Capital'e abone olun.
TÜRK ŞİRKETLERİNE YENİ DÖNEM ÖNERİLERİ

Türk Şirketlerine Yeni Dönem Önerileri

Mirko Nikolic ve Muzaffer Egeli / Boston Consulting Group Uzmanları   Kriz, ekonomik küçülme, yeniden yapılanma ve birleşmeler... İş dünyasında farklı bir dönem yaşıyor, büyük bir değişime ...

Son Güncelleme: 01.01.2002

Mirko Nikolic ve Muzaffer Egeli / Boston Consulting Group Uzmanları

 

Kriz, ekonomik küçülme, yeniden yapılanma ve birleşmeler... İş dünyasında farklı bir dönem yaşıyor, büyük bir değişime şahit oluyoruz. Böyle bir ortamda şirketlerin ayakta kalması, rekabette öne geçmesi her zamankinden daha zor. Onlara değişimin yönünü, yeni dönem stratejilerini, pazarlamadaki yeni yaklaşımları ve tüketicinin tutumunu anlatacak, yol gösterecek danışmanlara ihtiyaç var. İşte dünyanın önde gelen Boston Consulting Group (BCG) uzmanları Mirko Nikoliç ve Muzaffer Egeli’nin Capital için yaptıkları çok özel analizler bu hedefe odaklanıyor...

 

Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de şirketler danışmanlarla birlikte çalışma fikrini benimsiyorlar artık. Ekonomik krizlerin birbiri ardına gelmesiyle zor duruma düşen şirketler çareyi danışmanlarla işbirliği yapmakta buluyorlar. Tabii bu ortam uluslararası danışmanlık şirketlerinin gözlerini Türkiye’ye çevirmelerine, burada ofisler açmalarına olanak sağlıyor.

 

Dünyanın önde gelen danışmanlık Şirketlerinde Boston Consulting Group (BCG) da, yakın zamanda Türkiye’de ofis açan önemli bir kuruluş. Pek çok başarılı firmaya farklı alanlarda danışmanlık hizmeti veren BCG, şimdi deneyimlerini Türk işadamları ile paylaşıyor, onlara ekonomik kriz dönemini en az zararla atlamaları konusunda yardımcı olmaya çalışıyor.

 

Kriz dönemlerinde şirketlerin öncelikle maliyetleri değerlendirdikleri bir gerçek. BCG Türkiye ofisi kıdemli sorumlu ortağı Mirko Nikolic’e göre, bu son derece basit bir yöntem. Şirketlerin öncelikli olarak iş yapış biçimlerini gözden geçirmeleri ve verimliliklerini nasıl arttırabileceklerini düşünmeleri gerekiyor. Nikolic’in şirketlere bir önerisi var:

 

“Pek çok işletmede zor dönemlerde maliyetler üzerine odaklanılır. Çünkü, maliyetler kontrol edilebilir. Ancak pek çok işletmede maliyet değil kâr odaklı olmak gerekmektedir. Böylelikle maliyetleri karşılamak için daha fazla paraya sahip olabilirsiniz. Bu zor dönemlerde kar elde etmek için nasıl daha zekice davranabileceğinizi düşünmeniz gerekiyor bence.”

 

BCG Türkiye ofisi sorumlu ortağı Muzaffer Egeli (ME) ve kıdemli sorumlu ortağı Mirko Nikolic (MN) ile kriz dönemlerinde Türk şirketlerinin nasıl davranmaları gerektiğini tartıştık. Pazarlamadan ürün çeşitliliğine, yeni tüketici profilinden yeniden yapılanmaya kadar çok geniş bir yelpazeyi kapsayan bu söyleşiden Türk şirketlerinin çıkarabileceği önemli mesajlar var:

 

Günümüz ekonomik ortamında  yeni şirketler tüketiciyi nasıl ele alıyorlar ya da almalılar?

 

MN- Ekonomik kriz dönemlerinde gerçekten hangi konuda iyi olduğunuzdan emin olmalı, müşterinin neden sizi seçtiğini bilmelisiniz. İkinci olarak müşterinize sunduğunuz hizmeti, mümkün olan en verimli şekilde nasıl verebileceğinizi düşünmeniz gerekir. İnsanlar böyle dönemlerde genellikle hizmeti ve maliyetleri azaltma eğilimindedirler. Bunu yaparken de, aslında kimi kez fazlalıkları atmak yerine, müşterilerinin onları seçme nedeni olan asıl önemli vasıflarını atıyor olabilirler.

Eğer bu şekilde davranmaktan kaçınabilirseniz, nasıl daha güçlü bir konuma gelebileceğinizi daha iyi görürsünüz. Aslında, bunu da sadece müşterilerinizin gerçekten ne istediğini görebilirseniz yapabilirsiniz.

 

Ekonominin son derece iyi olduğu piyasalarda müşterinin ne istediğini anlamanıza çok da fazla gerek yoktur. Ne yaparsanız yapın, mutlaka bir değeri olacaktır. Müşteri odaklı olmak, müşterinin istediği her şeye evet demek değildir. Önemli olan müşterinin istediği temel şeyleri anlamak ve tamamen buna odaklanmaktır.

 

Türkiye şu anda bir geçiş sürecinde bulunuyor. Bu geçiş sürecinde şirketlerin ne yapmaları, kendilerini içinde bulundurdukları piyasalarda nasıl konumlandırmaları gerekiyor? Örneklerle açıklayabilir misiniz?

 

MN- Şirketler öncelikle nerede durduklarını belirlemeliler. Geçiş döneminde insanlara değişmeleri söylenir. Ancak, gerçekten ne yapılması gerektiği konusunda ortak bir anlayış olmadığı sürece insanlar değişmezler. ABD’de yaşanan 11 Eylül felaketinden sonra pek çok insan bunu bir gerekçe olarak kullanacak. Yıl sonunda şirketlerin yıllık raporlarına baktığımızda, eğer kötü bir şey varsa, bunun nedeninin 11 Eylül olayları olduğunu söyleyecekler. Herkes bu şekilde düşünmeye devam ettiği sürece hiçbir zaman istediğiniz vizyonu geliştirmeniz, geçişi yakalamanız mümkün olmayacaktır.

 

Türkiye’de tüm şirketler hangi müşterilerinin onlar için en önemli olduğunu, hangi konuda daha iyi olduklarını, hangi konuya odaklandıklarını belirlemek durumundadırlar. Bunu gerçekleştirdikten sonra, zaten her şey dengeye oturacaktır. Ardından da, son derece net hedefler belirlenip o hedeflerden sapmadan ilerlenmelidir.

 

ME- Bizim müşterilerimiz arasında gördüğümüz ortak bir trend var. Türkiye’de dış faktörler çok etkili oluyor. Tabii dış etkenlerin de şirketin durumu üzerinde etkisi vardır ama bence şirketlerin en büyük hatası dış etkenlerin arkasına saklanıp kendi içlerine bakmamalarıdır. En başarılı şirketler kendilerini sorgulayan şirketler olacaktır.

 

Bunun nedeni şirketlerin her duruma karşı bir önlem planı geliştirmemelerinden kaynaklanıyor diyebilir miyiz?

 

ME- Kriz yönetimi, gerçekten de son derece önemli bir konu. Bugüne kadar BCG olarak dünyada pek çok kriz yönetimi ve değişim projelerine katkıda bulunduk. Belki Avrupa ülkelerinin ekonomileri baskı altında değil, ancak bu ülkelerde yer alan bazı sektörler, endüstriler ya da şirketler ekonomik baskı altında olabiliyorlar.

 

Baskı altında bulunan sektörlerde makroekonomik faktörler tabii ki de şirket performansını etkiler. Ancak, yine de tek performans faktörü değillerdir. İyi ya da kötü her sektörün durakladığı bir nokta olacaktır. Bence önemli olan, bu duraklamaların ardından nasıl atılım yapabilirim diye düşünmektir.

 

Bence özellikle de Türk şirketleri bu konuyu düşünmeliler. Çünkü, Türkiye’de ekonomik patlama 1950’lerde başladı. İşlerine bu dönemlerde başlayan pek çok şirket o dönemden bugüne bir sürü kriz atlattı. Dolayısıyla, ortada aslında krizlere alışkın, sonuca odaklı bir girişimci profili var.

 

Ancak, şaşırtıcı olan, bugün çoğunun bekle-gör politikası izlemesidir. Bence iyi yönetici sizi kötü koşullardan kurtarır. İyi yöneticiler müşterilerin ne istediğini, nasıl en iyiye ulaşabileceğini ve tüm tedarikçi ve perakendecilerle ilişkilerini nasıl geliştirebileceğini sorgulamalıdır.

 

MN- Philips iflasın eşiğine geldiği dönemde, yıllık raporlarına baktığınızda, bunun nedeni olarak ya doların o günkü durumu, ya da Japonların çaldığı teknoloji bahane gösteriliyordu. Her şey kötü dış mihrakların suçuydu. Ancak, yönetim değiştikten sonra yeni başkan, “Eğer biri odama gelir ve hedeflere dış etkenler nedeniyle ulaşamadıklarını söylerse onu kovacağım” dedi ve Philips üç yıl içinde düzelme yolunda büyük aşama kaydetti.

 

ME- İnsanlar hiçbir şeye bedava sahip olamazlar. Bu nedenle Türk işletmeleri krizi başarıyla atlatmak için, her şeyi çok daha iyi yaptıklarından emin olmalıdırlar. Diğer türlü Türkiye içinde bulunduğu krizden jeopolitik önemini de kullanarak çıkacaktır. Ancak, 5-10 yıl sonra tekrar bir krizle karşı karşıya kalacaktır.

 

Yunanistan, Portekiz ve Polonya gibi ikincil pazarlara baktığınızda, son on yılda bu geçişleri oldukça başarılı bir şekilde yaptıklarını görebilirsiniz. Türkiye’de son 5-6 yılda bu değişimin gerçekleştiğini görmedik. Ama ben içinde bulunduğumuz zamanın doğru zaman olduğuna ve Türk iş dünyasının bu değişimi en iyi şekilde başaracağına inanıyorum.

 

Şirketler ekonomik kriz dönemlerinde pazarlama alanında neler yapabilir, ne gibi önlemler alabilirler?

 

ME- Pazarlamadan bahsederken benim aklıma iki şey geliyor. Bir tanesi dağıtım, diğeri de gerçek anlamda pazarlama. Bence asıl gelişme dağıtım kanadında yaşanabilir. Dağıtım kaçınılmaz olarak katmanları, katmanlar da maliyet içerir. Türkiye’de tüm pazarlama, dağıtım ve satış ağına baktığımda, dağıtımın acilen yeniden tasarlanmasının gerekli olduğunu görüyorum.

 

Bence bu tüm sektörler için geçerli. Özellikle kahverengi ve beyaz eşya ve hızlı tüketim malları sektörleri için bu geçerlidir. Hatta otomotiv perakendeciliği için bile geçerlidir.

Dağıtım kanallarının yeniden tasarlanması, şirketlere ciddi bir maliyet tasarrufu getirecektir.

Eğer Avrupa ve Türkiye’de geleneksel kanalların yeni kanallara oranına bakarsanız, tamamen farklı olduklarını görürsünüz. Üstüne üstlük Türkiye’deki geleneksel kanalların, Avrupa ve Asya’ya nazaran daha fazla katmanı vardır. Türkiye’deki geleneksel kanalların daha küçük oyuncuları bulunmaktadır. Bunlar hep maliyet arttırıcı etkenlerdir.

 

Pazarlama konusunda tüketiciler paralarının karşılığını almak istiyorlar. Pazarlama harcamalarını kontrolsüz arttırmak yerine, tüketicilerin o markayı tanıma oranlarını yaratıcı çözümlerle arttırmak daha önemlidir. ABD’de şirketler reklam kampanyalarını tasarlama biçimlerini değiştiriyorlar, belirli markaları tüketicilerin kafasına yerleştirmeye ve o markaların tercih edilmesine çalışıyorlar.

 

Farklı sektörlerde yer alan şirketlerin durgunluk ve geçiş dönemlerinde neler yapmaları gerekiyor?

 

ME- Hizmet ve üretim sektörleri birbirinden farklıdır. Bu nedenle de farklı bir şekilde ele alınmaları gerekir. Üretim sektörü, iç tüketim ve ihracat için üretim yapar. Hizmet sektörleri ise tamamen yerel düşünürler. Ciddi anlamda global bir oyuncu değillerse, sadece yerel hizmet verebilirler. Üretim sektöründe yer alan şirketler, her ne kadar birbirlerine rakip olsalar da işbirliği içinde olmalıdırlar. Ortak çıkarlarına hizmet edecek bazı aktiviteler düzenleyebilirler. Daha sonra o noktadan başlayarak farklılaşabilirler.

 

Örneğin, tekstil sektöründe, ciddi anlamda hammadde satın alınır. Yine genellikle sentetik iplik, kumaş ve bazı kimyasallar ithal edilir. Türkiye’de bu sektörde yer alan kuruluşlardan bazıları zor durumda. Bankalar onlara kredi vermek istemediğinden, üretim için gerekli hammaddeyi ithal edemiyorlar. Bu nedenle de üretim yapıp ihracat  yapamıyorlar. Bu kısır bir döngü.

 

Biz onlara, bir araya gelerek satın alma birlikleri oluşturmalarını ve piyasaya daha büyük hacimlerle çıkmalarını, daha iyi fiyatlar almalarını öneriyoruz. Hem böylelikle belki de bankalarla daha farklı bir pazarlık ortamına da girebilirler. Üretim sektöründe gelecekte bu tür rekabetçi işbirliklerinin kurulmasına daha çok ihtiyaç olacaktır.

 

MN- Piyasalar açılıyor. Örneğin, bankacılık sektöründe bir silkinme var. Buradan yola çıkarak bankacılık sektöründe yeniden yapılanmalar, birleşmeler ve satın almalar göreceğimize inanıyorum.

 

Ekonomik kriz dönemlerinde şirketlerin hedef kitlelerini genişletmeleri gerektiğini düşünüyor musunuz?

 

MN- Ekonomik kriz dönemlerinde ciddi tehlikeler vardır. Şirketler, “Bu ülke daha iyi görünüyor, haydi oraya gidelim. Şimdi de şu iyi, bir de orayı deneyelim” derler ve hata yaparlar. Bu stratejiyi izlemiş ve başarısız olmuş pek çok örnek vardır. Çünkü, eğer yerel piyasada güçlü değilseniz ve başka pazarlara girmek istiyorsanız ciddi bir sorunla karşı karşıyasınız demektir.

 

ME- Bu şekilde davranmak kârınızı arttırmayabilir, elinizde olanları kaybetmenize neden olabilir. Türk insanının her şeyi yapmaya çalışmak gibi bir eğilimi var. Hangi iş popülerse o işe girmeye çalışıyorlar. Bu nedenle de küçük küçük pek çok şirketle karşı karşıyayız. Yeni iş alanlarına girmek tabii ki iyidir ama bunun da belirli bir sistem çerçevesinde yapılması gerekir.

 

MN- Türkiye’de girişimcilik çok güçlü ve dolayısıyla da ülkede pek çok girişimci var. Bir girişimcinin iyi tarafı, inisiyatif alıp bunu ileriye taşımaya çalışması, kötü yanı ise cazip bir fikir daha geldiğinde ona da sahip olmak istemesidir. Yani iyi yanı hareket etmekte hızlı olması, kötü yanı ise her şeyi yapmak istemesidir. Biz ekonominin krizde olduğu dönemlerde bu tip davranışların tehlikeler yaratabileceğini, odak noktalarını kaybedebileceklerini söylüyoruz.

 

Türk şirketlerinin yapısını yorumlayabilir misiniz? Özellikle ekonominin krizde olduğu dönemlerde bu yapı ne gibi avantajlar ya da dezavantajlar getiriyor? Şirketler bu avantajları kullanabiliyorlar mı?

 

ME- Aslında bunlardan bazılarına daha önce de değindik. Örneğin girişimcilikten bahsettik. Girimciler hızlı düşünüp karar verebilirler, kendi paralarını kullanıyorlardır. Bu nedenle de bence Türkiye’deki girişimcilik ruhu eğer doğru kullanılırsa bir avantajdır. Ancak, girişimcilerin de yönlendirilmeleri gerekir. Ayrıca, Türk insanı son derece esnek bir yapıya sahip. Dolayısıyla, ne yapmak istediklerine karar verdikten sonra bu özelliği Türk insanının bu zor zamanları daha çabuk atlatmasını sağlayacaktır. Bu da Türk girişimcilerinin bir diğer avantajıdır.

 

Dezavantajların başında ise Türk şirketlerinin sermaye yönünden son derece fakir olması geliyor. Bu şirketler pek çok kredi kullanıyorlar. Bu nedenle iş yapış süreçlerini tekrar gözden geçirmeleri ve sermaye açısından güçlenmeleri gerekiyor.

 

“2002 İÇİN ÖNERİLER”

 

BCG Başkan Yardımcısı Mirko Nikolic’in 2002’ye girerken Türk şirketlerine önerileri şöyle:

“Bence Türk şirketleri 2002 yılına girerken kendilerine bazı sorular sormalılar. Öncelikle müşteriye hizmet sunarken hangi konuda en iyi olduklarını sorgulamalılar. Eğer burada yirmi maddelik bir listeyle karşılaşıyorlarsa, işin özünü kavrayamamışlar demektir. Çünkü, bu sorunun bir ya da iki yanıtı olmalıdır.

 

İkinci soru ise içinde bulunulan dönemde iş yapış sürecimi nasıl iyileştirebilirim olmalıdır. Sonrasında da ölçümü yapılan şeylerin şirketin işini destekleyip desteklemediği sorgulanmalıdır. Çünkü, ancak bu şekilde daha iyiye doğru gidilebilir. Kriz dönemlerinde bu ölçümler yapılmıyorsa ya da istenen sonuçları vermiyorsa, o zaman ortada hızla ele alınması gereken bir sorun var demektir.

 

Şirketler bunu hemen yılın başında yapmalı, kendilerine ulaşabilecekleri gerçekçi hedefler belirlemeli ve hedeflerin ne durumda olduğu sürekli olarak kontrol edilmelidir. Eğer hedefler güncellenmezse bu ciddi bir soruna neden olacaktır. Türkiye’de son 3-4 yıl son derece zor geçiyor ve şirketlerin bundan sonra hedeflerine ulaşamama gibi bir lüksleri yoktur. Bu nedenle de yılın hemen başında hedefler belirlenmeli ve bu hedefler doğrultusunda alınan yol sürekli kontrol edilmelidir.

 

Bence 2002 yılında tüm bu sorular sorulduktan sonra yönetim anlayışında da köklü bir değişim gelecektir. Bu başarıyı getirecek bir başka gerekliliktir.”

 

“TÜRKİYE’DE GİRİŞİMCİ SAYISI FAZLA”

 

Muzaffer Egeli

 

Türkiye’ye geldikten sonra neler gözlemlediniz ve ne gibi deneyimler kazandınız?

 

Türk işletmelerinin pek çoğu son derece hızlı bir şekilde büyüdüler. Bu büyüme sürecinde hem hissedarlarına hem de şirkete iyi paralar kazandırdılar. Bugün bu şirketler optimum olamayacak bir statü ile çalışıyorlar.

 

Ekonominin yavaşladığı dönemlerde bu şirketler, “Karlılığımızı arttırmak zorundayız, bunun için ne yapabiliriz” demeye başlıyorlar. Burada yaptıkları ilk şey, işletmenin işletmelerin indirekt masraflarını azaltmak ve ikinci hareket de direkt maliyetlere bakmak oluyor. Ancak, bu sıralamada maliyet azaltmaya gitmek bu şirketlerin içinde bulundukları durumun çözümü olmayabiliyor.

 

Biz şirketlere, “İlk ve direkt ana masraf kalemlerinden başlayarak tüm bu katma değer yapmak zorunda mısınız, daha azını yapabilir misiniz, müşterilerinize verdiğiniz hizmetin şeklini tümüyle değiştirebilir misiniz, tedarikçilerinizle iş yapış biçiminizi değiştirebilir misiniz” diye soruyoruz. Maliyet kalemlerinizin gerçekten düşürülebilmesi için tüm bunların sorgulanması gerekiyor.

 

“KÜÇÜLME ÇÖZÜM DEĞİL”

 

Türkiye’nin içinde bulunduğu geçiş süreci işletmelerin kendilerini yeniden yapılandırmaları ve işlerini yeniden tanımlamaları için bir fırsat mıdır?

 

ME- Bunu yapmak zorunludur aslında. İşlerini yeniden düzenlemeyen şirketler bu ekonomik ortamdan büyük yaralarla çıkacaklardır. Yeni ekonomik patlama geldiğinde ise bundan en iyi şekilde yararlanacakları koşulları bulamayacaklardır.

 

Bunun kesinlikle küçülme ile aynı anlamda kullanılmaması gerekiyor. Eğer süreçlerinizi, yapınızı ve iş yapış biçiminizi değiştirmez ve sadece küçülürseniz, bu durum sizin hizmet kalitenizi etkileyecektir. Tüketici memnuniyetini ve uzun dönemde de tüketicileri kaybetme riski vardır.

 

Ekonomi tekrar patlamaya geçtiğinde de elinizde daha az müşteri ile ve son derece kötü bir konumda kalırsınız. Tek başına küçülme çözüm değildir. Asıl çözüm iş yapış biçimini yeniden düşünmek, süreçleri, organizasyonu ve bütçeyi yeniden tasarlamaktır.

 

MN- 1980’li yıllarda Hollanda’da ciddi bir yeniden yapılanma vardı. Orada pazar biraz daha farklı işler. Bankalar, şirketler son derece kötü durumdaysa, danışmanlardan onlara yardım etmelerini isterler. Ben bu şirketlere gittiğimde herhangi bir işkolu ya da ana katma değer aşamasından vazgeçmeye hazır olup olmadıklarını soruyordum. Bazı ürünlerden, bazı müşteri segmentlerinden ya da dağıtım, üretim gibi bazı fonksiyonlardan vazgeçilebilir.

 

Eğer bazı şeylerden vazgeçmezseniz, o zaman sadece bazı maliyet kalemlerinden kesinti yapmak gerekir ve bunun için de bir danışmana ihtiyaç yoktur. Çünkü, bunu herkes yapabilir ve çok da düşünce gerektirmeyen bir iştir.

 

“TÜKETİCİ KALİTEYE DAHA AZ PARA ÖDEMEK İSTİYOR”

 

Yeni tüketicinin özellikleri nelerdir? Bu tanımdan yola çıkarak ürün konumlandırma ve geliştirme sürecinde ne gibi değişiklikler olduğunu açıklayabilir misiniz?

 

DEĞİŞEN NE? 

 

Ben tüketicilerin özde bugün bir yıl önce olduklarından çok daha farklı olduklarına inanmıyorum. Değişen bazı şeyler oldu ve bunlar tüketicilerin satın alma davranışlarını etkiledi. Ekonominin zor durumda olduğu dönemlerde belirsizlik de ortaya çıkar. İnsanlar bu dönemlerde paralarının karşılığını daha fazlasıyla almak isterler. Türkiye’de hızlı tüketim malları sektöründe tüketicilerin davranışlarında ve tavırlarında ciddi değişimler gözleniyor.

 

YENİ EĞİLİMLER

 

Tüketiciler alışveriş yaparken daha az zaman harcamak ama aynı zamanda daha çok seçenek görmek istiyorlar. Bir şeyi gerçekten ihtiyaçları varsa satın alıyorlar ve o ürünün kaliteli olmasını istiyorlar. Ayrıca, ürüne değerinden fazla para ödeme yanlısı da değiller. Tüketicilerde kaliteli ve aynı zamanda isimsiz ya da daha ucuz markaları satın alma eğilimi var.

 

Bunun yanında tüketiciler hala pazarlık yapma taraftarı. Artık her şirket kendi tüketicisinin ne istediğini araştırıyor. Şirketler kendilerini tüketicilerin yerine koyup onların gerçekten neye ihtiyacı olduğunu görmeye çalışmalılar. Hızlı tüketim malları sektörünü ele alırsak; tüketicinin diş macununa ihtiyacı olduğunu var sayalım. Şirket bu noktada kendi diş macununu piyasaya mümkün olduğunca rekabetçi bir biçimde nasıl sokabileceğini düşünmelidir. Bu sadece ürünün fiyatını ya da kar marjını düşürmekle değil ürünün üretilmesinden son tüketiciye ulaşmasına kadar olan zinciri tekrar ve en baştan tasarlamakla alakalı bir durumdur.

 

DAĞITIM KANALLARINDA YENİ DÖNEM

 

Türkiye’de son derece geleneksel bir dağıtım sistemi var. Bu son derece uzun ve zaman alıcı bir süreç. Zaman da para demek. Dağıtım kanallarına ayrılan paylar ek maliyet anlamına geliyor. Dolayısıyla da şirketlerin ürünü perakendeciye doğrudan satabilme olanakları üzerinde düşünmeleri gerekiyor. Böylelikle ürün belki daha az noktada satılıyor ancak fiyatı daha düşük olacak ve dolayısıyla da hem perakendeci hem de tüketici tarafından daha fazla tercih edilecektir.

 

Burada önemli olan şirketlerin iş yapış biçimlerini, tüketicinin isteklerine göre, yeniden tasarlamaları gerektiği.

 

ÇÖZÜM NE OLABİLİR?

 

Ben Türkiye’de insanların fiyat konusunda son derece hassas ve bilinçli olduklarını fark ettim. Şu ana kadar birlikte çalıştığımız şirketler maliyet konusunu çok genel bir bakış açısıyla ele alıyorlar. Üretim, dağıtım ve perakende zincirini değiştirerek daha verimli bir hale getirebileceklerini düşünmüyorlar. Sürekli olarak maliyet düşürmeye çalışıyorlar ancak fırsatları yeterince kollamıyorlar. Bazı gereksiz ya da yararsız unsurlardan kurtulmayı denemiyorlar.

 

Peki Avrupa ve Amerikan firmaları kriz dönemlerinde hangi stratejileri izliyorlar?

 

MN- Geçiş döneminde öncelikle nerede durduğunuzu bilmeniz gerekir. Bence insanlar şu anda nerede durduklarını bilmiyorlar. Son derece iyi şirketler senaryolar üzerinde çalışıyorlar.

 

Ortada ciddi bir belirsizlik var ve insanlar yatırım planlarını rafa kaldırmak zorunda kalıyorlar. Büyük şirketler ekonominin bir gün düzeleceğini biliyorlar. Ben Avrupa’da pek çok şirketin Türkiye’yi izlediğine inanıyorum. Çünkü Türkiye bir gün mutlaka Avrupa Birliği’ne üye olacak. Türkiye’de 65 milyon insan var ve bu nüfusun yaklaşık 20 milyonunun ortalama geliri bazı AB ülkeleri ile başa baş gidiyor. Hollanda’nın sadece 15 milyon nüfuslu bir ülke olduğunu düşünürsek 20 milyonluk o nüfus Hollanda için çok cazip olacaktır.

 

Önümüzdeki yılın özellikle şirketler için kritik noktaları neler olacak?

 

ME- Eğer tüm dünyaya bakacak olursak herkes 2002’nin kötü geçmesini bekliyor. FED faiz oranlarını son 40 yılın en düşük seviyesine çekti. 2002 tüm dünya için oldukça zorlu bir yıl olacak. Bence Türkiye için bu durumdan ne gibi çıkarımlar yapılabileceğini düşünmek gerekiyor.

 

MN- Önümüzdeki yıllarda  şirketlerin iyi performans gösterebilmeleri için yaptıkları işe odaklanmaları, kararlı, tutarlı ve disiplinli olmaları gerekiyor. Bu bir dönem ve yaptıkları işe iyi odaklanan, hedeflerine ulaşmaya çalışan şirketler bu dönemi en az zararla atlatabilecekler. Ortaya çıkacak yeni fırsatları da bu şirketler değerlendirebilecek.

 

ME- Türkiye’de bence pek çok şirket sahip olukları değerin farkında değil. Bence yapılabilecek en iyi şey hızlı hareket etmek ve fırsatları yakalamak. Bu hem çalışanlara hem de şirkete moral ve nakit akışı sağlayacaktır.

 

Bir başka örnek de yem sektörü. Amsterdam’da yem sektöründe yer alan ve borsada oldukça iyi durumda olan bir şirket var. Geçtiğimiz yılki şarbon salgınından dolayı hiç kimse et alamıyordu. Hayvan üreticileri yem alımını kestiler, hayvanları telef ettiler. Ancak bu şirket performansını arttırmayı başardı. Bu şirketin yıllık raporlarına baktığınızda şarbon salgını dolayısıyla işlerimiz iyi gitmedi demediklerini gördünüz. Aksine raporda bir kriz olduğunu belirtiyor ve o kriz ile ilgili neler yaptıklarını anlatıyorlardı. Onların başarısı kriz esnasında rakipleri hükümet desteği ararken kendi operasyonlarını hızla küçültüp değiştirmeleri gibi basit şeylerden ortaya çıkmıştı. Bu şirkette son derece iyi bir varlık yönetimi vardı. Liderleri kendilerine hastalıkla ilgili şeyler değil o hastalıkla ilgili ne yapıldığının söylenmesini istiyorlardı. Önemli olan sonuçtur ve bahaneler bir işe yaramaz.

 

MN- Pek çok işletmede zor dönemlerde maliyetler üzerine odaklanılır çünkü maliyetler kontrol edilebilir. Ancak pek çok işletmede maliyet değil kâr odaklı olmak gerekmektedir.

 

Böylelikle, maliyetleri karşılamak için daha fazla paraya sahip olabilirsiniz. Bu zor dönemlerde kâr elde etmek için nasıl daha zekice davranabileceğinizi düşünmeniz gerekiyor bence. Pazarlama bu noktada önem kazanır. Pazarlama sadece ürünleri tüketiciye ulaştırmak değildir. Fiyat stratejisi üzerinde düşünmek de en az onun kadar önemlidir. Biz dünyada pazarlama ve satış organizasyonlarının yanlış şeyleri ölçtüklerini, yanlış şeylere baktıklarını gördük. Örneğin, bankalar sattıkları ürünlerden elde ettikleri kârlara bakıyorlar. Ama yapılması gereken ne kadar satış yapıldığına bakmaktır. Gelişme ancak böyle sağlanabilir.

 

Türkiye’de bu anlattığımız sorgulama ve değişimi çok iyi yapan şirketler var ancak hepsinin bu tarzın daha da yayılması gerekiyor. Örneğin turizm sektöründe gelecek yıla yönelik beklentiler çok da olumlu değil. Bazı şirketler buna hazırlık yapıyorlar. İş yapış biçimlerini değiştiriyorlar, otellerle ve tedarikçilerle olan kontratlarını farklılaştırıyorlar, bazı birimleri yeniden konumlandırıyorlar ve farklı yerlere taşıyorlar. İyi yönetim her zaman fark yaratır. BCG’nin Türkiye’yi seçmesinin bir nedeni de ülkede gerçekten yeniden yapılandırılması gereken pek çok işletme bulunmasıdır.

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER