Capital'e abone olun.
UYGUN BİR GEÇİŞ STRATEJİSİ SEÇİMİ

Uygun Bir Geçiş Stratejisi Seçimi

Harvard Business Review'dan Seçme Makale Dönüşen Liderler İşte size liderlik stratejinizi, yeni iş ortamınıza uyarlamanıza yardımcı olacak bir araç. Liderlik rollerine geçiş dönemlerinde yaşan...

Son Güncelleme: 01.02.2009

Harvard Business Review'dan Seçme Makale

Dönüşen Liderler

İşte size liderlik stratejinizi, yeni iş ortamınıza uyarlamanıza yardımcı olacak bir araç.

Liderlik rollerine geçiş dönemlerinde yaşanan çatışmalar, köşe-ofislerde (CEO-odalarında) kopan fırtınalardan hiç de aşağı kalmaz. Bu süreçler, daha ilk günden başlayarak yöneticilerin baskı altındayken teşhis koyma, strateji geliştirme, görev paylaştırma ve etkili iletişim kurma becerilerini çetin sınavlara tabi tutar. Söylediklerimi aşırı abartılı mı buldunuz? O zaman geçenlerde yaptığım bir anketin bulgularına bakmanızı öneririm: Görüştüğüm 143 kıdemli İK profesyonelinden yüzde 87’si aşağıdaki önermeye ya tamamen ya da şiddetle katıldıklarını bildirdi: “Yöneticilerin profesyonel yaşamları boyunca en meydan okuyucu buldukları dönemler, önemli bir yeni role geçiş aşamalarıdır.” Cevap verenlerin yüzde 70’inin tamamen katıldığı veya şiddetle katıldığı diğer bir önerme de “Geçiş döneminde yaşanan bir başarı veya başarısızlık, o işteki genel başarı ya da başarısızlığın son derece güçlü bir habercisidir”di.

hedKuşkusuz başarılı bir liderlik geçişi için her bedene uyan bir yaklaşım yoktur. Ancak araştırmanın gösterdiğine göre yöneticiler, yeni rollerinde veya yeni şirketlerinde beğenilme seviyelerini ivmelendirmek için belirli temel prensipleri uygulayabilir. Örneğin şirket hakkında bilgi edinme süreçlerini organize edebilir, güvenli bir şekilde erken başarı kazanmaya çalışabilir, ilk sıradaki önceliklerini hayata geçirebilmek için hızla yeni takımlar kurabilir ve şirketin her bir köşesinin desteğini kazanmayı deneyebilirler. Yalnız bu prensipleri uygulama şeklinizin, içine girdiğiniz iş ortamına göre farklıklar göstereceğini unutmamalısınız. Yeni kurulmuş küçük bir şirkette mi yoksa oturmuş bir çokuluslu şirkette mi işe başladınız? Bu şirkete, büyütmek için mi yoksa cilalanıp satılmasına yardımcı olmak için mi getirildiniz? Mevcut şirketinizde mi terfi ettirildiniz yoksa çok farklı kültürel normları ve politik akımları olan yeni bir şirkete mi transfer oldunuz?

Geçiş dönemindeki liderler, reflekssel olarak geçmişte işe yaramış stratejilerine ve becerilerine çok güvenir. Nitekim bugünkü üst mevkilere geçmişteki başarıları sayesinde gelebilmişlerdir. Bu bir hatadır. Farklı endüstriler ve farklı şirketlerde, bir dizi yönetim kademesinde kendilerine yer bulmaya çalışan yüzlerce yöneticiyi gözlemlediğim son 10 yıllık araştırmam, bana bu dönemde farklı bir akıl setinin kullanılması gerektiğini gösterdi. Geçişteki yöneticilerin içinde bulundukları durumu derinlemesine anlamaya çalışmaları ve bu gerçekliğe uyum göstermeleri gerekmektedir. Aksi halde ellerinde çekiç olan insanların, tıpkı Mark Twain’in çok güzel tanımladığı gibi önlerinde bekleyen bir işi, bir testere veya matkapla çok kolay çözebilecekken her işe bir çiviymiş gibi yaklaşmaları kaçınılmazdır. Zaten ben de sırf bu yüzden, amacı farklı çalışma ortamlarını değerlendirmek, yeni liderlere kendi stratejilerini ve kendilerini nasıl uygun bir şekilde konumlandıracaklarına yardımcı olacak bir çerçeve çalışması olan STARS modelini geliştirdim.

“STARS”, aslında liderlerin kendilerini içinde bulabilecekleri 5 yaygın çalışma ortamını tanımlayan, İngilizce 5 kelimenin baş harflerinden oluşan bir kısaltmadır: Yeni kurulmuş (start-up), geri çekilen (turnaround), ivmelenerek büyüyen (accelerated growth), yeniden konumlanan (realignment) ve kazandığı başarıları sürdüren (sustaining success). Bu modelde sırasıyla şu özelliklerdeki şirketlerin karakteristikleri ve yüzleştikleri tehlikelerin altı çizilmeye çalışılacaktır: Yeni bir girişim veya bir proje başlamak için kurulan şirketler, başı ciddi derecede dertte olan ve kurtarılması gereken şirketler, hızlı büyüme dönemindeki şirketler, bir zamanlar lider olmalarına rağmen artık yüzleştikleri sorunlar yüzünden yeniden enerji kazanmaları gereken şirketler ve güçlü bir başarı kariyeri ve saygınlığı olan bir liderin ayak izlerini takip eden şirketler.

STARS metodolojisini kullanarak siz de içine girdiğiniz ortamı rahatlıkla değerlendirebilir, gerekli organizasyonel değişiklikleri daha iyi anlayabilir ve kendinizde gerçekleştirmeniz gereken değişiklikleri de kolaylıkla fark edebilirsiniz. Organizasyonu terazide tartmak için kendi kendinize şirketin hedeflerine ulaşabilmesi için burada neler yapılması gerektiğine dair birtakım spesifik sorular sormanız gerekir. Örneğin pazar payında bir sıçrama, bazı birimlerin kapatılması veya farklı pazarlara doğru büyümek gibi… Kendinizde yapmanız gereken değişiklikler için ise kendi liderlik tarzınızı, içinde bulunduğunuz duruma nasıl uydurabileceğinize karar vermelisiniz. Örneğin iletişim kurma şeklinizi, içine girdiğiniz kültüre göre değiştirmeniz veya bilgi toplama ve işleme süreçlerinizi farklılaştırmanız gerekebilir. Kendinizi bu derece net bir şekilde silahlandırdıktan sonra artık hem organizasyonu hem kendinizi yönetecek planlarınızı tasarlamaya başlayabilirsiniz.

İzleyen sayfalarda, liderlik geçişlerinin temel prensiplerine ve yöneticilerin bu prensipleri uygularken yüzleştikleri organizasyonel ve kişisel meydan okumalara çok daha yakından bakacağız. Özellikle de geri çekilen ve yeniden konumlanan şirketlerle ilgili iş ortamlarına odaklanacağız. Her ne kadar ortamdan ortama geçiş prensiplerini uygularken bazı iç içe geçmeler olabilse de gerek yeniden konumlanmalar gerek geri-çekilmeler, çok farklı liderlik meydan okumaları sunar ve belirli geçiş stratejilerine ihtiyaç duyar.

İş Ortamının Değerlendirilmesi
İş ortamının geçiş stratejisini nasıl şekillendirdiğini daha iyi görebilmek için Stefan Eisenberg’in (gerçek ismi değil), bir görevden başka bir göreve atandığında kendi yaklaşımını nasıl uyarladığına dikkat edin. Stefan, ABD kökenli bir uluslararası tüketici ürünleri şirketinin Avrupa’daki üretim faaliyetlerinin yavaşlatılmasına başarılı bir şekilde önderlik etmişti. Üretimden sorumlu başkan yardımcısı olarak bu kurumun, şirket satın almalara aşırı güvenen büyüme stratejisi ve diğer fırsatları dışlayarak ülke seviyesindeki faaliyetlere odaklanması yüzünden hasar gören organizasyonunun yeniden yapılandırılmasında belirleyici bir rol oynamıştı. Stefan, sadece bir yıl içinde en önemli üretim destek fonksiyonlarını merkezileştirmiş, en verimsiz çalışan fabrikalardan 4’ünü kapatmış ve üretimin önemli bir kısmını Doğu Avrupa’ya kaydırmıştı. Oldukça üzücü ve can sıkıcı bu değişiklikler, ancak 18 ay sonra meyvesini vermeye başlamış ve operasyonel verimlilik yükselme periyoduna girmişti. Bu değişikliklerin hayata geçirilmesinden 3 yıl sonra ise şirketin fabrikaları, Avrupa’daki en iyi tesisler sıralamasında ilk yüzde 20 içinde yer alıyordu.

hed

 

 

 

 

 

 

 

 

Ancak hiçbir iyilik cezasız kalmaz. Stefan’ın Avrupa’daki başarısı, onun, New Jersey’deki genel müdürlük binasında, şirketin Kuzey Amerika’daki çekirdek faaliyeti olan tedarik zincirinden sorumlu başkan yardımcılığına atanmasına neden oldu. Sınırsız lojistik hizmetleri, üretimin stratejik dış kaynaklandırmayla birleştirilmesi ve müşteri hizmetlerini de kapsayan bu yeni görevi çok daha büyüktü. Bu yeni atamayla birlikte eskiden bağımsız duran bazı organizasyonlar da birleştirilerek arka arkaya çalışan tek bir tedarik zinciri kurulmuştu.

Avrupa’daki iş ortamının aksine Kuzey Amerika operasyonları acil bir kriz ortamında değildi ki asıl sorun da burada yatmaktaydı. Bu organizasyonun uzun vadeli başarı sinyallerinde, yeni yeni ufak tefek düşüşler görülüyordu. Endüstriyel sıralamalarda, bir önceki yıl, bu şirketin üretim performansında, genel verimlilik bazında hafifçe bir gerileme yaşandığına dikkat çekilmiş ve müşteri tatmininin önemli bir göstergesi olan zamanında teslimat konusundaki etkinlik sıralaması düşürülmüştü. Yani vasat bir puan almıştı ve “gerileme” çığlıkları atılmasına gerek duyulacak bir ortam yoktu.

Bu arada Stefan’ın şirketle ilgili kendi değerlendirmesi, ciddi sorunların yaklaşmakta olduğunu gösteriyordu. Bu şirkette acilen bir yangın söndürme eylemine geçilmeliydi. Yöneticiler derinlerde yatan sorunları göremiyordu, hatta aksine zevk alemine dalmışlardı. Stefan, muazzam fiyaskoların an meselesi olduğuna inanıyordu. Üstelik yöneticiler, kritik kararlar alırken kendilerine aşırı güveniyor ve bilgi sistemleri de objektif veriler sunmakta yetersiz kalıyordu. Stefan’ın bakış açısına göre bu açmazlar, organizasyonun geleceğiyle ilgili temelsiz iyimserliklere çanak tutmaktan başka bir işe yaramıyordu.

Stefan, STARS modelini kullanarak içinde bulunduğu yeniden konumlanma ortamı (bulutların kararmaya başladığı, ama fırtınanın henüz kopmadığı) ile geçmişte Avrupa’da başarıyla yönettiği geri çekilme ortamı (acil sorunlara acil çözümler gerektiren) arasındaki net farklılıkları kolaylıkla fark edebilmişti. Bir geri çekilme ortamında yanan bir platform vardır; insanları sorunlar eğitir. Yeniden konumlanma ortamında ise reddiyelerden geçilmez, liderin ortada bir sorun olduğuna dair insanların gözlerini açmaya çalışması gerekir. Eğer Stefan,bu yeni durumuna karşı bir geri çekilme olarak yaklaşsaydı ve radikal bir ameliyata girişmeyi deneseydi, muhtemelen hem aktif hem pasif anlamda bir direnişle karşılaşacak, dışarıdan yeni gelmiş biri olduğu öne sürülerek gerekli değişiklikleri fark etmekte yetersiz kaldığı iddia edilecek ve sonuçta şirket içinde izole edilmeye çalışılacaktı.

Organizasyonel Değişiklik
Organizasyonel değişiklikler yapmakta kullanılacak doğru stratejilere, sadece içinde bulunduğunuz STARS ortamının özelliklerini dikkate alarak ulaşabilirsiniz. Yeni meydan okumalarınızı bir kez adamakıllı tanımladıktan sonra tıpkı Stefan gibi geçiş döneminizi kolaylaştıracak bir dizi temel prensibi etkin bir şekilde uygulayabilir ve uzun vadeli liderlik başarı şansınızı artırabilirsiniz. Özellikle de şirket hakkında bilgi edinmek için organize olmalı, A-sınıfı öncelikler belirlemeli, stratejik bir hedef tanımlamalı, yeni liderlik takımınızı hızla kurmalı, erken ve güvenilir başarılar elde edebileceğiniz alanları tanımlamalı ve sizi destekleyecek müttefiklikler tesis etmelisiniz.

hedŞimdi Stefan’ın, bu 4 temel prensibi nasıl uyguladığına bir bakalım. Önce nelerin öğrenilmesi gerektiği, kimlerden öğrenilebileceği ve öğrenme sürecinin nasıl hızlandırılabileceğiyle ilgili sorulara cevap bulan öğrenmek için organize olmayı ele alalım. Stefan’ın, geri çekilme ortamındayken tıpkı bir danışmanmış gibi çalışarak organizasyonun teknik boyutlarını oluşturan strateji, rakipler, ürünler, pazarlar ve teknolojiler gibi unsurlarını büyük bir hızla değerlendirmesi gerekiyordu. Stefan’ın şimdiki yeni liderlik pozisyonunda öğrenmeyle ilgili meydan okuması ise dikkate değer derecede farklıydı. Teknik anlamda bir çözümleme elbette ki yine çok önemliydi, ancak kültürel ve politik öğrenme çok daha önemliydi. Çünkü başarılı organizasyonların başlarını en fazla derde sokan hususlardan biri, dahili dinamikleridir ve insanları bir değişiklik gerçekleştirilmesi gerektiğine ikna etmek de teknik değil politik bir meydan okumayı gündeme getirir. Özellikle de Stefan gibi organizasyona yeni gelmiş birisi açısından şirket kültürü ve politikalarını derinlemesine anlamadan liderlik başarısına ulaşmanın ve hatta hayatta kalmanın bile imkanı yoktur.

Stefan’ın yaptığı gibi A-sınıfı öncelikler belirlenmeye çalışılırken aynı zamanda ortamın taleplerinin de değerlendirmeye alınması gerekir. Geri çekilme ortamı, radikal bir ameliyatı gerektiriyordu. Şirketin stratejisi ve organizasyonel yapısı ise onu hedeflerine ulaşmaktan alıkoyuyor ve acilen değiştirilmeleri gerekiyordu. Stefan da bu yüzden bazı fabrikaları kapatmış, üretimi kaydırmış ve iş gücünde ciddi kesintilere gitmişti (stratejik bir değişiklik). Ayrıca maliyetleri düşürmek ve bölünmüşlüğü ortadan kaldırmak için önemli üretim fonksiyonlarını da hızla merkezileştirmişti (yapısal bir değişiklik). Yeniden konumlanma ortamında ise aksine ne acil bir strateji değişikliğine ne acil bir yapılanma değişikliğine gerek vardır. Ortada önemli bir kapasite veya verimlilik sorunu olmadığından fabrika kapatmak da gerekmemektedir. Üretim fonksiyonları ise zaten yeterince merkezileşmiş ve güçlü bir konumdadır. Asıl sorunlar, sistemlerde, becerilerde ve kültürde yatmaktadır. Bu yüzden de Stefan’ın bu alanlara odaklanması en mantıklısı olacaktı.

Stefan’ın kendi liderlik takımlarını kurmasında, ortamdan kaynaklanan faktörler de önemli rol oynamıştı. Avrupa’daki işine geri dönüp hızla bir göz atıldığında, Stefan’ın organizasyonun tepesinde bir temizliğe giriştiği ve yeni üst seviye yöneticilerinin çoğunu şirket dışından getirdiği görülür. Ancak Kuzey Amerika’da, kendine miras kalan liderlik takımı, zaten son derece güçlüydü. Ama o hala listede, yüksek maaş alanlar arasından birkaç kıyım yapması gerektiğini düşünüyordu. Birkaç merkezi üretim pozisyonu, yapmayı planladığı sistem değişikliklerini destekleyebilecek teknik becerilere sahip liderleri gerektiriyordu. Stefan’ın tüm çabalarına rağmen bir değişikliğe gidilmesini gereksiz gören karizmatik bir yönetici vardı; aslında bu yöneticinin atıllığı Stefan’ın liderliğini tehdit eden bir unsurdu. Bu kişinin şirketten gönderilmesiyle geride kalanlara güçlü bir mesaj verilmiş oldu. Bu arada Stefan’a, gönderilen insanların görevleri de yüklenildi ve böylece organizasyon hakkındaki planlarını daha rahat uygulama şansına kavuşmuş oldu. Onu gören insanlar, Stefan’ın sadece şirketin zayıf yönlerine odaklanmadığını, ama aynı zamanda güçlü yönlerini ön plana çıkardığını da fark ediyordu.

Stefan, son olarak da her iki ortamda farklı türden erken başarıların hedeflenmesi gerektiğine karar vermişti. Geri çekilmelerde liderlerin, tünelin ucunda asla bir ışık göremeyen yöneticilerini içinde bulundukları umutsuz durumdan çıkarması gerekir. Stefan, Avrupa’dayken verimsiz fabrikaları kapatarak ve üretimi kaydırarak bunu başarmış ve organizasyonun odağını kendi çekirdek gücüne çevirerek gereksiz projelerle yeni girişimleri durdurmuştu. Yeniden konumlanma ortamında ise Stefan’ın en önemli erken zaferi, insanların değişiklik ihtiyacının farkına varmalarını sağlamak olacaktı. Bunu başarmak için de gerçeklere ve tablolara, daha fazla vurgu yapması gerekmişti: Çalışanların dikkatini üretim ve müşteri hizmetlerindeki zayıflığa odaklamak için bu kritik alanlarda, şirketin performans ölçümlerini modernize etti. Ayrıca şirket dışından saygı değer danışmanlara harici derecelendirmeler ve kişisel değerlendirmeler yaptırarak kendi uygulamalarını tarafsız gözlemcilere de onaylatmış oldu. Tüm bu çabaları sayesinde organizasyonun içine nüfuz etmiş, temelsiz iyimserliğin ve reddiyenin göğsünde derin bir yara açmayı becermişti.

Hatta yakınlarda Stefan, gruptaki üst seviye 200 yöneticisiyle bir dizi toplantı düzenleyerek çekirdek sistemlerini, becerilerini, kültürlerini, yüzleşilebilinecek keyif kaçırıcı olayların potansiyel nedenlerini ve organizasyonun güçlü yanlarını kolektif bir tartışmaya açtı. Bu proje halen sürüyor, ancak bu şirketin raporlarında daha şimdiden hem üretimde hem müşteri hizmetlerinde gözle görülür iyileşme gerçekleştirildiği fark edilebiliyor.

Kişisel Değişiklik
Organizasyonunuzun içinde bulunduğu durum, sizin kendi kendinizi geliştirebilmeniz için gerçekleştirmeniz gereken değişiklikler hakkında da bazı telkinlerde bulunabilir. Bu önerme, özellikle de liderlik tarzınızın belirlendiği ve reflekssel olarak bir “kahya” mı yoksa bir “kahraman” mı olacağınıza karar vereceğiniz anlar için geçerlidir.

Geri çekilme dönemlerinde liderler, genellikle elde kılıç düşmana karşı savaş veren, kahraman bir liderlik tarzının gerektirdiği bir şekilde insanların ümit, vizyon ve yön bulma açlıklarıyla ilgilenmek zorunda kalır. İnsanlar, başları sıkışınca kahramanların arkasında sıraya girer ve onların komutlarını yerine getirir. Stefan’ın, Avrupa’dayken yüzleştiği olayların tıpkı böyle bir durum olduğuna hiç kuşku yok. Derhal komutayı devralmış, yön belirlemiş ve birtakım üzücü sonuçları olan kararlar almıştı. Ortalıkta kasvetli bir görünüm hakim olduğundan, şirketteki insanlar hiç itiraz etmeden onun talimatlarını uygulamakta bir sorun görmüyordu.

Aksine yeniden konumlanma durumlarında ise liderden talep edilenler, daha çok bir kahyadan beklenenlere benzer, yani insanların değişim ihtiyacı etrafında uzlaşmasını sağlayacak daha diplomatik ve ego yoğunluğu çok daha düşük bir yaklaşım tarzını. Hangi insanların, hangi süreçlerin ve hangi kaynakların kalacağı, hangilerinin gideceğine karar verilirken kahyalar, kahramanlara kıyasla çok daha sabırlı ve sistematiktir. Stefan’ın da Kuzey Amerika’ya atanma macerasında, bazı kahramanca tavırlarını törpülemeyi öğrenmesi gerekiyordu; dikkatli değerlendirmeler yapmak, değişim ihtiyacının gerekliliğini tabana yaymak ve sürdürülebilir bir başarı için sağlam bir temel kurmak zorundaydı.

Geçiş dönemindeki herhangi bir liderin, kişisel liderlik stratejisini başarılı bir şekilde uyarlayıp uyarlayamayacağı, büyük ölçüde şu kendi kendini yönetme becerilerini benimseyip benimsemediğine bağlıdır: Kendini bilme becerisi geliştirmek, kişisel disiplin egzersizleri yapmak ve işe yarayan takımlar kurmak.

Kendini Bilme Becerisi Geliştirmek
Liderlerin yönetsel meydan okumalara verdikleri reflekssel tepkilerinin farkında olmaları çok önemlidir. Yeni olaylar karşısında nasıl öğrenmeyi tercih edersiniz? Sizin de kişisel eğiliminiz tıpkı Stefan gibi kahramanlık yönünde mi yoksa kahyalığa mı daha yatkınsınız? Psikometrik ölçümler kadar 360 derece ve diğer gözlemsel geri beslemeler de liderlik tarzınız hakkında size belirli ipuçları verebilir. Eğer yüzde 100 “kahraman” iseniz o zaman sizin için en iyi fırsatlar geri çekilmelerin yaşandığı şirketlerde olacaktır. Bu yüzden diğer tür liderlik tekliflerinden uzak durmanız gerekir. Ancak liderlerin pek çoğu, kendi eğilimlerini net bir şekilde anlayabildiklerinden ve kendilerini değiştirmeye istekli olduklarından reflekssel tepkilerini gerektiğinde kontrol edebilir.

Kişisel Disiplin Egzersizleri Yapmak
Geçiş aşamasındaki akıllı liderler kendilerine şöyle sorar: “Hangi işte iyiyim veya hangi işi yapmaktan hoşlanıyorum?” Ayrıca şunu da sorarlar: “Hangi işte vasatım veya hangi işi yapmaktan hoşlanmıyorum?” Ve sonra da bilinçli bir şekilde, bu şeylerin, günlük hayatlarında tekrar tekrar yaşanması veya yaşanmaması için var güçleriyle savaşırlar. Stefan, Avrupa’daki pozisyonundayken kendisine son derece doğal gelen kahramanca tarzıyla yoluna devam edebilirdi. Ancak yeni pozisyonunda ise bazen canını çok sıksa da artık daha çok bir kahya gibi davranması gerektiğini biliyordu. Stefan çoğunlukla kendini, dişlerini gıcırdatırken buluyor ve etrafa talimatlar yağdırmamak için kendini zor tutuyordu. Ancak bir adım geride durması sayesinde, çalışanlarının kendi kendilerine bir sonuca varmalarının ve şirket sorunlarıyla ilgili daha derin bir sahiplenme duygusu geliştirmelerinin çok daha faydalı olacağının farkındaydı. Stefan, insanların artık organizasyonun büyük bir çöküşe doğru gittiğini anlamaya başladığını gördüğünde, çenesinde çektiği onca ağrıya değdiğini düşünmüştü.

Tamamlayıcı Takımlar Kurmak
Her şeyi kendi başınıza yapamazsınız ve kendiniz olmayan bir şeye veya kimseye de asla dönüşemezsiniz. Bu yüzden de liderlik takımınızda, her organizasyonun ihtiyaç duyacağı derecede bir parça kahramanlık bir parça da kahyalık özelliğinin hassas bir karışımının yaratılması çok önemlidir. Stefan, Kuzey Amerika’daki rolü için kendini kahyalık yapmaya çok zorlamıştı, ancak doğasında bir kahraman gibi hareket etme içgüdüsü olduğunu biliyordu. Kendini bu derece iyi tanımasının iki faydası oldu: Birincisi, bir danışma meclisi olarak kullanabileceği doğuştan kahya özellikleri olan insanlardan oluşan bir takım kurdu ve onlara, bu tarz liderlik anlayışına uygun gelecek işlerin bazılarını havale etti. Ve ikinci olarak da kahramanlık enerjisini anlamlı bir şekilde nerelere odaklayabileceğine karar vermek zorundaydı. Sonuçta her organizasyonun, hatta en başarılı olanların bile başının ciddi bir şekilde belada olduğu bazı iş birimleri olmalıydı. Derhal yangın söndürmeye kalkışmadığı müddetçe onlarla ufak ufak mücadele etmeye başlayabilir ve şirketin en büyük hedefi olan yeniden konumlanma talebini tehlikeye atmaksızın kendisi açısından başarılı bir denge kurabilirdi.

• • •

hedStefan’ın geçiş döneminden de anlaşılabileceği üzere STARS çerçeve çalışması, yeni iş ortamlarına giren, etkin birer organizasyonel ve kişisel değişim stratejileri geliştirmek isteyen bireyler için olağanüstü faydalı olabilir. Üstelik iş ortamı nasıl olursa olsun çiçeği burnunda liderin, patronlarını, akranlarını ve kendine rapor verenleri, yüzleştikleri çekirdek meydan okumalar hakkında ortak bir görüş birliğine ulaştırmasında merkezi bir rol de oynayabilir. Aslında lider, herkesin algılamaları aynı yönde gelişmezse tehlikeli tuzaklara kolaylıkla düşebilir. Eğer patronunuz organizasyonun sorunlarının sizin düşündüğünüzden çok daha hafif olduğuna inanıyorsa nasıl olur da başarılabilir beklentilerin müzakere edilmesini gündeme getirebilirsiniz? Eğer akranlarınız, sizin orada sadece işleri hizaya sokmak için bulunduğunuzu düşünüyorsa nasıl olur da organizasyonun aslında sıkı bir geri çekilmeye ihtiyacı olduğundan bahsedebilir ve destek bulmayı ümit edebilirsiniz? Veya tam tersi bir durumda söz konusu olabilir. Yöneticiler, herkesin yeni rollere ve yeni fırsatlara geçişini ivmelendirecek ortak bir dilin geliştirilmesi ve kendileri açısından olduğu kadar kendi şirketlerinde de değişimin kolaylaştırılması için STARS modelinden faydalanabilir.

Michael D. Watkins (mwatkins@genesisadvisers.com), geçiş ivmelendirici programlar ve koçluk alanlarında uzmanlaşmış bir liderlik geliştirme şirketi olan Massachusetts merkezli Genesis’in eş kurucusudur. Ayrıca Harvard Business Yayınları’ndan 2003’te çıkan “The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels” kitabının da yazarıdır.

Ana Fikir
» Geçiş dönemindeki liderler, reflekssel olarak geçmişte işlerine yarayan stratejilerine ve becerilerine aşırı güvenir, ancak bu yaklaşımların, yeni iş ortamlarında da işe yarayacağına dair kesin bir kural yoktur.

» Yöneticilerin, yeni rollerine sorunsuz bir geçiş yapabilmesi için içine girdikleri iş ortamını hassas bir şekilde okuyabilmesi gerekir. Örneğin yeni ortamlarının bir geri çekilme aşamasında mı yoksa sadece yeniden konumlanma sürecinde mi olduğunu kestirmeleri şarttır.

» Çiçeği burnunda liderler, yazarın STARS modelinden faydalanarak, içine girdikleri şirketin hangi durumda olduğunu kestirebilir ve daha da önemlisi kendi organizasyonel ve kişisel değişik stratejilerini bu duruma uygun hale getirebilir.

» Son söz mü? Zorlukları alt edebilme yeteneğinde güçlü bir liderlik, artı değişime odaklı ortak bir lisanla herkesin yeni rollere ve fırsatlara geçiş dönemi ivmelendirilebilir.

Geçiş dönemindeki liderler, geçmişte işlerine yarayan becerilerine ve stratejilerine çok güvenir.

Bu bir hatadır.

Uygulama Önerileri

İçine girdiğiniz organizasyon veya girişimin durumunu bir kez çözümledikten sonra artık geçiş döneminizi kolaylaştırmak ve uzun vadeli başarı şansınızı artırmak için belirli temel prensipleri çok daha etkin bir şekilde uygulayabilirsiniz. Bu prensipleri nasıl uygulayacağınızı ise şirketinizin durumu şekillendirmelidir. Örneğin geri çekilmeler ve yeniden konumlanmalar farklı yaklaşımları gerektirir.

» Şirketiniz hakkında bilgi edinmek için organize olun.

Örnek
Geri Çekilmeler
Ümitlerin tükenmeye yüz tuttuğu bir durumdur. Yöneticilerin büyük bir hızla şirketin stratejisini, rakiplerini, ürünlerini, pazarlarını ve teknolojilerini yeniden masaya yatırmasını gerektirir.

Yeniden Konumlanmalar
Bir yerlerden duman tütmektedir, ancak henüz yangın yoktur. Burada teknik kavrayış önemlidir, ancak çok daha kritik olanı ise şirketin kültürel ve politik altyapısının nasıl keşfedilebileceğini öğrenmektir.

» A-sınıfı öncelikler tespit edin.

Örnek
Geri Çekilmeler
Şirketin stratejisi ve organizasyonel yapısı, onun hedeflerine ulaşmasının önünde birer ayak bağıdır. Yöneticilerin, acilen kusur ve noksanları bulup çözümlemesi gerekir, örneğin maliyetlerin kısılması gibi.

Yeniden Konumlanmalar
Genellikle şirketin stratejisi de yapısı da çökmüştür veya en azından tamir edilmekten uzak bir noktadadır. Yöneticilerin ilk iş olarak sistemlere, becerilere ve şirket kültürüne odaklanması gerekir. Örneğin şöyle sorabilirler: “Şirket kültürümüz, yangın söndürmeyi mi yoksa birlikte sorun çözmeyi mi teşvik ediyor?”

» Çabucak bir liderlik takımı kurun.

Örnek
Geri Çekilmeler

Yöneticilerin çoğu, organizasyonun tepesinde bir ev temizliği yapar ve yeni üst düzey yönetici takımını dışarıdan getirir.

Yeniden Konumlanmalar
Her ne kadar birkaç yüksek maaşlının gönderilmesi gerekse de liderlik takımı zaten yeterince güçlüdür (yeni vizyona destek vermeyenler kovulabilir veya inovasyoncu fikirleri olan yüksek potansiyelli yetenekler terfi ettirilebilir).

» Şipşak başarıların nerelerde kazanılabileceğini tanımlayın.

Örnek
Geri Çekilmeler
Yöneticilerin, kritik erken başarılar kazanmak için çalışanlarını çaresizlik ruh halinden herhangi bir ümit sahibi olmaya yönlendirmeleri gerekir. Örneğin organizasyonu kendi güçlü çekirdek alanlarına yeniden odaklamak için aksayan tesislerin kapatılması ve üretimin kaydırılması gibi.

Yeniden Konumlanmalar
Burada genellikle en önemli şipşak başarı, insanların değişim ihtiyacı hakkındaki farkındalığının artırılmasıdır. Bir yöneticinin, bu işi başarmasının bir yolu da üretim veya müşteri hizmetlerindeki performans ölçümlerini modernize ederek çalışanların dikkatinin bu alanlardaki kritik zayıflıklara odaklanmasını sağlamak olabilir.

Aynı Liderlik Tarzı Her Bedene Uymaz
Bu araştırmada, 6 temel prensibin, liderlerin yeni rollerine başarılı birer geçiş yapabilmesine yardımcı olacağı düşünülüyor. Bu prensiplerin nasıl uygulanması gerektiğini ise iş ortamının türü dikte ediyor. Aşağıda her ikisi de çok farklı stratejiler gerektiren geri çekilmeler ve yeniden konumlanmalar için detaylı bir analiz sunuluyor.

Geri Çekilmelerde Kahramanca Bir Liderlik Tarzı Gerekir
Yeniden konumlanmalarda ise daha çok kahya tarzı bir liderliğe ihtiyaç duyulur.

Michael D. Watkins

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER