Capital'e abone olun.
PROJELERİN NE KADARI BAŞARISIZ?

Projelerin Ne Kadarı Başarısız?

Şirketler için ayakta kalmak,rekabette öne geçmek eskisi gibi kolay değil. Her üründen onlarcası var. Üstelik de sürekli yeni rakipler çıkıyor. Böyle bir ortamda başarının yolu yeni ürün ve hizmet ...

Son Güncelleme: 01.09.2007

Şirketler için ayakta kalmak,rekabette öne geçmek eskisi gibi kolay değil. Her üründen onlarcası var. Üstelik de sürekli yeni rakipler çıkıyor. Böyle bir ortamda başarının yolu yeni ürün ve hizmet geliştirmekten geçiyor. Şirketler de bunun için proje ekipleri kuruyor, yenilik peşinde koşuyor. Ancak, projelerin başarı şansı çeşitli nedenlerden dolayı o kadar da yüksek değil. Bazı sektörlerde 10 binde 1, bazılarında ise yüzde 20 düzeyinde. Uzmanlar, başarısız projelerin şirketi milyonlarca dolar zarara uğratmakla kalmadığını, üstelik rekabette de geri bıraktırdığına dikkat çekiyorlar.

Dünyanın önde gelen otomobil üreticilerinden Toyota, yeni yüzyıla girmeden önce mükemmel bir model yaratmayı planlıyordu. Ancak, bu düşüncenin filizlendiği 1993 yılında projenin başarı oranı hesaplandığında yüzde 5’ten daha az görünüyordu. Gerçekten de oran ciddi şekilde düşük düzeydeydi.

Bunun üzerine Toyota’dan 10 kişi G21 adını verdikleri takımda birleştiler ve “ne yapabiliriz” sorusunun yanıtını aramaya koyuldular. Takımın başında ise Takeshi Uchiyamada adlı mühendis vardı. Uchiyamada, kendisi gibi yetenekli mühendislerden oluşan takım oluşturmuştu. Aylarca süren çalışma onları bekliyordu.

Gerçekten de ekip çok uzun süre çalıştı. Sonunda ortaya Toyota’nın hibrid enerji ile çalışan Prius’u çıkmıştı. Ancak bunu yapmak çok zordu. Çünkü, piyasada böyle bir ürün yoktu ve çok riskliydi. Dahası hibrid enerjisini düşünen tek marka Toyota değildi. Honda ve Ford da bu yönde hazırlıklar içindeydi. Yani projenin başarıyla tamamlanması yeterli olmayacak aynı zamanda hızlı da olmaları gerekecekti.

Uchiyamada, teknik problemleri gün yüzüne çıkaracak ve hızlıca çözecek yeni yollar arayışına girdi. Önce hiyerarşik iletişim sisteminden vazgeçip e-mail’le her bilgiyi paylaşma yoluna gitti. Fiziksel bir alan yaratarak olayı başlattı. Bu büyük odaya “obeya” denildi ve alan kişisel bilgisayarlarla donatıldı. Artık G21 Projesi için çalışacak ekipte yer alanlar her gün “Obeya” alanında toplanıp çalışıyorlardı. Bu, Toyota için gerçek anlamda “ilk” bir uygulamaydı.

Başarı olasılığı önce yüzde 10’a yükseldi. Daha sonra araç üretim sürecine girmeden önce de olası sorunlar gözlendi, onlar da çözüldü. Böylece oranı yüzde 15’e yükseldi. Uchiyamada ayrıca takımdan projeye ilişkin daha çok fikir üretmelerini istedi. Üzerinde en çok durulan yeni bir fikir, projenin başarı olasılığını yüzde 17’ye yükseltti.

İşler gerçekten iyi gidiyordu. Yazılım ve tasarımla ilgili denemeler yapıldıktan ve seçenekler daha az sayıya indirgendikten sonra ise başarı ihtimali yüzde 20’ye çıktı. Proje aşamasında ortaya çıkan diğer problemlere de tek tek çözüm bulundu. Sonunda ilk Prius, üretim hattına Ocak 1997’de girdi. Hibrid takımı tek bir problemi bile çözmeseydi tüm proje başarısız olacaktı. Oysa Toyota Prius’u yaratarak Interbrand’in araştırmasına göre marka değerini yüzde 47 artırdı ve 28 milyar dolara ulaştı.

ABD’nin Proje Başarı Oranı
Şirketler, ürün yaratmak, farklı pazarlara girmek, yeni müşteriler bulmak ve yeni operasyonlar gerçekleştirmek için şirketler sürekli yenilik peşindeler. Bu da şirketlerin yeni projeler gerçekleştirmelerine bağlı. Şirketler her alanda yılda onlarca, hatta yüzlerce proje üzerinde çalışıyorlar. Ama bunların sadece bir bölümü başarıya ulaşabiliyor. Başarı oranı ise ülkeden ülkeye, sektörden sektöre, hatta şirketten şirkete de değişiklik gösterebiliyor.

Projelerin başarı oranları konusunda dünyada çeşitli tartışmalar söz konusu. “Şirketiniz son 1 yıl içinde kaç projeye başladı? Bu projelerin yüzde kaçı başarılı oldu? 20 yeni ürün şu anda laboratuarlarda geliştiriliyor, kaç tanesi karlı?” Bu soruların yanıtı çoğu kimse tarafından objektif olarak yanıtlanamıyor. Daniel Kahneman ve Dan Lovallo “Delusions of Success” (Başarı Hilesi) kitabında bu soruya yanıt ararken ulaştığı rakam gerçekten dramatikti. Kahneman ve Lovallo, projelerin başarı oranlarının sadece yüzde 5’te kaldığını belirtiyordu.

 “The Upside: The 7 Strategies for Turning Big Threats into Growth Breakthroughs” (Büyüme Hamlesi için Büyük Tehditleri Tersine Çevirmesinin 7 Stratejisi) kitabının yazarı Adrian Slowotsky ise daha farklı oranlara dikkat çekiyor.  Slowotsky’ye göre, dünyanın en büyük film endüstrisi olarak anılan Hollywood’da 100 film projesinin 60’ı başarısızlıkla sonuçlanıyordu. Şirket birleşmeleri ya da satın alma projelerinde de tablo aynıyken IT projeleri yüzde 70, yeni gıda ürünü geliştirme yüzde 78, risk sermayesi projeleri yüzde 80 ve yeni ilaç geliştirme projeleri yüzde 90’ın üzerinde başarısız oluyordu.

Neden Başarısız Olunuyor?
Her projenin başarılı olarak sonuçlanması zaten çok iyimser bir yaklaşım. Ancak, ortaya çıkan yüksek oranlar, proje başarısızlıklarının nedenlerinin iyi sorgulanması gerektiğini de gündeme getiriyor. Ünlü yönetim uzmanı Slowotsky, projelerin başarısızlığa uğramasının 5 temel nedeni olduğuna dikkat çekiyor: “Takım bireyleri arasındaki iletişimsizlik, Az deney yapılmasını, Yeni ürün tasarımı için çok az seçenekli düşünmek, Ürün geliştirmek için çok fazla zaman harcanmasını, Müşteri taleplerini iyi belirlememek ve Pazarlama araçlarını yeniden oluşturmak.”

2007’de yapılan yeni bir araştırmaya göre ise çalışanların yüzde 90’ı çalıştıkları projenin ilerlemeden uzak olduğunu bilmelerine rağmen bu hissettiklerini söylemede yeteneksizler. Vital Smart ve Concours Group’un, 1000 yönetici ve 40 şirketteki proje yöneticileriyle görüşerek yaptığı “Başarısızlığın Sessizliği” adlı araştırmadan ilginç sonuçlar çıkıyor. Buna göre, çalışanların yüzde 82’si, işyerlerinde başarısızlığa uğrayabilecek bir projede çalıştığını, yüzde 78’i ise şu anda başarısızlığa uğramış bir projede yer aldığını belirtiyor.

Ayrıca, araştırmaya katılanların yüzde 90’ından fazlası proje tamamlanmadan önce başarısız olacağını bildiğini söylerken, yüzde 77’si ise içinde yer aldığı projeyi “yavaş hareket eden tren kazası” olarak tanımlıyor.

Katılımcılara, “bu düşüncelerini proje lideriyle neden paylaşmadıkları” sorulduğunda ise yanıt şok edici: 100 katılımcının 81’i proje liderine yaklaşmanın neredeyse olanaksız olduğunu düşünüyor.

En Önemli Neden Sessizlik
Bir yönetim uzmanı, “Şirketlerinde başarısız proje oranı yüksek şirketlere önemli bir uyarım olacak. Mutlaka proje ekiplerini yakından izlesinler, lider ile diğer insanların uyumunu analiz etsinler” diye konuşuyor. Aynı yöneticiye göre, proje ekibi, çalışma sırasında başarısızlıkları ve yanlış giden şeyleri görebiliyor. Hatta çözümünün farkına da varıyor. Ancak, bunu bir türlü dile getiremiyor.

Zaten Vital Group’un araştırmasından da benzer sonuçlar çıkıyor. Araştırmaya göre, çalışanların sadece yüzde 10’u başarısızlık konusunda lideri uyardığını, geri kalanlar ise sustuklarını belirtiyor. Yüzde 71’i, “Daha önce uyarmıştım, beni dikkate almadı. O nedenle bir daha uyaramadım” gerekçesini dile getiriyor. Yüzde 19’luk bölüm ise bu konuda hiç iletişim kurmadığını ifade ediyor.

Vital Smart Başkanı Joseph Grenny, “Yaptığımız araştırmalar gösteriyor ki, proje başarısızlıklarında en büyük neden sessizliktir. Ekiplerin yüzde 85’i bu gibi durumlarda sessiz kalmayı tercih ederek başarısızlığa giden yolu destekliyorlar” diye konuşuyor ve devam ediyor:

 “Çalışanların sessiz kalmalarının arkasında önemli nedenler var. Konuşurlarsa ilişkinin bozulacağını düşünüyorlar. Oysa, lider ve ekip üyeleri bu sorunu tartışarak aşabilirler. Böylece sorunları daha proje ilerlemeden görüp, milyonlarca dolarlık tasarrufu da sağlayabilirler.

Bazılarının karar vericilerle konuşamamalarının nedeni kendi itibarlarına zarar gelmesini önlemek. Çünkü, karar verici savunmacı ve sinirli olabilir. Eğer liderler sessizliği eleyebilirler ve insanların rahatça konuşabildikleri bir kültür yaratabilirlerse başarısızlığı önleyebilirler.”

Sektörlerin Performansı
Türkiye’deki sektörlerin ürün geliştirme ve proje başarı oranlarını incelendiğinde, dünya ortalamalarına benzer rakamların yakalandığı dikkati çekiyor. Örneğin, ABD’de yeni gıda ürünü geliştirme projelerinin sadece yüzde 22’si başarıya ulaşıyor.

Türkiye’de ise iki önemli meyve suyu üreticisinin benzer rakamlara sahip olduğu görülüyor. Dimes, yeni ürün geliştirmeye ciddi bütçe ve zaman ayırıyor. Bunun için  sürekli tüketici araştırmaları gerçekleştiriyor. Dimes Pazarlama Müdürü Seren Tümöz, “Rekabette ayakta kalmak, tüketici ihtiyaçlarını karşılamak için yılda en az 30 yeni proje üzerinde çalışıyoruz” diye konuşuyor. Tümöz’e göre, Dimes’de proje başarı oranı en az yüzde 20 düzeyinde gerçekleşiyor. Tümöz, “Yeni projelerin başarıya ulaşma oranı, dünyadakinin aksine bizde dış etkenlerden daha fazla etkileniyor. Örneğin, hammaddenin yeterli miktar ve kalitede üretilememesi, bizim için kritik başarısızlık faktörü olarak öne çıkıyor” diyor.

Sektörün diğer önemli oyuncularından Aroma da her yıl ortalama 30 yeni ürün üzerinde çalışıyor. Bunların sadece 5’i piyasaya sunuluyor. Aroma Yönetim Kurulu Başkan Vekili ve Genel Müdürü Mahmut Atom Duruk, “Gerçekleştirecek projeler birçok araştırmanın verileri değerlendirildikten sonra belirleniyor. Çünkü, ürünün pazara sunumuna karar verilmesi sürecinde tüketici ihtiyaç ve beklentilerinin değerlendirilmesi, ürünün pazarda konumlandırılması, ambalaj tasarımı, fiyat durumu, yapılacak tanıtım faaliyetleri gibi çalışmalar doğru şekilde yapılırsa  ürün başarılı olarak tüketiciye ulaşabiliyor” diyor.

Her Proje İçin En Az 3 Senaryo
Bankacılık, her alanında rekabetin çok yoğun yaşandığı bir sektör. Son yıllarda özellikle bireysel bankacılık tarafı tüketicilerin değişen ihtiyaç ve beklentilerine yönelik sürekli yeni ürün geliştirme projeleri üzerinde çalışıyor. Bankacılıkta projeleri olumsuz olarak etkileyen nedenler olarak bankacılar çevresel faktörleri öne sürüyorlar. Bunlar arasında ekonominin beklenenden farklı seyretmesi, varsayılan girdilerin stoklarının tükenmesi ve bunun sonucu oluşan gecikmeler, girdi özelliklerinin veya fiyatlarının değişikliğe uğraması gibi faktörler yer alıyor.

Sektörün yenilikçi kurumlarından Garanti Bankası Ürün Geliştirme Müdürü Güliz Yürekli, her yıl yaklaşık 10-15 yeni ürün ve hizmet geliştirme projesi başlattıklarını ve bunların tümünün başarıyla tamamlanıp uygulamaya alındığını ifade ediyor. Yürekli makroekonomik dengelerdeki değişikliklere ve finans sektöründe yaşanan gelişmelere hazırlıksız yakalanmamak için güncel gelişmelere göre proje planlarını modifiye ettiklerini ve bazı projelerin uygulamasını ertelerken bazılarına da hız verdiklerini söylüyor.

Yapı Kredi de her yıl onlarca ürün geliştirme projesi üzerinde çalışıyor. Bankanın Kredi Kartları ve Tüketici Kredileri Bölüm Başkanı Ali Salcı projelerindeki başarısızlık oranlarını en aza indirgemek için aldıkları aksiyonları şöyle sıralıyor: “Uzun vadeli düşünüyoruz. Her proje için en az 3 senaryo hazırlıyoruz. Projeye başlamadan önce çok detaylı araştırma yapıyoruz. Pazardaki benzer projeleri inceliyor ya da benchmarking çalışmaları yapıyoruz.”

5 Şirketten Proje Deneyimleri

İbrahim Aybar (Renault Mais Genel Müdürü)
Renault tarafından her yıl yürütülen proje sayısı pazar konumu, lansmanlar ve ihtiyaçlara göre değişiyor. Tüm projelerde yer alan aktörlerin hedeflerden haberdar olması, gelişmelerle ilgili sürekli raporlama ve bilgilendirilmenin sağlanması ve sonunda mutlaka bir ödüllendirme sisteminin olması hedeflerimize ulaşmada önemli oluyor.

Shell Türkiye Genel Müdürü
Shell’de örneğini görmedim ama gözlemlerime göre projelerde başarısızlığın en önemli üç nedeni öncelikle doğru öngörülerde bulunulmaması, koşulların doğru analiz edilmemesi sonucunda hedeflerin yanlış seçilmesi. Ön hazırlığın dolayısıyla planlamanın iyi yapılmamış olması ve insan kaynakları faktörü.”

Prof. Dr. Kerim Alpınar (Biota Medikal Genel Müdürü)
“Her yıl 3-4 ürün üzerinde arge çalışmalarımız devam ediyor. Şu an üzerinde çalıştığımız bütün formüler başarılı oldu. Bir ürün bir yandan bir sorun çözerken bir yandan başka bir soruna yol açabilir. O yüzden her türlü reaksiyon ve etkileri araştırılıyor. Her türlü koşullarda bekletiliyor. Son derece teknik ve bilimsel yöntemler kullanılıyor.

Zeynep Bodur Okyay (Kale Grubu Başkanı)
AR-GE projelerimizin başarısını etkileyen pek çok faktör bulunuyor. Bizce bunların en önemlileri süreç girdi ve çıktılarının ilişkilendirilmesi yeteneği, ekip çalışması, sinerji, motivasyon, yetişmiş insan kaynağı, istihdam ve gerekli alet, teçhizat, yazılım donanımının sağlanması, yenilikçi, özgün, kaliteli, verimlilik odaklı üretim gücü ve üniversite ve çeşitli bilimsel kuruluşlarla yapılan işbirlikleri.

Cenk Bayrakdar (Turkcell Genel Müdür Yardımcısı)
Yeni projelerinin başarısını olumlu etkileyecek önemli bir unsur Turkcell ve ekosistemindeki iş ortakları bünyesindeki nitelikli iş gücü. Ar-ge faaliyetlerimizde ekosistemimiz içinde çalışan insan gücünü daha aktif hale getiriyor ve beyin göçünü durdurup, hatta tersine beyin göçü yaratıyoruz.

Proje Başarısızlığının 5 Önemli Nedeni

Joseph Grenny  Vital Smart Başkanı
Başarısızlığın Sessizliği

 Büyük girişimler yüzde 85 oranında yöneticiler 5 önemli konuya değinmediği için başarısız oluyor. “Başarısızlığın Sessizliği” adını verdiğimiz araştırmamıza göre 5 ortak iş problemi ortaya atılan projelerin başarısızlığına önemli derecede etki ediyor. Bu durum ürün lansmanlarından IT projelerindeki organizasyon yapısına kadar böyle.

Başarıyı Engelleyen 5 Faktör
 Öncelikle planlama konusunda çok yanlış yapılıyor. Bitiş tarihi veya kaynak sınırlaması yüzünden asla gerçeğe yakın bir proje olmuyor. Kimse de bunu etkin bir şekilde tartışmıyor. İkincisi projeyi destekleyenler ya da sponsorları projeye liderlik edemiyor. Diğer neden insanlar kendi öncelikleri peşinden koşuyor. Takım liderleri ya da üyeleri problem olduğu zaman konuşmuyorlar. Sonuncusu ise takım üyeleri projeyi desteklemek istemedikleri zaman yanlışları da paylaşmak istemiyor.
yüzde 90 oranında liderler genellikle bir veya 5 ana konu da deneyimliler. ama sadece yüzde

“Projeden Önce Problem Yönetilmeli”
 Proje liderlerinin yüzde 14’ü problemleri anladığını ve duyduğunu söylüyor. Projelerde bu 5 yanlış fark edilir ve lider buna göre önlem alırsa yüzde 50-70 arasında başarısız olabilecek bir proje başarılı olabilir. Yani bu problemler basarıyla yönetilirse proje de başarılı olabilir.

 “İlaçta Başarı İhtimali 10 Binde 1”

Doç.Dr.Uğur Özkutlu Novartis Bilimsel Operasyonlar Direktörü

“Projelerimiz 5 Yıl Sürüyor”
 İlaç sektöründe her yıl giderek artan ve 1 yıldan fazla hatta 5 yıl süren projelerimiz söz konusu. Ancak bu sene 56 proje gerçekleştiriyoruz. Bu projelerde 2000 civarında hasta çalışmalarımızda yer alıyor. Novartis önümüzdeki 10 yıl içerisinde tüm dünyada hastaların kullanımına 138 yeni ürün sunmayı hedefliyor.

“10 Bin Molekülün 1’i İlaç Oluyor”
 Bu projelerden 94'ü artık son geliştirme aşamasında. 138 ilacın 50'si tamamen yeni moleküller iken, 88'i yeni endikasyon veya formülasyonları içeren ilaçlar. İlaç araştırmalarında her bulunan 10 bine yakın molekülden 1 tanesi ilaç olabiliyor. İlk dönem çok yüksek oranda bir elenme oluyor. Klinik faza geçebilen her 5 molekülden de sadece 1’i hastaların kullanımına verilebiliyor.

İlaçta Hangi Projeler Şanslı?
 Öncelikle gerçekten medikal bir gereksinime yanıt verebilen moleküllerin sonuçta şansı daha yüksek oluyor. Yani tedavi bulunmayan ya da tedavinin çok başarılı yapılmadığı alanlarda yeni ilaçların başarısı daha yüksek. Bunun dışında tedavi edici dozları ile toksik dozları arasında çok büyük farklar olan moleküller daha az yan etkiye sahip ve güvenli ilaçlar olabiliyor ve tabii ki şansları daha yüksek oluyor. Bunlar dışında gelişme süresi, ruhsatlandırma süreçleri, iyi tanıtım projelerin başarısının yüksek olmasında etkili oluyor.

 “Israr Etmek Dar Görüşlülerin İşi”
Ali Doğruyol Ford Otosan 6 Sigma Koordinatörü

“Zarar Getirecekse İptal Ediyoruz”
6 Sigma ekibimiz ile her yıl yaklaşık 300 civarında projeyi takip ediyoruz. Bu 300 projenin 200’den fazlası o yıl içerisinde sonuca ulaşıyor. Son 3 yılda takip ettiğimiz 800 projenin 77’sini iptal ettik. Bu iptallerin yüzde 90’ının ana sebebi yatırım – kazanç karşılaştırması yapıldığında projenin yarardan çok zarar getireceğinin ortaya çıkmasıydı. 7 adet projemizi ise model değişikliği ve bunun gibi şartlarda yaşanan değişiklikler sebebiyle iptal ettik.

“Proje İptali Başarıdır”
 Bu tip proje iptallerinin illaki başarısızlıktan dolayı oluşması gerektiğini düşünmüyoruz. Başarısızlıktan çok verilerin analiz edilmesi sonucu projenin kazanç getirmeyeceği ortaya çıktığından iptaller söz konusu oluyor, ki bence asıl başarı da budur. Bir çalışmada muhakkak öngörülen uygulamanın hayata geçirilmesinde ısrar etmek, veri destekli konuşmayan dar görüşlü yöneticilerin tarzıdır.

“Adım Adım Çözüm Üretiyoruz”
Biz proje ile ilgili verileri toplamak, alternatif çözüm önerileri üretmek ve analiz etmek, ardından da bunların içinden ihtiyacımıza göre en uygun çözümü seçerek projeyi hayata geçirmeye çalışıyoruz. Yeniliklere, yeni çözüm alternatiflerine daima açığız. Projenin başından, sonunda nasıl bir çözüme ulaşacağımızı  öngörecek olursak, yaratıcılığımızı sınırlamış oluruz. Çözüm alternatifleri projenin ilerleyen safhalarında, ihtiyaçlarımıza göre ortaya çıkar.

 “Türk Şirketlerinin Eksiği Ne?”
Barış Karakullukçuaccenture Danışmanlık

Proje Günahları
Yapılan projeler en iyi uygulama kapsamında gerçekleştirilse bile proje planlamasındaki hatalı öngörüler, kaynakların zaman üzerinde etkin dağıtılamaması ve bir metodoloji olmadan uygulama yapılması projelerin hedefinden sapmasında ve başarısız olmasında önemli rol oynuyor.

“Doğru Planlama Gerekli”
Zaman ve maliyet açısından doğru planlama başlıca en önemli faktörlerin arasında gelir. Ortak çalışma süreci çıkartılarak ayrıntılı bir “proje planı” hazırlanmalı. Proje doğru ve net biçimde tanımlanmalı ve ifade edilmeli. Proje planında, yapılacak her iş için görev dağılımı, gereken süreler net bir şekilde belirtilmeli.

“Doğru Kaynak Kullanılmalı”
Bir başka önemli faktör bilgi ve insan açısından doğru kaynak kullanımı. Bu ikisinin doğru bir şekilde yönetilmesi başarı için şart. Bireylerin yetenekleri, kişilik özellikleri ve grup içindeki uyumu çok önemli. Proje yöneticisinin tüm bu kaynakları en doğru şekilde yönetmesi, sonuca varılmasındaki en büyük etkenlerden biri.

“Riskler Öngörülmeli”
Devamlı performans değerlendirmesi ve karşılaşılabilecek risklere karşı hazırlıklı olmak da başarıya ulaşmanın gerektirdiği başka önemli faktörlerden. Düzenli bilgilendirme toplantıları yapılmalı ve projenin o anki durumu değerlendirilmeli. Riskleri öngörmek ve gerekli önlemleri önceden alabilmek başarıya ulaşmanın gizli reçetesidir.

“Maliyetin Yerini Değer Almalı”
 Birçok Türk şirketi için projelerde maliyetin ilk gösterge olarak kalması projelerin zaman içersinde zarar görmesine yol açıyor. Artık bu bakış açısında uzaklaşıp daha kapsam ve değer odaklı düşüncelere yönelmeliyiz. 

Özlem Aydın
oaydin@capital.com.tr

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER