Capital'e abone olun.
YİRMİ-BİRİNCİ YÜZYILIN YETENEK YÖNETİMİ

Yirmi-Birinci Yüzyılın Yetenek Yönetimi

Günümüzde kullanılan yetenek yönetimi süreçlerinin hepsi de yarım yüzyıl kadar önce geliştirilmişlerdir. Artık yeni bir model yaratmanın vakti gelmiş gibi görünüyor. Modern organizasyonlardaki yön...

Son Güncelleme: 01.04.2008

Günümüzde kullanılan yetenek yönetimi süreçlerinin hepsi de yarım yüzyıl kadar önce geliştirilmişlerdir. Artık yeni bir model yaratmanın vakti gelmiş gibi görünüyor.

Modern organizasyonlardaki yöneticilerin şu sıralar en çok başını ağrıtan konulardan biri de yetenek yönetiminde yaşadıkları başarısızlıklardır. Özellikle de Birleşik Devletler’de bir önceki kuşak tarafından benimsenmiş yetenek yönetimi uygulamaları, kurumlarda yetenek bolluğundan yetenek kıtlığına ve sonra tekrar bolluğa dönmeleriyle sonuçlanacak şekilde sık sık fonksiyonel bozukluklara yol açmaktadır.

Aslında yetenek yönetiminin kalbinde sadece, insan sermayesi ihtiyaçlarının önceden tahmin edilmesi ve sonra da onları tatmin edecek bir planın geliştirilmesi yatar. Bu tarz bir meydan okumaya karşı verilen mevcut cevaplar genellikle, başarısızlık dereceleri birbirine eşit olan iki kampa bölünürler. En yaygın olan birincisinde hiçbirşey yapılmaz: hiçbir ihtiyaç önceden tahmin edilmez; onları çözümlemek için tek bir plan bile yapılmaz (“yetenek yönetimi” teriminin tercümesi anlamsızlıktır). Bu tepkisel yaklaşım, çoğunlukla dışarıdan atamalar yoluyla yapılan istihdama güvenir ve yönetim yeteneği arzı fazlasının erozyona uğradığı günümüz koşullarında kaçınılmaz olarak bocalamaktadır. Sadece büyük ve mazisi eski kurumlarda yaygın olan ikincisinde ise; önceden tahmin edebilmenin ve sürdürülebilirliğin planlanması için, 1950’lerden kalma, işletmenin öngörülebilirliğinin son derece yüksek olduğu bir dönemde geliştirilmiş ve şimdiki çalkantılı ortamlarda yüksek maliyetlere ve düşük başarı oranlarına sahip olan kalıtsal sistemler olarak da tanımlanabilen karmaşık ve bürokratik modellere güvenilir.

Yetenek yönetiminde, bugünlerde şirketlerin yüzleşmek zorunda kaldıkları aşırı belirsizlik koşullarını da hesaba katan, temelden farklı yeni bir yaklaşımın geliştirilmesinin zamanı gelmiştir. Bereket versin ki şirketlerin elinde daha şimdiden böyle bir model var; tedarik zinciri yönetimi, belirsizlikler içeren ortamlarda talebin önceden tahmin edilmesi ve karşılanması için on yıllardır her geçen gün daha da mükemmeleştirilmeye çalışılan bir modeldir. Firmalar, operasyonlar ve tedarik zinciri araştırmalarından dersler çıkartarak, günümüzün gerçekliklerine çok daha iyi uyum sağlayabilecek yeni bir yetenek yönetimi modeli oluşturabilirler. Detaylara girmeden önce yetenek yönetiminin, son birkaç 10 yıl boyunca nasıl evrimleştiği ve ulaştığı son durum hakkındaki bilgilere bir göz atalım.

Bu Noktaya Nasıl Geldik

Dahili geliştirme, 1950’li yıllarda belirlenmiş normlara dayanıyordu ve zaten bugün sıradanmış gibi görünen, yönetici koçluğundan, 360 derece geribeslemeye, iş rotasyonuna ve yüksekpotansiyelli programlara kadar yönetim geliştirme uygulamalarının tümü o yıllarda yeni yeni keşfediliyordu.

Dahili yetenek geliştirme uygulamaları, birkaç büyük şirket dışında, pazaryerindeki artan belirsizlikleri çözümlemekte yetersiz kaldıklarından 1970’lerde tamamiyle çöktü. Bu on yıllık süreçte işletmelerin gelecekle ilgili yaptıkları tahminler, yaklaşmakta olan ekonomik yavaşlamayı öngöremediler ve yetenek kanallarının yönlendirilmesine, son kullanma tarihi geçmiş büyüme varsayımları altında devam edildi. Beyaz yakalı çalışanlar açısından geçiçi işten çıkarma politikalarının olmaması, yönetici arzı fazlası ile birleşerek, kurumların aşırı şişmesine yol açtı. Sonra 1980’lerin başındaki korkunç resesyon, hiyerarşinin keskin katmanlarını yeniden yapılandırarak ve yetenek geliştiren pek çok uygulamayı ve çalışanı ortadan kaldırarak, beyaz yakalıların geçici olarak işten çıkarılmaları ve yaşamboyu bir iş sahibi olmaktan feragat etmelerine neden oldu. Sonuçta eğer öncelik, pozisyonların, özellikle de orta yönetim kademesindeki pozisyonların kısılmasında idiyse aradaki boşlukları doldurmak için tasarlanmış programları muhafaza etmeye ne gerek vardı?

Bugün hala geliştirmeye yatırım yapan PepsiCo ve GE gibi göreceli olarak mazisi eski şirketler, “akademi şirketleri” olarak anılır hale geldiler:  geçmişte hemen hemen tüm kurumların izledikleri uygulamaların bazılarını sürdürerek yalın bir yönetici yetiştirme zemini oluşturdular. Bu tip şirketlerin bir kısmı, maliyetlerin düşürülmesi yönündeki baskılara göğüs geren orijinal programları sayesinde, 1980’lerin bu yeniden yapılanma fırtınasından sağ salim çıkabilmeyi başarabildi.

Unilever’in 2000 yılından sonra Hindistan’daki operasyonlarında yüzleşmek zorunda kaldığı sorunlar, bu açıdan örnek bir vakadır. Bu organizasyon, 1950’lerden beri uygulanmakta olan ve işveren ile yetenek geliştirme modeli olarak bilinen programla, 2001 resesyonundan sonra kendini bir anda üst yönetici ağırlıklı hantal bir konuma saplanmış buldu. Yönetici talebi düşüyor olmasına rağmen 2000’den 2004’e kadar şirketin sırtına, geleceği göremeyen kanalları yüzünden, sayıları yüzde 27 oranında artan 1,400 iyi eğitimli üst yönetici yüklenmişti. Unilever, çalışanlarına geçici işten çıkartmalarda bulunmayacağına dair vermiş olduğu söz yüzünden ya onları uluslar arası diğer operasyonlarında kullanacaktı ya da onlar için şirket satın alacaktı.

1990’larda geçici olarak işten çıkarılan yeteneklerin oluşturduğu havuz, organizasyonların dikkatini fazlasıyla çektiğinden, geleneksel geliştirmenin bir alternatifi olarak ortaya çıkan dışarıdan yetenek bulma fikri, hertarafta sihirli bir sözcük gibi dolaşmaya başladı. Ancak ekonomi büyümeye devam ettikçe, şirketler giderek daha fazla oranlarda rakiplerinden yetenek çalmaya başladılar ve bu durum da yeteneklerin elde tutulamaması sorunlarına yol açtı. Emeklerinin meyvalarının kapıdan çıkıp gitmelerini üzülerek izlemek zorunda kalan işverenler, geliştirmeye yatırım yapmaktan daha da uzaklaşmayı tercih eder hale geldiler. Medikal cihazlar endüstrisinden bir CEO ile, insan kaynakları müdürünün ona önerdiği yönetici geliştirme programı hakkında yaptığımız bir söyleşiyi hala hatırlarım. CEO, bu öneriyi şu sözlerle reddetmişti: “Rakiplerimiz bu işi zaten bizim için yeterince iyi yapıyorlarken biz neden insan geliştirmeye yatırım yapalım ki?”. 1990’ların ortalarına gelindiğinde hemen hemen tüm büyük şirketlerin büyüme konusundaki temel hedefi, kendi elindeki yetenekleri başkasına kaptırmadan, rakiplerinin elindeki yetenekleri kendi kadrolarına dahil etmekten ibaretti, ancak bu rüyaları bireysel açıdan başarılı olsa bile genel toplamda gerçekleşmesi imkansız bir hayalden başka bir şey değildi.

Dışarıdan yetenek bulma süreci, ABD tarihindeki en uzun ekonomik büyümenin sona erdiği 1990’ların sonunda, mevcut tüm yeteneklerin işe alınmış olmasıyla kaçınılmaz sınırlarına ulaşmıştı. Şirketler bir yandan deneyimli yetenek adaylarını cezp ederken diğer yandan da ellerindeki deneyimli yeteneklerin rakipleri tarafından cezp edildiğini anladılar. Dışarıda sürdürülen yetenek arayışları, gitgide daha pahalı bir hale geldi, özellikle de kelleavcıları işe dahil olduğunda ve yeni gelenler içerdekilerin terfilerinin önünde engeller oluşturmaya başlayarak onların elden kaçmalarına neden olduğunda. Ve sonra yöneticilerin ilgi alanlarının ilk sırasına, bugün de olduğu gibi, doğru insanları cezp etme ve elden kaçırmamanın doğurduğu meydan okumayla başa çıkabilmek yerleşti.

İşin iyi tarafı, şirketlerin çoğunun bugün bu meydan okumayla yüzleşirken ellerinin altında çok net bir aday listeleri olması: Yetenek yönetiminde birazcık yol katetmek aslında onlara güvenmekten geçer. Örneğin, geçenlerde yapılan bir araştırma, ABD’li işverenlerin üçte-ikisinin herhangi bir işgücü planlaması yapmadıklarını ortaya koyuyor. İşin kötü tarafı ise danışmanlık şirketlerinin, her ne kadar bu tip uygulamaların içinde doğduğu istikrarlı bir iş ortamı ve yetenek kanalları artık mevcut olmasa da, yavaş yavaş 1950’lerin uygulamalarına geri dönmeye başlamaları ve kariyer yıllarını ilerideki zaman dilimlerine yayan haritalar çıkartan uzunvadeli veliaht planları yaratma çabalarına tekrar girişmeleridir.

Ancak bu da pek işe yaramayacak. Veliaht planlamasıyla ilgili geleneksel yaklaşımlar, uzun yıllara dayanan bir geliştirme süreci olacağını varsayarlar, ancak bu dönemde, stratejiler, organizasyon şemaları ve yönetici takımı da değişecektir ve hatta ümit bağlanan bazı veliahtların şirketten ayrılmaları bile söz konusu olabilir. Kurumda önemli bir boşluk doğduğu anda, veliaht planında belirlenmiş adayların pozisyonun gerektirdiği niteliklere sahip olmadığının anlaşılması ve arayışların dışarıda yapılmaya başlanması ise hiç de alışılmadık bir durum değildir. Böylesi bir sonuç, birkaç açıdan hiç plan yapılmamış olmasından daha kötüdür. Birinci olarak, veliaht planlarında adaylara üstü kapalı da olsa kariyer vaadinde bulunulduğundan adaylar ihanete uğradıklarını düşünebilirler. İkinci açıdan ise bu adayları geliştirmek için yapılmış yatırımlar çöpe atılmış olur. Üçüncü olarak da şirketlerin çoğu her sene çalışanlarının bir kısmı işten ayrıldığından ve iş tanımları değiştiğinden, veliaht planlarını yıllık bazda sürekli güncel tutmak için olağanüstü büyük bir enerji ve zaman harcamak zorunda kalırlar. “Eğer her yıl değiştirilmek zorundaysa” bir veliaht planı yapmanın pratikte bir faydası var mıdır?

Yetenek yönetiminin, kendi içinde bir son durağı yoktur. O, ne çalışanların geliştirilmesi veya veliaht planlamasıyla ilgilidir ne de belirli bir sirkülasyon oranının tutturulması veya diğer türden herhangi bir taktik sonuç elde edilmesiyle. O sadece, bir işletmenin asıl görevi olan para kazanılmasıyla ilgili genel hedeflerine ulaşmasını desteklemek için vardır. Para kazanma hedefi, maliyetlerin çok iyi derecede anlaşılması kadar, yetenek yönetimiyle bağıntılı kazanımları da gerektirir. Organizasyon-adamı geliştirme modelinin kendi doğasında varolan maliyetler, işten işe atlamanın bir başarısızlık işareti olarak görüldüğü, kendi içinde yetenek yetiştirmeyen şirketlerin sonuçta yetenek fakiri kalacağı düşünülen 1950’lerde hemen hemen yok gibiydi. Rotasyona dayalı görev atamaları gibi geliştirme uygulamaları, o kadar fazla benimsenmişti ki bu ygulamaların maliyetini kimse aklına bile.

Bu durum artık geçerli değildir. Günümüzün yangın-hızında değişen müşteri talepleri ve rakiplerin yeni ürünleri yüzünden, yönetici sirkülasyonu oranı kolaylıkla yüzde 10’ların üzerine çıkabilir ve her bir iş uygulamasının finansal getirisinin açıklanması üzerindeki artan baskılar, içeriden-devşirme yöntemini çok yavaş ve çok riskli bir hale getirebilir. Ancak, dışarıdan yetenek bulma yöntemi de organizasyon açısından hem çok pahalı hem de yıkıcı özellikleri olan bir yöntem olma sıfatını halen sürdürmektedir.

Yetenek Yönetimi Planlamasında Yeni Bir Yöntem

Tedarik zinciri yönetim modellerinde, yetenek geliştirmenin tersine 1950’lerden bu yana dikkate değer ilerlemeler sağlanmıştır. Artık tüketici talebi çok önceden tahmin edilebildiğinden ve rekabet de yumuşatıldığı için şirketler, yıllar boyu emek harcayarak yarattıkları ve büyük bir gizlilik içinde satabilecekleri ürünlerin montaj bileşenlerini saklamak için devasa depolara ihtiyaç duymuyorlar. Şirketler 1980’lerden beri, üretimlerini talepteki kayma beklentilerine göre ayarlamalarını ve sevkiyatlarını çok daha dakik ve hızlı gerçekleştirmelerini sağlayan just-in-time (tam-zamanında) imalat süreçlerini ve diğer tedarik zinciri inovasyonlarını oluşturdular ve sürekli iyileştiriyorlar. Benim geliştirme alanında önerdiğim de just-in-time kavramına benzer bir şey: talebe-göre-yetenek sistemi. Üzerinde bir dakika kadar düşünürseniz bu modelin yetenek geliştirmeye aslında ne kadar da uygun olduğunu görebilirsiniz.

Bir ürüne olabilecek talebi, yetenekli insanlara duyulabilecek ihtiyaç ile kıyaslamak mümkündür; bir ürünü imal etmenin en ucuz ve en hızlı yollarını belirlemek, maliyet-etkin yöntemlerle yetenek geliştirme ile eşdeğerdir; üretim süreçlerinin bir kısmını dış kaynak kullanarak dışarıda yaptırmak, dışarıdan yetenek transferi yapmaya benzer; sevkiyatın zamanında gerçekleşmesini sağlamak, veliaht planlarının yapılması gibidir. Çalışanların, kendilerini nasıl geliştirdikleri ve deneyim kazandıkları gibi konuları kapsayan, dahili yetenek kanallarını yönetmekle ilgili meydan okumalar ve sorunlar, ürünlerin tedarik zincirindeki hareketleriyle ilgili meselelere fevkalade benzer: İş akışının önündeki tıkanıklıkları azaltmak, işlem sürelerini hızlandırmak, hata yapmamak için tahmin yapma yeteneğini geliştirmek gibi.

Yetenek yönetimiyle ilgili en inovasyoncu yaklaşımlar, operasyon ve tedarik zinciri yönetiminden kopya edilmiş dört temel prensibi kullanırlar. İçlerinden ikisi, talep tarafındaki belirsizlikleri adreslerler: Yap-veya-satınal kararlarının nasıl dengeleneceği ve yetenek talebini tahmin etmekte alınabilecek risklerin nasıl azaltılacağı ile ilgilidirler. Diğer ikisi ise, arz tarafındaki belirsizlikleri adreslerler: geliştirme çabalarına yapılan yatırımların geri dönüşünün nasıl arttırılabileceği ve yeni eğitilmekte olan müdürlerin şirkete bağlanmalarını sağlayacak dahili fırsatlar yaratarak bu yapılan yatırımların nasıl korunabileceği ile ilgilidirler.

1. Prensip  Riski Yönetmek için Yap ve Satınal

Tüm liderlerin yuvada yetiştirildiği 1950’ler ve 60’lardaki geleneksel yönetm geliştirme sistemlerinin en çok üzerlerinde durdukları nokta olan yetenek kıtlığı, yüzyılın ortasındaki imalatçıların montaj parçalarının sayısının birbirini tutmaması sorununa verdikleri öneme benzer. Eğer bir şirket yeterince becerikli proje müdürü yetiştirememişse, ya tecrübesiz insanlara yeni roller vermeleri ya da projeden vazgeçmeleri gerekirdi ve sonuçta potansiyel gelirlerinden mahrum kalırlardı. Ancak o zamanlar tahminlerde bulunmak bugüne kıyasla çok daha kolaydı, mükemmel olmadıkları için de ileride kıtlık yaşamaktan kaçınmanın tek yolu olarak yetenek talebi tahminlerini gereğinden büyük tutuyorlardı. Eğer herhangi bir süreçte bir yetenek fazlası ortaya çıkarsa, onu denetmenlik mevkiinde park etmek oldukça kolaydı, tıpkı gereğinden fazla gelen bir montaj parçasının zamanı gelinceye kadar rafa kaldırılıp bekletilmesi gibi. Bir organizasyonun insan-sermayesi arzı dolabına benzer bir sisteme sahip olmasını önermek biraz absürd gelebilir ancak bu düzen, organizasyon-adamı periyodunda aşırı boyutta yaygındı.

Günümüzde büyük bir yetenek deposu tutmak oldukça pahalı bir envantere sahip olmak haline geldi. Üstelik bu envanterin kapıdan çıkıp gidebileceğini de dikkate almak gerekir. Aslında hırslı yöneticiler, bunu yapmak istemezler ve yapmak zorunda da kalmazlar, sadece depodaki yerlerinde oturup beklerler. Watson Wyatt danışmanlık firmasının araştırmalarına göre, işin kötüsü, daha önceden bir eğitim almış insanlar ayrıldıklarında bu kazandıkları yeni becerileri kullanarak çok daha iyi fırsatlar yakalayabileceklerini düşündüklerinden kamptan sıvışmaya çok daha meyillidirler.

Daha ucuz ve daha az yıkıcı etkileri olabileceğini düşündüğümüz yerlerde dahili yetenek geliştirme çabaları halen akla uygun gelmektedir. Ancak dışarıdan yetenek transferi hem çok daha hızlı hem de çok daha uygun olabilir. Bu yüzden en mükemmel yaklaşım, her ikisinin bir kombinasyonundan oluşan bir çözümü kullanmaktır. Karar verilmesi gereken nokta ise her birinden ne kadar kullanılacağıdır.

İşe koyulmak için öncelikle yetenek talebini kesin olarak tahmin etmemiz gerektiğini söyleyen fikirden vazgeçmemiz ve onun yerine tahminlerimizin, özellikle de uzunvadeli olanların, hiçbirzaman kusursuz olamayacağı gerçeğini kabullenmemiz gerekir. Herhangi bir ürünün, sürekli değişen organizasyonel yeniden yapılanmalarda ve stratejilerde, bir yıl sonra göreceği talebi tahmin etmenin başarı oranının ancak yüzde 33 oranında kaldığı gerçeğini göz önüne alarak, şirketin tamamının birkaç yıl sonraki yetenek talebini şimdiden tam olarak tahmin edebilmekten bahsetmek hayal kurmaktan öteye geçemez.

Capital One ve Dow Chemical gibi öncü kurumlar artık uzun vadeli yetenek tahminleri yapmaktan vazgeçtiler ve kısa vadeli simülasyonlara yöneldiler: Aktif yöneticiler, işletmenin önümüzdeki birkaç yıl boyunca ihtiyaç duyacağı yetenek talebi tahminlerini yetenek planlayıcılarına verirler; planlayıcılar ise kendilerine bu gereksinimlere göre yetenek bazında neye ihtiyaçları olduğunu söyleyen sofistike bir simülasyon yazılımı kullanırlar. Sonra bu süreci, farklı varsayımlarla tekrarlayarak yetenek tahminlerinin ne kadar isabetli olduğunu kestirmeye çalışırlar. İlgili yetenek gereksinimleri çok fazla çıkan yöneticiler genellikle iş planlarını yeniden gözden geçirmek zorunda kalırlar.

Operasyon müdürleri, talep belirsizliğini yönetmenin en önemli kısmının, gereğinden fazla ya da az tahminlerde bulunmakla ilgili maliyetlerden kaynaklandığını iyi bilirler. Ancak, gereğinden fazla yetenek geliştirmeye karşılık gereğinden az yetenek geliştirmiş olmanın maliyeti nedir? İşgücü planlayıcıları geleneksel olarak her iki durumda da hem maliyetlerin hem de risklerin eşit olacağını varsayarlar: bu şu anlama gelmektedir, eğer önümüzdeki yıl boyunca 100 adet bilgisayar programcısına ihtiyacımız olacağını planlamış ve yıl sonunda 10 tane fazla veya 10 tane eksik programcı olduğunu belirlemişsek her iki durumun da olumsuz etkisi aynı olacaktır.

Ancak, bu öneri, pratikde nadiren bu şekilde işler. Ve 1950’lerin şartlarının aksine, bugün çalışanlar işlerinden çok kolay ayrılabildiklerinden dolayı aşırı tahmin yapmanın riski düşük tahmin yapmaktan çok daha büyüktür. Eğer gerekecek olanın altında tahmin yapmışsak, açığı kapatmak için pazardan kolaylıkla yetenek bulunabilir. İşe alma başına maliyet, çalışanın yeteneği hakkındaki belirsizlikle birlikte elbette daha büyük olacaktır ancak bu maliyetler çalışanları elde tutmanın maliyetiyle kıyaslandığında daha sınırlı kalacaktır. Madem ki, gereğinden fazla tahmin yapmanın maliyeti daha yüksek, o zaman biz de 100 programcıdan daha az yeteneği geliştirmek istemeli ve bir şekilde eleman açığımız olacağını bekleyerek ileride pazardan transfer yapmak zorunda kalacağımızı planlamak zorundayız. Eğer 100 kişilik tahminimizin kesinleşecek bir öngörü olduğunu düşünüyorsak gerçek talebi aşmamak için içeriden 90 kişiyi yetiştirmeli ve dışarıdan da 10 kişiyi transfer edeceğimizi planlamalıyız. Eğer tahminimizin çok da gerçekçi olmadığını düşünüyorsak, o zaman daha az insanı mesela 60 kişiyi yetiştirmeyi ve kalanını da dışarıdan transfer etmeyi istemeliyiz.

Yapmanın ve satınalmanın getirilerini ve götürülerini değerlendirebilmek için aşağıdaki bilimsel tahmin yöntemlerinden faydalanılabilir:

• Bu yeteneğe ne kadar süre boyunca ihtiyacınız olacak? Yeteneğe ne kadar uzun süre ihtiyacınız olacaksa dahili geliştirmeye yapacağınız yatırımın kendini geri ödemesi de o kadar kolay olacaktır.
• Bu yeteneğe ihtiyaç duyacağınız süreyi ne kadarlık bir doğruluk oranıyla tahmin ettiniz? Tahminin doğruluk oranı azaldıkça dahili geliştirmenin ve dolayısıyla dışarıdan transfer yapmanın maliyeti ve riski de o derece artacaktır.
• Zorunlu iş becerilerine sahip olmayan adaylar için özel bir geliştirme sürecine yatırım yapmanıza gerek kalmadan, bunları işte çalışırken öğrenebilecekleri, beceri ve görevlerin tanımlandığı hiyerarşik bir yapınız var mı? Özellikle işlevsel alanlarda bu durumla çok sık karşılaşınılır. Bu yapı ne kadar sağlam kurulmuşsa yeteneklerin içeriden yetiştirilmesi de o kadar kolay olur.
• Organizasyonun mevcut kültürünü korumak ne kadar önemli? Özellikle üst düzeylerde dışarıdan yapılan transferlerde, yeni gelenler yeni normlar ve değerlerle birlikte geleceklerinden şirket kültürünü değiştirmeye başlarlar. Eğer şirket kültürünün değişmesi zaten istenen bir şey ise dışarıdan yapılan bir atama bu isteği gerçekleştirecektir, ancak bu değişim bazen hiç de önceden arzulanmadığı yönde olabilir.

Bu sorulara verilecek yanıtlar, aynı şirketteki farklı işlevsel alanlar ve farklı görevler için birbirinden tabantabana zıt olabilir. Örneğin, alt düzey işlerde zorunlu beceriler zaten kolaylıkla bulunabildiğinden açık pozisyonlar kısa sürede ve ucuz bir yoldan doldurulabilir ve gereğinden az tahmin yapmanın maliyeti de oldukça düşüktür. Üst düzeyde beceriler isteyen pozisyonlar için ise gereğinden az tahmin yapmanın maliyeti yüksektir çünkü dışarıdan transfer yapmak için bir kelle avcısı şirkete para ödemek, belirli bir transfer ücreti vermek, ve belki de yeni işe aldığınız kişinin ortama entegrasyonuyla ilgili ekstra maliyetlere katlanmak zorunda kalırsınız ve ayrıca uyumsuzluk yaşaması gibi riskleri de göze almanız gerekir.

2.Prensip  Yetenek Talebindeki Belirsizliğe Uyum Sağla

Eğer üretiminiz için gerekli tüm bileşenleri toptan alıyor ve onları uzaktaki depolarda saklıyorsanız, muhtemelen kendinize yıllar boyu üretim yapacak kadar hammaddeyi de satın alıyor ve gelecek yıllardaki talebi de tahmin edebiliyorsunuzdur. Ancak, eğer bileşenleri ve hammaddeleri küçük lotlar halinde sık sık satın alıyorsanız talebi de o kadar kesin tahmin etmenize gerek kalmıyor demektir. Aynı prensip, şaşırtıcı bir şekilde, yetenek tahmininde zaman diliminin kısaltılmasında da çeşitli yollardan uygulanabilir.

Yeni mezunlardan oluşan bir aday grubunun organizasyonunuza katılmasıyla doğacak problemleri bir düşünün. Üniversitelerden yeni mezun olmuş insanları işe alan şirketlerde, aday havuzunun tamamı bir kerede yani Haziran ayında işe başlatılır. Şimdi onların belirli bir yönlendirmeden geçirildiklerini, eğitim sınıflarında zaman harcadıklarını ve sonra gelişmeye yönelik rollere kaydırıldıklarını varsayın. Eğer bu grupta 100 kişi varsa, o zaman organizasyonda da maliyetlerin kısılması veya yeniden yapılanma gibi şirketi baskı altına alabilecek meydan okumalarla başa çıkılmasını gerektiren 100 farklı gelişmeye yönelik rol olması gerekir.

Ancak, doğrusu üniversiteden yeni mezun olanların çoğu mezuniyetten hemen sonra iş hayatına atılmak istemezler. Bu yeni grubu, ikiye bölerek, 50’sini Haziran’da geriye kalan 50’sini de Eylül’de işe başlatmak o kadar da zor değildir. Programımızda böylece sadece 50 adet role ihtiyacımız olur ve 3 ay sonra yeni işe alınacak 50 kişi geldiğinde de diğerlerine rotasyon uygulanabilir. Haziran grubu, rol merdivenlerinin sonuna geldiğinde, Eylül grubu rol merdivenlerine ilk adımlarını atarlar. Böylece Eylül ayında organizasyonda sadece Haziran grubundaki 50 kişi için kalıcı birer pozisyon ayarlanmasına ihtiyaç olur. Daha da önemlisi, sık aralıklarla gelen küçük aday grupları sayesinde bu bireylerin tüm kariyerlerine yönelik talep tahminleri çok daha kısa dönemler için yapılabilir. Bu tip belirleme şekli sadece daha isabetli olmakla kalmaz aynı zamanda ilk gelişmeye yönelik atamaların bir sonraki atamalarla olan koordinasyonunu da mümkün hale getirir, örneğin deneme mühendisinden, mühendise ve sonra da kıdemli mühendise ve baş mühendise geçilmesi gibi.

Daha kısa vadeli ve hassas tahminler yapmanın yararlarından faydalanmanın bir başka yolu da uzun eğitim programlarını, her birinin kendine has tahminleri olacak şekilde ayrı parçalara bölmektir. Bu alanda  başlanabilecek en iyi yer, bazı şirketlerin halen sunmakta olduğu işlevsel temelli dahili yetiştirme programlarıdır. Bu programlarda çoğunlukla, işleve özel malzemelerle birlikte genel yönetim veya iletişim kurma becerileri gibi genel sorunlar adreslenir. Çalışanların işletmenin tüm fonksiyonları hakkında önce genel bir eğitimden geçirilmesi ve sonra da uzmanlaşmaması için hiçbir neden yoktur. Eskiden üç senede verilen fonksiyonel bir eğitim programı pekala 18 aya da sığdırılabilir. Herkes, ilk dersi bitirdikten sonra, organizasyon her bir fonksiyonel alan için gereken talep tahminini yeniden oluşturabilir ve adayları bu öngörüsüne göre dağıtabilir. Fonksiyonel programların süresi yarı yarıya azaltıldığından yapılan her bir tahminin doğrulanma süresi de yarı yarıya kısaltılmış ve isabet oranı arttırılmış olacaktır. Genel becerileri herkese aynı anda öğretmenin bir başka avantajı ise eğitime gereğinden fazla yatırım yapılmasının önüne geçilmesidir.

Yetenek yöneticilerinin, tedarik zinciri yöneticilerinden ödünç alabilecekleri bir başka risk azaltma stratejisi de portföy prensibi uygulamasıdır. Finans alanında, portföyde tek çeşit aktif tutmanın yol açtığı en büyük sorun, bir kişinin zenginliğinin sadece o aktifin değerindeki dalgalanmalara bağlı olmasındadır ve bu yüzden de yatırım danışmanları bize portföyümüzde birden fazla türde aktif bulundurmamızı tavsiye ederler. Tıpkı tedarik zinciri yönetiminde olduğu gibi tek bir tedarikçiye bağlı kalmak, olağanüstü riskli olabilir.

Bir yetenek yönetimi uygulaması için gözünüzün önüne, her bir departmanının kendi kar ve zararından sorumlu olduğu ve kendi yetiştirme programlarını kendi başlarına düzenlediği, çok büyük ve bir o kadar da bağımsız yönetilen organizasyonlarda yaşananları getirin. Bu şartlarda herhangi bir departmanın gerçek talebi yansıtacak şekilde doğru sayıda yönetici tahminini planlama ihtimali son derece zayıftır. Bazıları aşırı, bazılarıysa eksik tahminlerde bulunacaktır. Ancak, eğer bu bütün ayrı programlar tek bir program dahilinde konsolide edilebilselerdi, tıpkı hisse senedi portföylerinde kaybettiren hisselerin zararının kazandıran hisselerin karıyla kapatılması gibi, bir departmanın aşırı tahminlerini diğer bir departmanın eksik tahminleriyle dengelemek mümkün olabilirdi. Hal böyleyken bağımsız programlarda gereksinim duyulan altyapı ve tekrar tekrar yapılan işler kadar, büyük şirketlerde halen bağımsız yetiştirme programlarını sürdürmenin anlamını çözmekte de insan bir hayli zorlanıyor. Bazı şirketler gerçekten tüm departmanlarını kapsayacak şekilde bir yetenek havuzu kuruyorlar: çalışanlarını bir dizi göreve hazırlayacak şekilde geniş ve kapsamlı bir yetiştirme programına tabii tutuyorlar. Uyum, mükemmel olmayabilir ancak bu firmalar, just-in-time kavramına çok yakın bir yetiştirme programı uygulamış oluyor ve biraz koçlukla da aradaki boşlukları kapatabiliyorlar.

3.Prensip  Çalışanları Geliştirme Yatırımlarının Geri Dönüşünü Hızlandır

Dahili yetiştirmenin, şirket açısından yönetim yeteneği üretmenin tek yolu olduğu durumlarda, şirketler bu işin maliyetine vermeleri gerekenden çok daha az önem verdikleri için mazur görülebilirler. Hatta oldukça pahalıya patlayan geliştirme programlarını, iş yapmanın kaçınılmaz bir maliyeti olarak bile düşünmekte haklı olabilirler..Ancak günümüzün yetenek havuzlarının sadakatini azaltan aynı dinamikler, şirketlere çalışanların eğitimine harcanan parayı azaltabilmelerini ve dolayısıyla da tıpkı herhangi bir AR-GE çalışmasında olduğu gibi geliştirmeye yapılan yatırımların geri dönüş hızınu arttırabilecek fırsatlar da sunmaktadır.

Belki de bu meydan okumaya en iyi yaklaşım biçimi, çalışanları maliyetlere ortak etmek olabilir. Açık pazar ortamında zaten tecrübelerini nakde dönüştürdüklerinden, kendi gelişimlerinden en karlı çıkanlar yine çalışanların kendileri olmaktadır ve bu yüzden de onlardan gelişim programına katkıda bulunmalarını istemek son derece mantıklıdır. Birleşik Devletler’deki yasalara göre saat ücretiyle çalışanlardan, mevcut işleriyle ilgili herhangi bir eğitim masrafı kesintisi yapılmasına izin verilmemektedir. Ancak, saat ücretlilier için bile, çalışanlardan gelecekte alacakları rollere ilişkin verilecek eğitimler üzerinden katkı payı alınmasını yasaklayan bir kanun bulunmamaktadır.

İnsanlar, yaptıkları işin yanı sıra, gönüllü olarak aldıkları eğitim projelerinin maliyetini paylaşabilirler. Farzedin ki adaylar, her ay alışıldık işlerinden biraz daha fazla iş yapıyorlar ancak ücretleri artmıyor, bu geliştirme projelerine ücretsiz olarak katılıyorlar, onların açısından en ufak bir yatırım söz konusu olmuyor. Pittsburgh merkezli PNC Financial Services, gelecek vaad eden çalışanlarına, hatta bazen yaptıkları işle hiç ilgisi olmayan, lider-ekiple yapılacak projelere gönüllü olma fırsatı sunan birkaç şirketten biri. Bu şekilde şirketteki liderlerle iletişim kurabiliyor, kapsamlı bir deneyim kazanabiliyor ve mükemmel profesyonel bağlantılar oluşturabiliyorlar ki bu kazanımların her biri önlerindeki yıllarda fazlasıyla işlerine yarayacak deneyimler. Ancak bunun karşılığını kendi değerli zamanlarından vakit ayırarak ödüyorlar.

İşverenler, çalışanlarını en azından belirli bir dönem boyunca, daha uzun süreler işyerlerinde alıkoyarak geliştirme yatırımlarının geri dönüşünün artmasını sağlayacak yöntemleri kullanmaya giderek daha fazla ikna oluyorlar. ABD’li işverenlerin yaklaşık yüzde 20’si, artık çalışanlarına, belirli bir zaman diliminden daha kısa bir sürede işten ayrılmaları halinde eğitim masraflarını ödeyeceklerine dair bir sözleşme imzalamaları karşılığında kimlerin eğitim ve geliştirme deneyimi almak istediklerini soruyor. Tıpkı karbon krediler pazarında olduğu gibi, bu yöntem daha önce hesaba katılmamış bir maliyete parasal bir değer yükleme etkisi yaratıyor. Bu uygulama özellikle Singapur ve Malezya gibi ülkelerde çok yaygın: Çalışanlar sık sık nedensiz bir şekilde işten ayrılır ancak bunun bedelini eskisinin yerine yeni işveren öder.

Daha da enteresan bir uygulama ise çalışanların işten ayrılmış oldukları durumda dahi işverenin aradaki bağı koparmamak için ufak tefek yatırımlarını sürdürmeye gayret göstermesidir. Örneğin, Deloitte, eski kalifiye çalışanlarını firmadaki önemli geliştirme programlarından haberdar eder ve onların şirketle aralarındaki güven ilişkisinin kopmamasını sağlar. Bu bireyler günün birinde iş değiştirmeyi akıllarına getirdiklerinde, bu işyeri neden halen bağlarının sürdüğü Deloitte olmasın ki şeklinde düşünürler. Ve zaten hem şirket hem de çalışan birbirleriyle olan bilgilenmelerini sürekli güncel tuttuklarından, her an tekrar bir araya rahatlıkla gelebilirler.
4.Prensip  Yatırımlarını İşveren-Çalışan Çıkarlarını Dengeleyecek Şekilde Koru

Kuşkusuz yetenek taşınabilirliğinin en olumsuz taraflarından biri, dahili geliştirme modelinin altın çağlarında asla olmadığı gibi yönetim geliştirmenin, meyvalarını çok çabuk çürütmesindedir. Eskiden müdürler ve yöneticiler, kariyer kararlarını verirken çalışanları, arkadaşlık yaptıkları insanları ve işi dikkate alırlardı. Organizasyon-adamı döneminde ise, organizasyonun uzunvadeli yetenek ihtiyaçlarını karşılamak için hangi adayın hangi deneyime ihtiyacı olacağına şirket karar verirdi. Çalışanların, ya hiç ya da çok az söz söyleme hakları olurdu. Önerilen bir pozisyonu reddetmek ise kariyerini bitirmek anlamına gelirdi.

Günümüzde çalışanlar artık kendilerine şirket içinde istedikleri işi alamadıklarında masalarını toplayıp derhal ayrılabiliyorlar ve en büyük özgürlüğe de en yetenekli olanlar sahip. Geçenlerde işbaşvurusu takibi yapan bir şirket olan Taleo’nun yaptığı bir araştırmaya göre şirketlerin yüzde 80 gibi bir çoğunluğu bugün işyerinde sadakati arttırmak için satranç-ustası modelinden, çalışanların açık pozisyonlara başvurmalarını kolaylaştıran ve boş pozisyonların öncelikle şirket içinde çalışanlara önerilmesini sağlayan dahili iş heyetleri modeline doğru geçiyorlar. Örneğin Dow Chemical, böylesi bir dahili heyet modeline geçerek şirket içindeki sirkülasyon oranını yarı yarıya düşürmüş durumda.

Bu tip düzenlemeler, kaçınılmaz olarak kariyer yönetimi sorununu çalışanların sırtına yüklemiş oluyor. Sonuçta işverenin dahili yetenekler üzerinde çok az kontrolü kalıyor. Çalışanların seçimleri, işverenin çıkarlarıyla aynı hizada olmayabilir ve dahili çatışmalar artabilir zira bugün ABD’deki işverenlerin yarısından çoğu çalışanlarının şirket içinde yeni bir göreve geçmek için müdürlerinden izin alması gerekmediğini düşünüyor.

Yani şirketler açısından kendi yönetim geliştirme yatırımlarını korumanın daha etkin yollarını bulmak artık çok daha zorunlu bir hale gelmiş durumda. Burada asıl kilit nokta, tüm tarafların çıkarlarını dengeleyebilecek çözümler üzerinde yapılacak müzakereleri sürdürmektir. Mckinsey’in taraflar için geliştirdiği bir düzenlemede, sadece tarafların internetde yayınlanan projeler hakkındaki tercihlerini sıralamalarına değil aynı zamanda projeleri yönlendiren prensiplerin de tarafları nasıl sıralandırdığına itibar ediliyor. Kaynakların dağıtımında nihai karar ise bir yandan her bir tarafın beceri setlerini en iyi şekilde geliştirebilecekleri görevleri seçen diğer yandan da her iki tarafın da tercihlerini değerlendirmeye çalışan üst seviye bir ortak tarafından veriliyor. Mesela Bear Stearns’de, bir çalışanın şirket içinde başka bir göreve geçmek istemesi sonucunda müdürler arasındaki çekişmeleri müzakere etmek için bir arabuluculuk bürosu kurulmuş durumda.

İşverenlerin, çalışanların, ve geniş toplumsal kesimlerin yetenek sorunları, birbirleriyle içiçe geçmiş durumdadır. İşverenler, ihtiyaç duydukları anda ihtiyaç duyacakları becerileri bulmak ve kendilerine karşılayabilecekleri bir bedelle sunulmasını ister. Çalışanlar, terfi şansı ve kendi kariyerleri üzerinde söz sahibi olmak ister. Onların içindeki yaşadıkları toplumsal kesimler ile bir bütün olarak ekonomi ise özellikle de yönetim alanında yoğunlaşmış ve ancak bir şirket içerisinde kazanılabilecek yüksek beceri seviyelerine gereksinim duyar.

Genellikle birbiriyle çatışan bu arzular, mevcut yetiştirme uygulamaları ile adreslenemezler. Organizasyon-adamı sistemi ve lisanı, aslında çok az şirket onu uyguluyor olması gerçeğine rağmen ısrarla sürdürülmektedir; en basit anlamıyla bir alternatifi yoktur. Lisanı, mühendislikten gelir ve kökleri, modası geçmiş bir düşünce tarzı olan, planlayarak her şeyi başarabiliriz anlayışına dayanır. Ancak eski bir paradigmayı kaldırıp atmadan önce ortada alternatiflerinin olması gerekir, birilerinin çıkıp da eski sisteminin adresleyemediği meydan okumaları adreslediğini iddia ettiği bir şeyler sunması gereklidir. Eğer bu eski paradigmanın lisanı, mühendislik ve planlama ağırlıklıysa, o zaman yeni olanın yani talebe-göre-yetenek sisteminin lisanının, belirsizlikten kaynaklanan meydan okumalarla daha iyi başa çıkabilecek pazar ve operasyon temelli araçlarla yönlendirilmesi gerekir. Talebe göre yetenek, işverenlere yetenek ihtiyaçlarını yönetme metodları sunarak ve yetiştirmeye yaptığı yatırımların geri dönüşünü hızlandırarak, çalışanların ve işverenlerin çıkarlarını dengelemenin ve toplumdaki beceri seviyesinin yükseltilmesinin bir aracı olma işlevini görür.

Talebe-göre-yetenek sisteminin lisanını, belirsizliklerden kaynaklanan meydan okumalarda işe yarayan, operasyon-temelli araçlar yönlendirir.

Yetenek Yönetiminde Uygulanan Operasyon Prensipleri

Yetenek yönetiminde tedarik zinciri perspektifi, dört temel prensibe dayanır; ikisi, talebin belirlenmesiyle ilgili riskleri adresler ve diğer ikisi de arz tarafındaki belirsizlikleri adresler.

1.Prensip  Riski Yönetmek için Yap ve Satınal
Aşırı sayıda yetenek bulundurmak oldukça pahalıya patlar, o yüzden şirketler ileride neye ihtiyaçları olacağını belirlerken cimri davranmalı ve herhangi bir açıkla karşılaşma ihtimallerine karşılık da dışarıdan transferler yapmayı planlamalıdırlar. Bazı pozisyonlardaki boşlukların, dışarıdan yapılan atamalarla doldurulması kısmen daha kolaydır, bu yüzden firmaların biricik kaynaklarını, geliştirme sürecinde dağıtırken birkaç kere düşünmeleri şarttır: Yetenek yönetimi, herhangi bir mevki değildir, bir yatırımdır.

2.Prensip  Yetenek Talebindeki Belirsizliğe Uyum Sağla
Talepteki belirsizlik, müdahale edemeyeceğiniz bir parametredir ve akıllı şirketler bu gerçeğe uyum sağlamanın yollarını bulurlar. Yaklaşımlardan biri, yetiştirme programlarını kısa ünitelere bölmek olabilir: Yönetici stajyerlerini, üç yıllık bir fonksiyonel eğitim programından geçirmek yerine mesela herbir fonksiyonel birimden seçeceğiniz çalışanları 18 aylığına sadece genel yönetim becerilerinin öğretildiği bir kursta toplayın ve sonra onları uzmanlaşmaları için kendi fonksiyonel birimlerine geri gönderin. Diğer bir seçenek olarak da organizasyon genelinde, ihtiyaç duyuldukça iş birimleri arasında dağıtımı yapılabilecek bir yetenek havuzu yaratma fikri düşünülebilir.

3.Prensip  Çalışanları Geliştirme Yatırımlarının Geri Dönüş Hızını Arttır
Geliştirme yatırımlarının geri dönüşünü hızlandırmanın bir yolu, çalışanları yetiştirme maliyetlerine ortak etmekten geçer. Çalışanlardan, gönüllülük temelinde, ekstra görevler üstlenmeleri istenebilir. Bir başka yaklaşım ise eski çalışanlarla, bir gün şirkete geri dönerler ve becerilerine yaptığınız yatırımları geri getirirler umuduyla ilişkileri sürdürmek olabilir.

4.Prensip  Yatırımlarını İşveren-Çalışan Çıkarlarını Dengeleyecek Şekilde Koru
Her ne kadar tartışmalı olsa da iyi bir çalışanın, organizasyondan ayrılmasının temel nedeni olarak başka bir yerde çok daha iyi fırsatlar bulması gösterilir. Bu durum da yetenek geliştirme sürecini, çürüyebilen bir ticari mal konumuna getirir. Geliştirme çabalarınıza yaptığınız yatırımları korumanın kilit noktası, çalışanları terfi kararlarına ortak ederek, işveren ve çalışanların çıkarlarını mümkün olduğunca dengelemeye gayret göstermekte yatar.

Peter Cappelli (cappelli@wharton.upenn.edu), Philadelphia’daki Pennsylvania Üniversitesi Wharton Okulu’nda İnsan Kaynakları Merkezi direktörü ve George W. Taylor İşletme Profesörüdür. HBR’de yayınlanan birkaç makalenin ve bu makalede sunulan fikirlerin daha da geliştirildiği, Harvard Business School Yayınları tarafından önümüzdeki günlerde piyasaya sürülecek Talebe göre Yetenek isimli kitabın yazarıdır.

  

Etiketler:

İsminiz:

Yorumunuz:


FOTO HABER