Yenilikçi Yaklaşım

“Tünel vizyonu tuzağı” Çoğu yönetici, başarılı bir liderliğin anahtarının, uzun dönemli bir vizyon sahibi olmak ve bunu çalışanlara göstermek olduğuna inanır. Bu kimi zaman bir &#8220...

1.07.2006 03:00:000
Paylaş Tweet Paylaş

“Tünel vizyonu tuzağı”

Çoğu yönetici, başarılı bir liderliğin anahtarının, uzun dönemli bir vizyon sahibi olmak ve bunu çalışanlara göstermek olduğuna inanır. Bu kimi zaman bir “misyon cümlesi”,  kimi zaman da “stratejik niyet” ya da “kurumsal hedef” olur. 

Uzun dönemli vizyonların, hepimizin bildiği gibi, belirgin kimi avantajları vardır. Organizasyonu paylaşılan bir yön duygusuna sokar ve insanlara bir vizyona ulaşmaları doğrultusunda enerji verir. Yönetim alanında kalem oynatan yazarların çoğu uzun dönemli vizyonun yararlarına dikkat çekse de, onun ne gibi riskler barındırdığı hususuna pek değinmezler. Bu risklerden biri de, “tünel vizyonu tuzağı” adını verdiğimiz, yöneticilerin uzun vadede tek bir vizyona sabitlenmesi ve bugün için yeni açığa çıkabilecek durumları kaçırması riskidir. Bu risk, özellikle hızla değişmekte olan ortamlarda, Çin, Hindistan, Brezilya gibi yükselmekte olan piyasalarda, yazılım gibi teknoloji yoğun  sektörlerde ve bilgi teknolojisi, eğlence, iletişim ve elektronik gibi farklı sektörlerin yer değiştirdiği kesişim kümelerinde, daha keskin bir biçimde çıkar ortaya.

Şimdi, bu “tünel vizyonu tuzağı”na av olarak yakalanan başarılı kimi şirketlerin durumlarına bakalım:

1. Risk: Mevcut durumdan çekilmek
Yöneticilerin ve çalışanların bakış açısını uzak bir geleceğe sabitlemek, bugünkü koşullarda açığa çıkan fırsat ve tehditlerden de uzaklaşmalarını sağlar. Uzun vadeli hedeflerin çekim gücü bazen öylesine güçlüdür ki, Microsoft gibi önde giden şirketler bile bu çekimden kendilerini kurtarmakta güçlük çekerler.

Microsoft’un ilk dönem vizyonu, her ev ve sırada, içinde Microsoft yazılımlarının bulunduğu bir bilgisayar bulunması şeklindeydi. Başlangıç noktası için çok yerinde bir vizyondu: Özlü, açık, tüm çalışanların anlayabileceği ve kendi işleriyle bağlantısını kurabilecekleri bir hedef. Ancak, daha sonraları PC’ye dönük bu odaklanma yüzünden yöneticiler şirket için büyük öneme sahip bir trendi kaçırdılar: İnternetin devasa büyümesi. Bill Gates’in 1995’teki ünlü konuşmasına kadar Microsoft, web’in ortaya çıkışına yanıt ürütemedi.

1999’da yaşanan büyük bir yeniden yapılanmanın ardından Microsoft daha önceki kristal berraklığına sahip vizyonunu bir kenara bıraktı ve onun yerine şöyle bir çağrı koydu: “Öyle bir dünya ki, insanlar istedikleri şeyi, istedikleri zaman ve istedikleri yerde yapabilecekleri herhangi bir hesaplama cihazını kullanabilmeliler.” Bu vizyon epey belirsiz ve şirketi yine bir “tünel vizyonu”na kilitleyebilecek küçük riskler de barındırıyor.  Aynı şekilde, çalışanları ortak bir amaç etrafında birleştireceğe de pek benzemiyor.

2. Risk: Çok erken ve çok fazla bahse girmek

“Tünel vizyonu tuzağı”, yöneticilerin kendi vizyonlarıyla ilgili çok erken ve çok ağır kimi iddialar taşımalarına da yol açabilir. Samsung Group’un durumu buna örnek gösterilebilir. 1992’de şirketin başkanı Lee Kun Hee, babasının uzun yıllardır yaşattığı bir rüyayı hayata geçirmek için şirketi otomotiv endüstrisine soktu. Samsung Motors’un 2010 yılında dünyanın en büyük on otomobil üreticisi arasında olacağı iddiasını da ortaya attı.

Şirketin kaynakları bu hedefe ayrıldı, araştırma ve tasarım tesislerinin açılması, temiz teknoloji kullanılması ve robotlara dayalı bir üretim için ağır kimi borçlanmalara gidildi. Samsung’un diğer sektörlerdeki başarılı üst düzey yöneticileri de işin başına getirildi. Çoğu uzman, bütün kaynaklarını buraya bağlamadan, şirketin bir ortak teşebbüs ya da ittifakla sektöre girmesini önerirken, Lee kendi belirlediği vizyonun peşinden gitti. Sonuçta, ilk otomobilin fabrikadan çıktığı 1998 yılından sonra, Samsung Auto ciddi kayıplarla karşılaştı. Birkaç yıl içinde de Samsung otomobil işinden çıkmak zorunda kaldı. 

3. Risk: Yanlış bir güvenlik hissine kapılmak

Belirgin ve açık bir vizyon sahibi olmak, yöneticilerin ve çalışanların, geleceğin öngörülebildiği bir dünyada yaşadıklarına inanmaları sonucunu da doğurabilir. Çalışanlar genelde yukarıdan açık bir vizyon verilmesini ve değişen sektörde işlerin belirgin olmasını isterler. Ancak, onlara bu istediklerini vermek bazen felakete yol açabilir.

Eckhard Pfeiffer bu dersi, Compaq Computer’deki zorlu deneyimiyle öğrendi. 1991’de göreve geldiğinde çok net bir vizyonla işe başladı: 1996 yılında Compaq, pazar payı itibarıyla PC alanında bir numara olmalıydı. 1990’ların başı için düşünüldüğünde, IBM’in egemenliğindeki bir hayli rekabetçi bir sektörde, henüz beşinci sıradaki bir şirket için epey zorlu bir vizyondu bu.

Yine de Compaq, fiyat indirimleriyle, düşük kaliteli son ürünlerini piyasaya çıkararak ve dağıtım kanallarını genişleterek bu hedefe ulaştığında, çalışanlar başka bir net vizyon istediler. Pfeiffer onlara istediğini verdi ve 2000 yılında dünyadaki en büyük üç bilgisayar üreticisinden biri olma hedefini açıkladı. Yeni vizyon da çok netti ve yaşanan ilerleme gelir artışlarından ölçülebiliyordu.

Ancak, yeni vizyon rekabetçi ortamdaki büyük değişikliklerle birlikte geldi. Dell Computer’in düşük maliyetli, doğrudan satışa dayanan modelleri Compaq’ın marjlarını zorladı. Taşınabilir cihazlar, PC’nin egemenliğini alt üst etti. Ve büyük kurumsal müşteriler, tek bir bilgisayardan çok entegre çözümler istemeye başladı. Compaq’ın temel rakibi IBM, ürün satışından çözüm üretimine geçerek gerekli dönüşümü sağladı. Örneğin IBM’in CEO’su Lou Gerstner, IBM’in ihtiyaç duyduğu son şeyin bir vizyon olduğunu söyleyip “entegre müşteri çözümleri sağlamak” gibi daha belirsiz bir hedefle çıktı çalışanlarının karşısına. Sonuçta, Gerstner’in formülü bilgi teknolojileri sektörünün değişen koşullarına daha iyi uyum sağlarken, Compaq yolunu, Pfeiffer de işini  kaybetti.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz