Capital'e abone olun.
SAĞLIKLI ZAYIFLA!

Sağlıklı Zayıfla!

Sadece Türkiye’de değil, dünyanın her yanında tablo aynıdır. Kriz ve durgunluk döneminde şirketler, ayakta kalabilmek için “küçülme” yoluna gider, eleman çıkarma politikası uygular. Ancak, doğru st...

Son Güncelleme: 01.04.2001

Sadece Türkiye’de değil, dünyanın her yanında tablo aynıdır. Kriz ve durgunluk döneminde şirketler, ayakta kalabilmek için “küçülme” yoluna gider, eleman çıkarma politikası uygular. Ancak, doğru stratejilerle gerçekleştirilmeyen bu küçülme döneminde kritik hatalar yapılır, toplu işten çıkarmanın yarattığı moral bozukluğu performans düşüşlerine neden olur. Yönetim uzmanları da bunu bertaraf etmek için “downsizing” (küçülme) yerine, “rightsizing” (sağlıklı küçülme) yöntemini öneriyor.

Türkiye’de ekonominin zor günler geçirdiği şu günlerde bazı şirketler kriz dönemini fazla yara-bere almadan atlatmaya çalışırken bazıları da “küçülme” yoluna gidiyor. Yönetim literatüründe “downsizing – küçülme” olarak adlandırılan bu yöntem yaşanan ekonomik ortam nedeniyle tekrar gündemde. Çok sayıda şirket paniğe kapılarak bazı işlerinden çekiliyor, çok sayıda elemanını işten çıkarma yoluna gidiyor.

“Downsizing”, 1980’lerde, ABD’deki resesyon döneminde moda oldu. Bu yönetim tekniği, şirketlerin küçülmek ve verimliliklerini artırmak için, hem hiyerarşi kademelerini hem de işgücünü azaltmaları anlamına geliyor. 1980’lerde “hantallaşan” dev uluslararası firmalar, 1990’larda çözümü “yalınlaşmakta” bulunca, küçülmeye başladılar. General Motors, 1991’de 4.5 milyar dolar zarar açıkladı ve 21 fabrikasından 12’sini birkaç yıl içinde kapatacağını duyurdu. Lucent ve Intel gibi hızlı büyüyen teknoloji devleri bile 2001 yılında binlerce çalışanını kapıya koydu.

“Downsizing” trendi Türkiye’ye, 1994 yılında yaşanan ekonomik krizle birlikte yoğun olarak girdi. Ancak, downsizing yapan şirketlerin çoğu, gereğinden fazla adam işten çıkardıkları, şirkette kalanlar arasında motivasyon düştüğü için, bir süre sonra ciddi sorunlarla yaşanmaya başlandı. Toplu işten çıkarmanın zararlarının farkına varan şirketler ve yönetim danışmanları, bir süre sonra “downsizing” kavramını yumuşatarak ve bunun yerine sağlıklı küçülme, doğru boyutlara ulaşma anlamına gelen “rightsizing” terimini kullanma eğilimine girdiler.
“Rightsizing”, bir anlamda doğru ve bilinçli bir diyet ile ideal kilo ve ölçülere kavuşmak olarak  da tanımlanabilir.

Çoğu yöneticinin başını ellerinin arasına alıp, “Nasıl sağlıklı küçüleceğim?” diye düşündüğü şu günlerde “rightsizing- sağlıklı küçülme” konusunu inceledik.

Küçülme  kesin çözüm değil

Yapılan araştırmalar, küçülmenin her zaman şirketlerin dertlerine deva olmadığını, sorunlarını çözmediğini ortaya koyuyor. Hatta bu işi doğru biçimde yapamayan firmalar, gereğinden fazla eleman çıkararak, bazı durumlarda inanılmaz zararlara yol açabiliyorlar. Örneğin ürünlerini öldürebiliyor, pazardaki yerlerini kaybedebiliyor, şirketteki moral ve verimliliği kaybetme riski ile karşı karşıya gelebiliyor.

Amerikan Yönetim Birliği (American Management Association), yaptığı araştırma ile bu konuda önemli bulgular ortaya koyuyor. Birlik, 1989 ve 1994 yılları arasında “küçülme-downsizing” stratejisi izleyen 547 şirketi incelemiş. Bu araştırmanın sonuçlarına göre, küçülme stratejisi izleyen firmaların sadece yüzde 51’i kârlılığını artırabilmiş, verimlilik artışı sağlayabilenlerin oranı ise yüzde 34 gibi çok da parlak olmayan bir düzeyde...Colorado Üniversitesi tarafından yapılan bir başka çalışmada ise küçülme kararı ve performans arasında bir bağlantı olduğu sonucuna varılamamış. Bu araştırmalar küçülme kararı alan şirketlerin çok dikkatli davranmaları gerektiğini ortaya koyuyor.

Nerede hata yapılıyor?

Özellikle kriz dönemlerinde küçülme stratejisine sarılan şirketlerin yaptığı en büyük hata, küçülmeyi sadece eleman çıkarma olarak algılayıp, yetişmiş insan kaynaklarını hesapsızca tüketmeleri. Gereğinden fazla personeli işten çıkaran firmalar, kriz bitip piyasa açıldığında kolay kolay ayağa kalkıp, atağa geçemiyor ve önlerine çıkan yeni fırsatları değerlendirmekte gecikiyor.

Fed Training Yönetim Kurulu Başkanı Prof. Dr. Arman Kırım, “Downsizing stratejisine başvuran şirketler, işe verimlilik açısından bakmamakta ve eleman tasarrufu çoğu zaman yanlış yerlerde yapılmakta. Bu nedenle, verimliliğe çok olumlu etkisi olabilecek elemanlar işten çıkarılıyor. Ciddi bir inceleme yapılırsa, verimliliğe fazla katkısı olmayan personel işte tutuluyor”  diyerek kriz dönemlerinde küçülen şirketlerin sıkça yaptıkları bir hataya dikkat çekiyor.

İstanbul Teknik Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü eski başkanlarından Profesör Dr. İlhami Karayalçın bu süreçte en çok yapılan diğer hataları şöyle sıralıyor:

“Beyin kadrosundan fedakarlık etmek yapılabilecek en tehlikeli hatalardan biri. Pazarı iyi analiz etmeden, ürün sayısını hesapsızca azaltmak ve pazarın bir kısmını boş bırakmakta telafisi çok zor olan zararlara yol açabilir. Paniğe kapılıp yeni bir proses geliştirmeden üretimi kısanlar, Ar&Ge laboratuarını küçültenler bindikleri dalı keser. Optimum işletme sermayesinin altına düşmek de ciddi bir hatadır. Küçülüyoruz diye teknoloji geliştirmek yerine satın alır hale gelmek ve ürünlerini başkalarına sattırmak da firmaların tehlikeli durumlara düşmesine sebep olabilir.”

Prof. Dr. İsmet Sabit Barutçugil, maliyetleri kısmak amacıyla reklam ve pazarlama giderlerinde büyük kısıtlamalar yapıldığında, şirketin imajının ve pazar payının olumsuz etkilendiğini söylüyor.

Sağlıklı küçülmenin kuralları

Bu işi doğru-düzgün, temel kurallarına ve mantığına sadık kalarak yapıp, sıkça düşülen hatalardan kaçınarak sağlık biçimde küçülmek de( rightsizing) mümkün.  İdeal bir sağlıklı küçülme için kriz dönemlerini beklememek en iyisi. Türkiye’de Anadolu Endüstri Grubu’nun 1980’li yıllardaki stratejisi, ECA’nın 1990’lı yıllardaki politikası ve STFA’nın birkaç yıl önce başlattığı yeniden yapılanma operasyonu, hedeflerine ulaşan, danışmanlarca “başarılı” bulunan küçülme projeleri arasında.

“Rightsizing yapmak için kriz dönemi beklenmemeli, şirket yapıları daha önceden krizlere dayanıklı, sağlıklı bir hale getirilmeli” uyarısını yapan Boğaziçi Üniversitesi öğretim üyelerinden Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu, “Türkiye’deki firmaların her zaman krize hazırlıklı olması lazım. Lütfen yöneticiler bu cümlenin altını çizerek, yüksek sesle okusun. Son 20-25 yıla şöyle bir göz atan bir üniversite öğrencesi dahi Türkiye’nin her iki-üç yılda bir kriz yaşadığını görüyor. Dolayısıyla, sanki kriz olmayacakmış gibi davranmak ve şirket yapılarını bu şekilde kurmak temel hata” diyor.
Uzmanlara göre, eğer başarılı bir küçülme gerçekleştirmek isteniyorsa, bu, şirketin verimliliğini artıracak, uzun vadeli stratejilere destek olacak bir dönüşüm projesi olarak görülmeli. Tabii çok dikkatli bir planlama yapılmalı.

Süreç iyileştirme analizi

* Süreçlerle yönetim anlayışıyla hareket edilerek ne zaman ve nerede eleman tasarrufu yapılabileceği bilimsel bir temele oturtulmalı. Ancak, bu şekilde küçülme operasyonlarının şirkete zarar vermesi önlenebilir. Bu kuralın nasıl uygulanması gerektiğini Prof. Dr. Arman Kırım şöyle anlatıyor: “Rightsizing, işe şirketin tüm süreçleri açısından bakmayı ve bu süreçleri tek tek ele almayı gerektirir. Bu çerçevede süreçleri iyileştirme yönünde bir proje başlatılmalı ve bu analizin sonunda gerekli eleman sayısı ve niteliği belirlenmelidir.”

* Günümüzün rekabet koşullarında ayakta kalabilmek için şirketlerin asıl işlerine odaklanıp, diğer fonksiyonlarını dışarıda başka kaynaklarda yaptırması, yani “outsource” etmesi gerekiyor. Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu, “ Şirketler her işi kendileri yapmaya çalışıyor, yani tüm yaprakları bünyelerinde tutuyor. Ancak uzmanlaşma arttıkça ‘outsourcing-dış kaynak kullanımı’ şart oldu. Şirket çekirdek işi bünyesinde tutup, diğer işleri bünye dışına çıkarmalı. Yani bir nevi özelleştirme yapmalı. Ancak, bunu kriz dönemlerinde değil, normal zamanlarda yapmak daha doğru” saptamasında bulunuyor.

* Yöntek Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı Ulaş Bıçakçı ise son dönemde Türkiye’de öne çıkan bir gelişmeye dikkat çekiyor. Bıçakçı’ya göre, aile şirketleri zaman zaman mali açıdan zayıf duruma düşseler de, aile bireylerinin şirket üzerinden kazandıkları servetleri büyümeye devam ediyor. Bıçakçı burada önemli bir öneride bulunuyor: “Bu gibi durumlarda küçülmeye başlamadan önce serveti sermayeye dönüştürüp, işe geri sokmak ve şirketin mali yapısını güçlendirmek lazımdır. Ama geç kalınmamalı. Çünkü, sonra kimse değerini vermez, şirketinizi bedavaya satın almaya kalkarlar. Satamazsınız, satsanız bile verilen değer hiçbir açığı kapamaya yetmez. Enver Ören TGRT için yüzlerce defa ‘değerini bulmadan satmayacağım’ diye nefes tüketti ama sonu malum” diyor.

Etik de göz önüne alınmalı

Bu sancılı süreçte sadece şirket değil, çalışanların da düşünülmesi, insani unsurların, etik kuralların da gözden kaçırılmaması gerekiyor. Uzmanlar bu noktada şunları dikkat çekiyorlar:

*Her şeyin hızla değiştiği küçülme dönemlerinde iletişime özel önem verilmesi, çalışanların, tedarikçilerin, bayilerin, hissedarların sürekli olarak bilgilendirilmesi gerekiyor. Küçülme kararlarının tüm şirkete anlatılması, bunların gerekliliğine herkesin inandırılması ve destek alınması da şirkete olan güveni artırıyor.

*İşini kaybeden elemanlara mümkün olan her türlü destek verilmeli. O anda korku, öfke, acı gibi karmaşık duygular içinde kendine olan güveni azalan bu insanlarla özel uzmanlar tek tek ilgilenmeli. Onlara yeni bir iş arama-bulma sürecinde yardımcı olunmalı. “Outplacement” denilen bu uygulamayı Türkiye’de ilk kez 1998’de Nestle gerçekleştirdi. O dönemde Mis Süt’ün yüzde 60’ı Nestle tarafından satın alınmış, Antalya ve Burdur’daki iki fabrikanın kapatılması kararlaştırılmıştı. Bu karardan çalışanların  en az zararla çıkmasını sağlamak için bir komite kuruldu.

Nestle Türkiye Eğitim İşe Alma ve Geliştirme Müdürü Rıza Balta başkanlığındaki komite, fabrikalarda toplantılar düzenleyip çalışanların sorularını yanıtladı. Ardından, işten ayrılanlara yeni hayatlarında destek olabilmek için çeşitli eğitimler verildi. Nestle büyük gazetelere ilan vererek, iki fabrika dolusu çalışanı için yeni iş aradı. Sonuçta, işsiz kalanların yüzde 15’ine kısa bir süre içinde iş bulundu.

*Şirkette kalan personelin motivasyonunun ve şirkete olan güveninin düşmemesi, moralin yükseltilmesi  için çaba gösterilmeli. Ayrıca, yoğun tempoda fırsat bulunamadığı için gerçekleştirilemeyen eğitimler ekonomik krizlerden kaynaklanan durgunluk dönemlerinde yapılabilir veya Tofaş’ın yaptığı gibi yıllık izinler öne alınabilir.

ECA’NIN ÖRNEK RIGHTSIZING UYGULAMASI

Prof. Dr. İlhami Karayalçın/Yönetim Danışmanı

Prof.Dr. İlhami Karayalçın, “Bir firmanın küçülmesi ya da büyümesi ile maliyetler, kârlılık, rekabet üstünlüğü, krizlere dayanıklılık gücü, gelişme hızı, yenilik hızı ve Ar & Ge yeteneği gibi özellikleri değişir. Bir şirket için en uygun boyutu içinde bulunduğu sektörün pazar koşulları, kullandıkları teknoloji, girdileri, enerji tüketimi ve gerekli insan kaynağının özellikleri ve en önemlisi endüstri dinamiğinin etkisi belirler” diyor. Sağlıklı bir küçülme stratejisi izleyerek doğru boyuta ulaşan, böylece verimlilik ve büyüme hedeflerini yakalayan E.C.A – Elginkan Grubu’nun 1990’lı yıllarda gerçekleştirdiği küçülmeyi başarılı bir örnek olarak gösteren Prof.Dr. Karayalçın, E.C.A- Elginkan Grubu’nun başarılı “rightsizing” uygulamalarını şöyle anlatıyor:

“1970-80 yıllarında ülkemizdeki sert sendikacılık nedeniyle, E.C.A, aynı ürünleri dört farklı yerdeki küçük boy fabrikalarda üretme yoluna gitti. Samandıra’da, Edirne’de ve Manisa’da üç ayrı şirketle üretim yaptı, ayrıca fabrikalarda ürün farklılığına da gidildi. 1990’ların başlarında ECA – Elginkan Grubu’nda 47 şirket vardı. Bu şirketlerin her biri için farklı bir yönetim ve kalite kontrol kadrosu kurulmuştu. Bu nedenle, maliyetler arttı, kısa vadeli ve dar düşünceler öne geçmeye başladı. Ar & Ge, pazar araştırma ve İnsan kaynağı geliştirme zorlaştı. Bunun üzerine bir optimizasyona gidilmesi gerekliliği doğdu ve bir ‘rightsizing’ projesi ile şirket sayısı 17’ye indirildi, operasyon çok başarılı oldu. Yönetim kadrolarından daha etkin biçimde faydalanmak mümkün oldu, Ar & Ge’nin performansı yükseldi.”

OPEL’İN TÜRKİYE’DEKİ RIGHTSIZING MODELİ

Prof. Dr. İsmet Sabit, Opel’in Türkiye’de uyguladığı rightsizing modelini şöyle anlatıyor:

CORE BUSINESS FAKTÖRÜ: Son dönemdeki küçülme stratejisi içinde İzmir-Torbalı'daki fabrikasını kapatma kararı ile gündeme gelen Opel, esasen son 10 yıldır, yapı ve işleyiş olarak ana işe "core business" odaklanan ve hemen tüm yan hizmetleri "outsource" olarak tedarik etmeyi tercih eden bir şirkettir.

Avrupa'da yılda yaklaşık 1.7 milyon araç satışını gerçekleştiren Opel-Vauxhall'un, Zürich'te toplam kadrosu 200 kişiyi geçmeyen bir merkez (GM Europe) tarafından yönetilmesi de bunun bir göstergesidir.

OUTSOURCING MUCİZESİ: Opel'de kadrolar genellikle kısıtlı tutulur. Yeni kadro için onay alınması oldukça zor bir süreçtir. Çoğu, eleman çok fonksiyonlu olarak görevlendirilir. İhtiyaç duyulan yeni kadrolar için taşeron firmaların hizmetlerinden yararlanılır.Taşıma, eğitim, sağlık, bilgisayar hizmetleri, yemek, güvenlik, mali ve hukuli danışmanlık, halkla ilişkiler gibi tüm hizmetlerin “outsource” edilmesi, yani başka firmalara yaptırılması, bu hizmetlerin etkinliğini artırdığı gibi maliyetlerini de kontrol altında tutma olanağı sağlamaktadır.

RESESYONDA TASARRUF STRATEJİSİ :Satış gelirlerinin azaldığı dönemlerde “outsource” edilen hizmetlere talep azaltılarak ya da yeni pazarlıklarla harcamalar kısılarak istenen downsizing etkisi yaratılmaktadır.

Opel'de bu stratejinin başarıyla uygulanmasının nedenleri arasında, 1980'lerin başındaki zor yıllardan sonra tüm şirket çapında geçerli bir stratejik kararın ve kararlılığın varlığı sayılabilir.
Şirketin sistem ve prosedürleri maliyetleri en alt düzeyde tutacak ve etkinliği artıracak şekilde tasarlanmış ve sürekli olarak bu yönde geliştirilmiştir.

EĞİTİM VE REKLAMA DEVAM: Satış ve servis personelinin eğitimine özellikle önem verilir. Kriz dönemlerinde de bu kadronun performansının ve motivasyonunun yüksek kalması için eğitimlerde kısıntıya gidilmemektedir. 1994 yılındaki öncesinde pazar payı yüzde 4 kadar olan Opel Türkiye'nin kriz sonrasında yüzde 10'un üzerinde pazar payına ulaşmasında personel eğitimlerinin ve o dönemde izlenen etkin reklam stratejisinin önemli bir katkısı olduğu söylenebilir. O dönemde yapılan reklamlar Opel’in imajını çok yükseltmişti.
 
RESESYONA ÖZEL KÜÇÜLME TAVSİYELERİ

Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu/ Yönetim Danışmanı

Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu, resesyon dönemlerinde küçülmeyi düşünen finansal yapısı güçlü olan ve güçsüz olan şirketlere ayrı ayrı önerilerde bulundu:

GÜÇLÜ ŞİRKET YENİ PROJELERİ HAYATA GEÇİRSİN: Maddi yapısı güçlü şirketlerin durup dururken tüm yükü çalışanlara yıkıp, “ne yapalım, işler kötü gitti, demek ki siz gidiyorsunuz” demesini çok yanlış buluyorum. Mali gücü olan şirketlere gerekli re-organizasyon çalışmalarını bir an evvel tamamlayıp, eğitimlere başlamalarını öneriyorum.

Krizden çıkıldığında yoğun iş temposu tekrar başlayacaktır. Bu da, eksik olan eğitimlerin tamamlanmasına müsaade etmez. İş yoğunluğunun düşük olduğu bu günleri fırsat bilip, verimlilik artışına yönelik projeleri hayata geçirmelerini ve eğitimlere ağırlık vermelerini tavsiye ediyorum. Ben kendi işimde de böyle davranıyorum, geleceğe yatırım yapıyorum. Gücü olan firmalar bu dönemi bir fırsat olarak değerlendirsin. Tren yürürken tamirat yapmak zordur.

GÜÇSÜZ FİRMA YÜKÜ PAYLAŞMALI: Şirketin maddi gücü yetersiz ve nakit darlığı içinde ise diyecek ki, “Benim sermayedar olarak benim işimi kaybetme ihtimalim var. Yani şirketi yok etme tehlikesi ile karşı karşıyayız. Çünkü, günü gününe  çeviriyoruz. Benim sizi 4-5 ay taşıma imkanım yok. Gelin bu yükü paylaşalım. Yıllık izinleri öne alalım, maaşlarımızın bir kısmını almayalım, çalışma saatlerimizi azaltalım.” Hissedarlar, tedarikçiler, bayiler yükü paylaşmalı.

RİGHTSİZİNG NEDİR?

Prof. Dr. Haluk Erkut/İTÜ İşletme Fak.

İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi öğretim üyelerinden Prof. Dr. Haluk Erkut, “rightsizing” tanımını şöyle yapıyor:

“19’uncu yüzyılın başından itibaren günümüze dek adı ve uygulaması ne olursa olsun, downsizing uygulamaları yapılmıştır. Downsizing rasyonellik için yapılan bir küçülmeyi ifade eder, maliyet düşürme ile eş anlamlı görülebilir. Küçülmenin ve maliyetleri düşürmenin bir sınırı vardır. Bu sınırın altına inildiğinde ise performans düşmeye başlar. Performans üretme gücü zaafa uğrar. Her organizasyonun içinde yer aldığı koşullarda performansını, üretme gücünü düşürmeden küçülebileceği optimum bir ölçek vardır. Bu ölçeğin yakalanması için yapılan çalışmalar ‘rightsizing’ olarak adlandırılabilir.”

 

 

 

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER