Capital'e abone olun.
TERFİ EDİNCE EQ DÜŞER Mİ?

Terfi Edince EQ Düşer Mi?

“İşime duygularımı karıştırmam” replikleri çok geride kaldı. Bugünün yeni liderleri ve her pozisyondan yöneticileri başarı için en önemli anahtarın duygusal zekâyı kullanmak olduğunun f...

Son Güncelleme: 01.08.2006

“İşime duygularımı karıştırmam” replikleri çok geride kaldı. Bugünün yeni liderleri ve her pozisyondan yöneticileri başarı için en önemli anahtarın duygusal zekâyı kullanmak olduğunun farkındalar. Hayran olunan liderlerin de, Çinlilerin de başarısı duygusal zekâya bağlanıyor. TalentSmart’ın 6 kıtada 100 bin yönetici ve çalışanla gerçekleştirdiği global çaplı araştırma da yöneticilerin yukarı doğru çıktıkça duygusal zekalarının düştüğünü ortaya koyuyor. Kötü haber ise CEO’lara yönelik. Çünkü, araştırma, CEO’ların en düşük duygusal zekaya sahip olduğunu ortaya koyuyor.
 
Yıl 2000… Michelin lastikleri Türkiye’de pazar lideri olur. Bunun üzerine şirketin CEO’su Eduoard Michelin Türkiye’ye gelir. Geçtiğimiz aylarda hayatını kaybeden bu önemli yönetici, tüm ekibi alıp Boğaz’da tekne turuna çıkarır. Çok eğlenceli geçen gecenin bir yerinde Edouard Michelin, çalışanlara, “Türkiye’de Pazar lideri olmanın sırrı neydi, bunu nasıl başardınız?” diye sorar. Verilen her yanıtı dikkatle dinledikten sonra da şu karşılığı verir: “Evet bunların hepsi doğru. Ama böyle kıvılcım çıkacak gibi parlayan gözlere sahip bir ekibin, bundan daha azına razı gelmeyeceğini söylemeyi unuttunuz.” Ve büyük bir alkış kopar.

Bir başka öykü ise Sanofi’den…Yıl 2004… Sanofi, Aventis’in hisselerini satın alır. 2 şirketin CEO’ları ve çalışanları için de varlıklarını ortaya koyma zamanıdır. Bu süreç içinde Aventis’in CEO’su Türksel Ataöv, programında pek çok değişiklik yapar. Çalışanlarının gelişiminde bireysel düzeyde en üst katkıyı sağlamaya çalışır. Uzmanlığını kanıtlamış profesyonellere işlerini daha iyi yapacak yetkinlikleri kazanmalarına olanak verir. Yönetici koçluğu projesini öne alır. Sektör lideri olmalarında rolü olabilecek çalışanları kuruma kazandırmayı hedefler. Yapmak istediklerinin tümünü de gerçekleştirir. Sonuç olarak Ataöv, satın alınan şirketin yöneticisiyken yeni şirketin başına getirilir.

hed 
Management Center Türkiye Genel Müdürü Tanyer Sönmezer’in, Michelin satış ekibinin başındayken yaşadığı deneyim ve Prof. Dr. Zuhal Baltaş’ın tanık olduğu Sanofi Aventis birleşme süreci, “başarının duygusal zekâyla” doğrudan ilişkisini çok iyi gözler önüne seriyor.


Yönetim uzmanlarına göre, “Duygusal zekâ”, başarılı liderlik için en önemli özelliklerden. Sıra dışı uygulamalarıyla şirketlerinde coşku yaratabilen, motivasyon güçleriyle duygusal zekası yüksek liderler her zaman yönetim derslerinin de önemli aktörleri.

Duygusal zekâ ile liderlik kavramı bu kadar özdeşleşmişken, bugünün yöneticilerinin duygusal zekâlarının ne durumda olduğu da araştırmacıları harekete geçiren bir konu.

Ancak, bugünün yöneticilerini duygusal zekâlarıyla inceleyen bir araştırma ilginç sonuçlar içeriyor. Araştırma, EQ’su çok yüksek sandığımız CEO’ların altlarından daha düşük duygusal zekâya sahip olduklarını ortaya koyuyor.

CEO’lar Kalpsiz mi?
Bu önemli araştırma TalentSmart adlı danışmanlık şirketinin kurucuları tarafından gerçekleştiriliyor. “The Emotional Intelligence Quick Book” (Duygusal Zekânın Hızlı Kitabı) kitabının da yazarları olan Travis Bradberry ile Jean Greaves, yaptıkları araştırmada kariyer basamaklarında yukarı doğru çıktıkça, duygusal zekâ skorunun düştüğünü saptadılar. İki yönetim uzmanının, 100 bin yöneticinin katılımıyla yaptıkları araştırmasının ana hatları şöyle:
-Duygusal zekâ yönetim pozisyonuna göre değişiklik gösteriyor. Süpervizör seviyesindeki bir yöneticinin duygusal zekâ skoru 100 üzerinden 77, müdür seviyesinde 77,5 iken, yukarı çıktıkça skor birkaç puan birden düşüyor.

-Kariyer merdiveninde duygusal zekâsı en düşük yöneticiler ise 70’lik duygusal zekâ skoru ile Bradberry ve Greaves’in deyimiyle “kalpsiz” yöneticiler, yani CEO’lar.

-Özellikle son birkaç yıldır duygusal zekâ ve liderlik arasındaki bağı vurgulayan çok sayıda
araştırma yayınlandı. Bu araştırmaların çoğunda da en başarılı yöneticiler EQ’su da en yüksek
olanlardı.

-Başarıda duygusal zekâ payının yüzde 75’lere, hatta farklı araştırmalarda 90’a ulaştığı da biliniyordu.

Durum böyleyken araştırmadan çıkan sonuç Bradberry ve Greaves’i de şaşırtmış görünüyor. Çünkü, her 2 araştırmacı, “Nasıl oluyor da duygusal zekâya bu kadar ihtiyacı olan insanlar, bu kadar az duygusal zekâya sahip oluyor?” diyerek sonuçları sorguluyorlar. Bradberry’nin bu tabloya şu açıklamayı getiriyorlar:

“Öyle görünüyor ki, şirketler hala yöneticilerinin nasıl yönettikleri ile ilgili değil, ne bildikleri ve şirkete ne kadar süredir hizmet verdikleri ile ilgileniyor.”

Pozisyon Yükseliyor, EQ Düşüyor
İki uzman burada şu soruya dikkat çekiyor: “Neden pozisyon yükseldikçe duygusal zeka skoru düşüyor?” Travis Bradberry’ye göre, bunun temel nedeni, yöneticilerin iş tanımlarıyla birlikte fiziksel çalışma koşullarının da değişmesi. Ona göre, en tepeye ulaşan yöneticiler, basamak yükseldikçe çalışanlarına daha az zaman ayırıyorlar. Orta kademede olduğu gibi çalışanlarıyla ilgilenemiyorlar. Bradberry, bu konuyla ilgili şöyle konuşuyor: “Yöneticilerin en tepeye ulaştıkları zaman personele zaman ayırma ve ilgilenme süreleri düşüyor. Orta düzey yöneticiyken, çalışma arkadaşları ve çalışanlarıyla daha sıcak ilişkilerde bulunabiliyorlar. Daha çok sahada oldukları için de olayları algılama, anlama ve çözümleme becerileri daha yüksek oluyor.”

Management Center Türkiye Genel Müdürü Tanyer Sönmezer, araştırma sonuçlarına katılıyor. Hatta sonuçların kendisini şaşırtmadığına da dikkat çekiyor. Orta düzey yöneticilerin duygusal zekâsının CEO’lardan yüksek olmasını normal karşılayan Sönmezer, Bradberry’ninkine benzer bir açıklama yapıyor:

“Çünkü, orta düzey yöneticiler bireylerle daha fazla yüz yüzeler. Günlük hayatı toplantı odalarında ya da bilgisayar ekranlarında yaşamıyorlar.”

Infonet Genel Müdürü Taner Özdeş ise bu tabloyu “otorite kurmak” kaygısıyla açıklıyor. Özdeş, “Üst düzey pozisyona gelen yöneticiler, bu güçlerini kullanmak için, alt kademedekilerle aralarına mesafe koyma yoluna gidiyor. Onlarla mümkün olduğunca daha az karşı karşıya gelme için çaba sarf ediyor” diye konuşuyor.

“İşe Alımda EQ Kullanırım”
Uzmanlara göre, özellikle Türkiye gibi ilişkilerin ön plana çıktığı bir sistemde duygusal zekâ daha da önem kazanıyor. İlişkiler zincirinin herhangi bir yerinde ortaya çıkan sorun, tüm organizasyonu tehdit edebilecek düzeye ulaşabiliyor. Bu nedenle de özellikle orta ve üst düzey yöneticilerin duygusal zekayı öne çıkaran bir yaklaşımı benimsemeleri gerekiyor. Ancak, Türkiye’deki şirketlerin üst düzey yöneticileri bunu ne kadar yapabiliyor?

Goldaş Genel Müdürü Sedat Yalınkaya, işi gereği sürekli yeni insanlarla tanışıp pek çok görüşmeler yaptığını söylüyor. “İşte duygusal yeteneklerim bu aşamada çok işime yarıyor. Karşımdakini en iyi anlamak ve kendimi ona anlatmak için ona başvuruyorum” diye konuşuyor ve devam ediyor:

 “Duygusal zeka problemlerin daha kolay çözülmesi, verimliliğin artırılması, şirket kültürünün oluşturulması ve çalışanların bu kültürü daha da ileriye taşıması noktasında çok önemli.”

TNT Express Genel Müdürü Turgut Yıldız ise duygusal zekasını, kilit pozisyonda bir kişinin işe alınması veya işten çıkarılması durumlarında daha çok kullandığını söylüyor. Yıldız, “Duygusal zekam, karşımdaki kişinin kazanımının ya da kaybının neler getireceği konusunda bana yardımcı oluyor. Ayrıca önemli stratejik projelerde değişimi yönetmeyi ve kuruma yerleştirmeyi de duygusal zekâm ile yönetiyorum” diyor.

Software AG Türkiye Genel Müdürü Yüce Erim ise “Yöneticinin, duygusal zekâsını bir kenara bırakabilme ve onu bazen harekete geçirme lüksü yoktur. Duygusal zekâyı hareketsiz kılmak intihar olur” diyecek kadar EQ’suna güveniyor.

Duygusal Zeka Gelişir mi?
Bir yönetici şöyle önemli değerlendirme yapıyor: “Evet, EQ’nun öneminin farkındayım. Ancak, benim gibi düşük duygusal zekası olan, ancak bunun önemini bilenler için uzmanlar ne öneriyor?”

Gerçekten de bu tip çok sayıda yönetici var. Uzmanlar, onlar için “iyi haber” veriyor. Çünkü, onlara göre, “Duygusal zeka doğuştan bir yetenek değil, sonradan da geliştirilebilir.” Örneğin, Case Western Reserve Üniversitesi’nin yaptığı araştırmalar da bunu destekliyor. Üniversitenin araştırmalarına göre duygusal zekâ öğrenilebilir. Ayrıca doğru bir öğrenme işleminden geçirilirse değişim desteklenebilir.

Türkiye’den yöneticiler arasında da gelişim konusunda çaba gösterenlerin sayısı hiç de az değil. Tat Tariş Alkollü İçecekler Genel Müdür Vekili Nazım Avşar, yönetim kademesinin her basamağında duygusal zekânın önemini anladığını, bu nedenle gelişim konusuna odaklandığını söylüyor. Avşar, “Bu alandaki yayınları takip ediyor, çevremde olup bitenleri gözlemleyerek kendimi geliştirmeye çalışıyorum” diyor.

Airfel Genel Müdürü Hasan Önder de Avşar gibi konu ile ilgili referans ve kaynakları izliyor. Index Grup Yönetim Kurulu Başkanı Erol Bilecik, Prof. Dr. Acar Baltaş’ın seminer ve konferanslarına katıldığını, kişisel gelişim kitaplarını okuduğunu söylüyor. Bilecik, “Hem özel hayatımda hem de yöneticilik alanında duygusal zeka ve empati kurma konusunda Baltaş’tan çok şey öğrendim” diyor.

Hemalhemsat.com Genel Müdürü Elvan Konedralı, Daniel Goleman ve John Mayer’in yazılarını okuduğunu söylüyor. Konedralı, “Duygusal zeka, hem iş hem de özel hayatımda, özellikle stresli ortamlarda işime yarıyor” diye konuşuyor.

Gerileme Riskine Dikkat
Duygusal zekâ, yaşam boyu geliştirilebildiği gibi, beslenmediği ve kullanılmadığı takdirde gerileme de gösterebiliyor. Duygusal zekâyı zayıflatan unsurların başında ise kendi duygularını anlamamak geliyor. Kendi duygularını anlayamayan yönetici ise ne kendini doğru ifade edebiliyor ne de karşısındakini anlayabiliyor. Tanyer Sönmezer, duygusal zekâyı zayıflatan unsurları şöyle sıralıyor:

“Duygusal zekâyı zayıflatan en önemli unsurların başında e-mail gibi etkin bir aracın yanlış kullanımı, günlük basit mesajlarda bile yüz yüze iletişim yerine sevimsiz yazılı iletişimi kullanmak geliyor. Çoğu zaman son derece karmaşık olan insan duygularına makineymiş gibi yaklaşmak, iletişimde karşı tarafı dinlemeden aksiyona geçmek de duygusal zekâ açısından zararlı eylemler. Duygusal zekânızın zayıflamasını istemiyorsanız, hızlı karar alma isteği, hep başarılı olma dürtüsü, yanlış seçilmiş yönetim ekibi ve duygusal zekâyı desteklemeyen kurum kültüründen vazgeçin.”

Farmalojistik Genel Müdürü Ufuk Tarhan, kendisinin istisna olduğunu belirtmekle birlikte yönetim basamaklarında yukarı doğru çıkıldıkça, duygusal zekânın zayıfladığına katılıyor ve devam ediyor:

“Sorumluluklar, riskler ve rakamlar büyür. Kritik eşikler, insanlar kadar sayısal verilerin ve stratejilerin doğru yönetilmesi ile aşılır; somut başarılar, rakamlarla ifade bulur. Daha çok bunlara yoğunlaşmak da duygusal zekâdan çok IQ seviyesinin yüksekliğini gerektirdiği şeklinde bir yaklaşım gelişebilir.”

EQ Hep Vardır Diyenler
Duygusal zekânın en önemli savunucularından Case Western Reserve Üniversitesi, Weatherhead School of Management Örgütsel Davranış Bölümü’nden Prof. Dr. Richard Boyatzis, CEO’ların, orta düzey yöneticilerden daha düşük duygusal zekâlı çıkması sonucunu anlamlı bulmuyor. Boyatzis, “Bu zamana kadar sahip olduğum bilgi ve tecrübelerime göre, üst düzey yöneticiler de duygusal zekalarını kullanmada sosyal, rekabetçi ve bilişsel anlamda orta derece ve süpervizör derecesindeki yöneticilerle aynı seviyedeler. Ama bunun dereceleri değişebilir” diyor.

Banvit Kurumsal Gelişim ve İletişim Direktörü İlgi Görener de Boyatzis’le aynı fikirde. Görener orta düzey yöneticilerin birçok durumda astlarına karşı daha katı davranabildiklerini söylüyor. Görener, “Çünkü astının bir hatasından dolayı bir üstüne karşı kendisi sorumlu oluyor. Bu yüzden hataları daha az tolore edebiliyorlar” diyor.

Banvit orta düzey yöneticilerinden Yönetim Raporları Müdürü Turgay Menek ise bu konuda üstünden farklı düşünüyor. Orta düzey yöneticinin, ekibi ile birebir daha yakın ve etkin bir konumda olduğunu ifade eden Menek, “Üst düzeyde sorumluluk alanı büyüdükçe, empati kurma yetisi daha da seyrekleşiyor” diye konuşuyor.

Prof. Dr. Richard Boyatzıs/CaseWestern Reserve Üniversitesi

“Şirketine Değer Katanlar Azınlıkta”

Duygular Akıllıca Kullanılmalı “Duyguları akıllıca kullanmak, daha etkin olabilmek için gereken bir unsur. Duyguları kontrol etmek için de önce o duyguların ne olduğunu bilmek gerekiyor. Dünyanın her ülkesindeki profesyonellerin ve üst düzey yöneticilerin yaptıkları çalışmalar, beynini en iyi kullanan kişilerin kendilik bilinci ve sosyal farkındalığı olan kişiler olduğunu ortaya çıkarıyor. Ancak, duygularını etkin yönetenler diğerleriyle de güçlü ilişkiler kurabiliyorlar.

CEO’lar Kalpsiz Değil Sahip olduğum bilgilere göre üst düzey yöneticiler de duygusal zekalarını kullanma anlamında sosyal, rekabetçi ve bilişsel anlamda orta derece ve süpervizör derecesindeki yöneticilerle aynı seviyedeler. Bu nedenle TalentSmart’ın araştırma sonuçları benim deneyimlerim, okuduklarım ve iş arkadaşlarımınkilerle bağdaşmıyor.

Değer Getirenler Buna karşın bir şirkette herhangi bir pozisyondaki yöneticilerden yüzde 50’si organizasyonlarının değerinin düşmesine neden oluyorlar. Yüzde 20 ya da 30’u ne değeri düşürüyor ne de değeri etkiliyor. Geri kalan yüzde 20 ile 30’u da şirketlerine biraz değer ekliyor. Ancak, yüzde 5 ila 7’si duygusal zekâsının yüksek olması nedeniyle şirketine önemli derecede değer katıyor.’

Orta Düzey Yöneticiler Neden Daha Duygusal?

Ast ve Üstle İletişim Araştırmanın en önemli sonuçlarından biri de orta düzey yöneticilerin en yüksek duygusal zeka skoruna sahip olması. Bunun en önemli nedeni ise ortadaki yöneticilerin hem astları hem de üstleriyle daha çok iletişim halinde olmaları.

Çift Yönlü Hesap Verebilirlik TalentSmart’tan Bradberry de orta düzey yöneticilerin, hem altlarındaki hem de üstlerindekilerle daha çok iletişim kurmalarının EQ’larını daha çok kullanmalarına neden olduğunu düşünüyor.
Shell CEO’su Canan Ediboğlu da bu yönde fikir bildiriyor. “Ortadakilerin hesap verebilirliği de çift yönlü” diye konuşan Ediboğlu, başka bir deyişle çalışma koşullarının onları duygusal zekâlarını geliştirmeye zorladığını düşünüyor.

Ceo’lar Kolaya Kaçıyor Canan Ediboğlu, üst kademe yöneticilerde sık görülen eğilimlerden bir tanesinin de insanları inandırmak, ikna etmek, yeteneklerini geliştirmelerine, yardımcı olmak olduğunu belirtiyor. Ediboğlu, “Bu, modern yönetim bilimlerinin reddettiği, mücadele ettiği, daha çok eskiden kalma bir eğilim” diyor.

Sorumluluk Daha Az e-kolay.net Genel Müdürü Hakan Gönenli de orta düzey yöneticiyken duygusal zekâsını daha çok kullandığını itiraf ediyor. Bunu durumu roller ve sorumluluklarla açıklıyor. Gönenli, orta kademede yöneticilerin kendilerini geliştirmek için daha çok zaman ayırabildiklerini söylüyor. Üst düzey yöneticilerin ise hedeflere ulaşmaya odaklanarak kendilerini geliştirmeyi ihmal ettiklerini belirtiyor.

Travıs Bradberry ve Jean Graves /Talentsmart Kurucuları

“Duyguları Yönetemiyoruz”

“Duygu Var İfade Eksik” “Herhangi bir olay anında duygularını doğru şekilde ifade edebilenlerin oranı sadece yüzde 36. Bu insanların üçte iki oranında duyguları tarafından kontrol edildiğini gösteriyor. Ancak bu durumu kendi yararına çevirme yeteneğine sahip olanların hala çok az. Duygusal farkındalık ya da anlayış okullarda öğretilmiyor. Biz işe girdiğimizde nasıl okuyacağımızı, nasıl yazacağımızı, bilgileri nasıl aktarabileceğimizi biliyoruz, ama karşılaştığımız sorunlar karşısında duygusal hislerimizi yönetmeyi bilmiyoruz.

“EQ Bize Ün Sağlar” İyi kararların gerçeklerden daha önemli bir şeylere ihtiyacı var. Duygusal zekâ hepimiz için elle tutulamayan soyut bir kavram. Bu bize güçlü bir isim ve ün kazandırabilir. Davranışlarımızı yönetmemizi, sosyal karmaşıklığı idare edebilmemizi ve pozitif sonuçlar sağlayacak kişisel kararları vermemizi mümkün kılabilir.

İyi Haber Öyle görünüyor ki şirketler hala yöneticilerin nasıl yönettikleri ile ilgili değil, ne bildikleri ve şirkete ne kadar zamandır hizmet verdikleri ile ilgileniyorlar. Psikolog Dan Goleman ve diğerleri yıllardır duygusal zekânın teknik yeteneklerden, deneyimden daha belirleyici bir özellik olduğunu söylediler. Ama bizim araştırmamızda orta düzey yöneticilerin EQ’su daha yüksek görünüyor. Bu hiçbir şirket için avantaj değil. Karamsar da olmamak gerek. Çünkü duygusal zekâ öğrenilebilir ve geliştirilebilir. Tabii ilk önce bunun önemli ihtiyaç olduğunun farkına varmak gerek.”

Canan Ediboğlu/ Shell CEO’su

“Duygusal Zekâ Benmerkezciliği Aşabilmektir”

“EQ Olmazsa Olmaz” Duygusal zekâ, iradi olarak harekete geçirilecek bir yeti olmaktan çok, sindirilmiş, özümsenmiş bir düşünsel yetenek. Bu yeteneğe en çok ihtiyaç duyduğumuz alan ise insan ilişkileri. Liderliğin neredeyse tamamını insan ilişkileri oluşturuyor. Çünkü malzememiz insan ve insanları inandırmadan hiçbir şey yapabilmemiz mümkün değil. Şirketlerin başarısı, bu başarıya gönül vermiş çalışanlarla gerçekleşiyor. Dolayısıyla duygusal zekâ bir lider için “olmazsa olmaz” nitelikte.

“Ortadakilerin de İhtiyacı Var” Duygusal zekâ bir yönüyle insanın doğuştan getirdiği bir yeti, ama bir yönüyle de öğrenerek, deneyim kazanarak geliştirebileceği bir yetenek. Bu süreç bence çalışma yaşamının en alt kademesinde başlıyor. Orta kademe yöneticilerin en az üst kademe yöneticiler kadar duygusal zekâya ihtiyacı var. Çünkü hem kendisine bağlı çalışanlarla, hem de kendisinin bağlı olduğu yöneticilerle ilişkilerinde duygusal zekâ büyük önem taşıyor. Bence duygusal zekanın en önemli boyutu empati, ve benmerkezciliği aşabilme yeteneği. Orta kademe yöneticinin böyle bir yeteneğe çok ihtiyacı var.

Shell’de EQ’muz Gelişkindir Yöneticilik yaşamımda duygusal zekâ konusunda beni etkileyen çok sayıda kişisel deneyimim oldu. Shell köklü bir geçmişe ve tam anlamıyla uluslararası deneyime sahip bir şirket. Bu nedenle yöneticilerimizin duygusal zekâları son derece gelişkin. Benim kuşağımdan yöneticilerin de bu anlayışla yetiştiklerini söyleyebilirim.”

Özlem Aydın
oaydin@capital.com.tr

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER