgüdüsel de olsa tepe yöneticiler kendi koltuklarını korumak motivasyonuyla hareket etti.”

Algoritma Danışmanlık Kurucusu Ali Özgenç de liderlerin kendisi gibi olmasının önemli olduğunu düşünenlerden. Hatta ona göre artık şirketlerin tek bir liderle ilerlemesi de oldukça zor. Çünkü işler eskisine göre oldukça karmaşık bir hal aldı. “Artık sadece tek bir lokomotifle işler yürümüyor. Vagonlarda da motor olması, itici güç yaratılması gerekiyor” diyen Özgenç, takım oyununu söylemeyip uygulayan ve şirketin çeşitli kademelerinde liderlerin ortaya çıkmasına izin veren liderlerin değerinin arttığına dikkat çekiyor.

“Takım”ın Gücüne İnanıyorlar
Türk iş dünyasında da hiç şüphesiz kendi özgün liderlik özelliklerinin farkında olup, bunlara odaklanan yöneticiler var. İK, yönetim danışmanları ve head hunter’lara danışarak hazırladığımız “özgün liderlik” tablosuna göre bu isimlerden biri de Garanti Bankası Genel Müdürü Ergun Özen…

Özen, uzmanlarca “ekiple yönetim anlayışına sahip” karakteriyle ön plana çıkan bir lider olarak tanımlanıyor. Ergun Özen de sürekli sahada olma felsefesini benimsediğini söylüyor. Çalışanları mesleki ve kişisel anlamda geliştirmek için sürekli eğitimler düzenlediklerine dikkat çekiyor ve “Bu çalışmalarla Garanti Bankası’nda çalışan başına yılda düşen ortalama eğitim süresi 9 günü geçmiş durumda” diye konuşuyor.

Eczacıbaşı CEO’su Erdal Karamercan ise Türkiye’nin özgün liderleri arasında yer alan bir başka yönetici. Karamercan, takım çalışmasını sonuna kadar destekleyen cesur ve ilerici bir liderlik anlayışına sahip. Şirketin özellikle son 4 yılda aldığı dinamik kararlarda da söz sahibi. Karamercan, bu süre içinde proaktif stratejiler oluşturduklarını söylüyor. Bu kararların temelinde global güç olmak istediği olduğunu belirtiyor. Şirketin 2005 sonunda Almanlar’ın 94 yıllık seramik şirketi Engers’i, 2007’de de Villeroy&Boch’un karo bölümünü almasını örnek gösteriyor ve “Bu yıl da lüks banyo mobilyaları pazarında Avrupa lideri Burgbad’ı satın alarak, 9’u Avrupa’da olmak üzere, yurtdışında sahip olduğumuz üretim tesislerinin sayısını 10’a yükselttik” diye konuşuyor.

Türkiye’nin “özgün liderleri” arasında yer alan İzzet Karaca ise şirket bünyesinde dünya çapında liderler yetiştirmek için zaman ayırmasıyla dikkat çekiyor. Bunun dışında şirketin en büyük değerleri arasında gördüğü yenilikçilik felsefesi için yaptığı çalışmalarla da adından söz ettiriyor. Unilever’in bir yönetici okulu olduğunu söyleyen Karaca, şirkette çalışanlara her türlü mesleki ve idarecilik eğitiminin verildiğini belirtiyor ve ekliyor: “Yurtdışında bizim bünyemizden çıkmış 50 kadar orta ve üst kademe yöneticimiz çalışıyor. Türkiye’de de birçok şirketin en üst kademelerinde görev alan Unilever eğitimini almış yöneticiler var. Ekibimin mutluluğunu ve devamlılığını sağlamak benim için önemli.”

Mey İçki CEO/ Galip Yorgancıoğlu

Özgünlük Formülümde Neler Var?

hedDoğruluk ve Dürüstlük
Her şeyden önce doğruluk ve dürüstlük, kurumsal yapımızda önemli bir yer tutuyor. Hal böyle iken, ben de yönetim takımıma karşı her zaman dürüst olup, kendilerine tüm mesajları, eleştirileri ve yorumlarımı her zaman direkt, açık ve sarih olarak vermişimdir.

Delegasyon ve Takım Oyunu
Kendilerinden de her zaman aynı davranışı beklerim. Sorumluluklarımı doğru insan ve departmanlara delege ederim. Bu takım olabilmenin en önemli unsurlarından biridir. Sonrasında sözlü ve yazılı rapor beklerim ve hiç kimsenin işini yapmaya çalışmam.

Herkese Açık Kapı
Tabii ki bu “Kapım insanlara kapalı” demek değildir. Şirkette çalışan herkes kolayca bana şahsen, telefon veya e-posta yoluyla ulaşabilir. Çalışanlarımızın işlerimizle ilgili yaratıcı fikirlerini bizlerle çekinmeden paylaşmasını isterim.

Her Şeyi Bilmem
Ayrıca geliştirilmesi gereken yanlarımın da her zaman farkında olmuşumdur. Hiçbir zaman “Her şeyi bilirim” edasını desteklemedim. Bu bakımdan öğrenmeye, gelişime ve eleştirilere her zaman açık bir kültür yaratmak için çalıştım. 

İyi Takım Oyuncuları
Eğer Mey İçki için bugün pozitif şeyler söyleniyorsa bunun en büyük nedeni, hepimizin iyi birer takım oyuncusu olmamızıdır. Bu her seviyede böyledir.

Geliştiren Lider Rolü
Her zaman takım arkadaşlarımın yükselmesi ve kendilerini geliştirmesi için çalışır, yılda en az iki defa hedeflere göre performans değerlendirmesi yapar, çok açık, direkt ve hatta gelişim sağlamak için bazen kişisel olan geri bildirimler veririm.”

“Takım Ruhunu Yaygınlaştırmak İçin Çalıştım”

Shell Türkiye Genel Müdürü/ Canan Edipoğlu

Şirket Değerlerini Taşıyorum”
Paylaşımcılık, katılımcılık, takım çalışması, yetkilendirme, sadece benimle ilgili özellikler değil. Bunlar Shell şirketinin temel ilkeleri arasında yer alıyor. Özgün lider kriterlerinin birçoğu doğrulara işaret ediyor. Ben kişi olarak, bu özelliklerin hepsine mükemmelen sahibim demek istemiyorum. Ama yöneticilik yaşamımda bunların çoğunu kazanmaya çalıştım, kendimi geliştirmeye önem verdim.

“Gelişime Önem Veririm”
İş delege etmeye, çalışma arkadaşlarımı geliştirmeye, takım ruhunu yaygınlaştırmaya özellikle önem verdim. Öte yandan şeffaflık da önemli bir konu. Şirketlerin paydaşları arasında onların varlığıyla en doğrudan bağlantılı olan, hissedarlardır. Günümüzde sermayenin tabana yayılımı iyice arttı. Şirketlerin verileri; hissedarlarla, yatırımcılarla, potansiyel yatırımcılarla paylaşımı kurallara bağlanmış durumda. Bunun dışında diğer önemli paydaşlar, şirket çalışanları, sivil toplum, kamu yönetimi de aynı şekilde bilgilenme hakkına sahip.

Her Zeminde Şeffaf Olmak Gerek
Yasal şeffaflık yükümlülüklerimizi yerine getirirken, bir yandan da dinamik ve aktif bir müşteri ilişkileri, ürün bilgilendirme broşürleri gibi kanallarla farklı paydaşlarımıza karşı da şeffaf olmaya çalışıyoruz. Bunun dışında ürünlerimizin sağlık, emniyet ve çevre bilgilerini içeren dosyalarımız, basın toplantılarımız, basın bültenlerimizle de her zeminde şeffaflığa katkı sağlamayı hedefliyoruz.

İki Liderin Farklı Özgün Liderlik Formülü

Edip İlkbahar (Alarko Holding Turizm Grup Başkanı)
En büyük amacımız, müşterilerimizi ve çalışanlarımızı derinlemesine anlamak. Bu sayede onlara gerçek fayda sağlayarak mutlu etmek ve bunu uzun vadede ve sürdürülebilir olarak yapmak.

Bunun doğrultuda değerlere ve bunun iletişimine öncelik veriyorum. Hayal kurup, bu hayali gerçekleştirmek için tutku ve heyecanımı ekiplerime iletebiliyorsam ve bunun sonucunda tüm çalışanların, paydaşların ve müşterilerin hayatlarında fark yaratan önemli bir katma değer ortaya koyabiliyorsam iyi bir liderim demektir.

Selim Şiper (İpragaz Genel Müdürü)
Özgüven sorunu olan yöneticiler iletişim sorunu çeker. Ben bu nedenle her şeyden önce “normal insan” olmak yönünde kendimi geliştirmeye çalışırım. Bilirim ki en önemli yatırım insana yapılan yatırımdır.

Bu nedenle çabam, bana güvendiklerinden çok insanlara güvenmektir. Güven, güveni yaratır ve bu his itici bir güçtür. Bu geliştirme sürecinde, her liderin her bir insana, yani çalışma arkadaşına borcu vardır. Bu borcu onların gelişimine zemin hazırlayarak, onlara yol açarak ve katkıda bulunarak ödemeye çalışırım.

Şeyma Öncel Bayıksel
soncel@capital.com.tr

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER